前不久，我與三星電子(Samsung Electronics)公關部門的三位員工一起，乘坐一輛黑色奔馳客貨兩用車，前往位於韓國首爾以南約45分鐘車程的龍仁市。龍仁是一個本無特色但發展迅猛的城市，以觀光景點著稱，特別是那裡的愛寶樂園(Everland Resort)，這是韓國最大的主題樂園。不過，我們的目的地並不是愛寶，而是一處能帶來更多盈利的主題園區：三星人力資源發展中心。
這個發展中心的正式名稱是Changjo Kwan，翻譯過來的意思就是「創意學院」。這裡建築結構宏大，帶有傳統的韓國屋頂設計，周邊環境類似公園風格。在一處帶頂迴廊裡可以見到一幅刻在石片上的地圖，上面將地球分成兩部分：一部分是三星已開展業務的國家，地圖上這些國家都亮著藍燈；另一部分是三星將開展業務的國家，以紅燈表示。
現在，這幅地圖大部分被藍燈覆蓋。大廳裡，有用韓、英兩種文字鐫刻的標語：「我們將把我們的人才和技術奉獻於創造傑出產品和服務的事業，以此為構築更美好的全球大家庭做貢獻。」還有一幅英文標語寫著「加油！加油！加油！」
每年，會有超過五萬名員工在創意學院及其姊妹機構接受培訓。儘管每次培訓時間有長有短，但內容都是有關三星的方方面面：他們在這裡學習「3P」原則（產品、流程和人）；他們學習公司拓展新市場所需的「全球管理技能」；有些員工還會通過練習一起製作韓式泡菜來學習團隊合作和韓國文化。
他們會根據年資被分配在不同樓層的單人或公共課室，樓層則是以不同的藝術家來命名並選擇主題的。比如，在根據比利時超現實主義畫家馬格利特命名的樓層，地毯上有雲彩圖案，天花板上倒垂著檯燈。一處走廊的揚聲器播放著一位男子講韓語的錄音。一位三星員工說，「這是董事長几年前的講話。」她指的是71歲的三星電子董事長李健熙(Lee Kun Hee)。他拒絕了本文的採訪請求。雖然曾在2008年一度成為媒體熱點——那年他被控逃稅，後於2009年獲韓國總統赦免——不過平素的他一貫低調。
但是在三星內部除外，在那裡，他幾乎無處不在。除了創意學院走廊裡播放的講話錄音，實際上，三星的內部規章和外部戰略——從電視機應如何設計到公司的「危機永恆」哲學——統統是根據這位董事長的學說編撰和制定的。
自從李健熙1987年接掌公司以來，到去年三星銷售額增長了5775%，達1410億美元。以此收入衡量，三星當屬全球最大的電子企業。不過儘管業務觸角已遍布全球，但三星的形象仍不明朗。
人人都知道史蒂夫·賈伯斯(Steve Jobs)與蘋果公司或是盛田昭夫(Akio Morita)與索尼公司的故事，但如果談到三星和李健熙，你會想到什麼？有人或許會提起韓國政府對本土大企業的支持以及資金渠道的支持，但在三星內部，這還要從李健熙董事長和「法蘭克福廳」說起。
從表面上看，法蘭克福廳可謂其貌不揚：上世紀90年代初的經典裝飾風格，一張大桌子中央擺放著一束假花。但是，法蘭克福廳在創意學院的地位，就像克雷芒禮拜堂之於聖彼得大教堂，可謂精華中的精華。這裡不許拍照，人們在裡面會輕聲低語。實際上，它是嚴格按照德國一家酒店的一間普通會議室複製的。1993年，就是在那間會議室裡，李健熙召集手下管理人員，確定了三星的轉型計劃，使當時還只是一家二流電視機生產商的三星成為全球最大規模、最具實力的電子製造商。要實現這一目標，三星需要從一家高產低質的製造企業轉變為高質量企業，即使這需要犧牲銷售額也別無選擇。這意味著三星要走出韓國，放眼全球。
三星正擁有這樣的機會。雖然三星在電視機市場佔據主導地位，它的洗衣機也很暢銷，但真正使三星像迪士尼或豐田汽車一樣成為世界知名品牌的是其智慧型手機。也許三星現在還稱不上是蘋果那樣光芒四射的品牌，但它對抗蘋果的戰略正在取得成功——其Galaxy系列手機銷量已超過iPhone。除蘋果之外，三星或許是唯一一家只要發布新產品就能引得擁躉在店外排起長隊等候的品牌，3月14日其Galaxy S IV在紐約發售時便是如此盛況。過去三星推出新款冰箱時，這種景象從未出現過——雖然它針對韓國市場特製的泡菜冰箱相當出色。
三星電子是三星集團最大的一塊業務，而整個集團的產值佔到韓國國內生產總值的17%。三星在80多個國家僱用了37萬名員工，但沒有哪個國家像在其本國這樣，能感覺到它的無所不在。在韓國，三星儼然成了第二政府。
對於一位首爾居民來說，她可能出生在三星醫療中心，她可能住在由三星工程建設公司建造的公寓（這家子公司還建造了吉隆坡雙子塔和杜拜哈利法塔）。她的嬰兒床可能是進口的，也就是說，這張床可能是搭乘三星重工建造的遠洋貨輪而來。隨著她逐漸長大，她也許會看到一條三星壽險公司的廣告，這條廣告可能由三星旗下廣告代理公司第一企劃(Cheil Worldwide)製作。她穿的衣服可能來自三星紡織品子公司的Bean Pole品牌。當有親友來首爾玩時，他們可能住在新羅酒店，在新羅免稅店購物，它們也都是三星旗下公司。
最近幾十年，大多數發達國家已經不流行大型企業集團的模式。三星與Gulf+Western、Sunbeam及其他著名大集團的不同之處在於，它的專注和應變作風被發揮到了極致。「三星像個軍事化組織。」新加坡國立大學教授、《當索尼遇到三星》一書作者張世真(Chang Sea Jin)說，「公司CEO自行決定前進方向，無須經過討論，手下人只要執行命令就行了。」
「三星就像一隻上了發條的鐘表。」Sanford C.Bernstein分析師、2004—2010年期間曾在三星業務戰略部門間斷任職的馬克·紐曼(Mark Newman)說，「你必須遵守規則，否則，來自同事的壓力會讓你受不了。如果你不能遵照指令辦事，你在這家公司就待不下去。」
再來看看三星拓展新產品類別時所採取的嚴格程式。與LG、現代集團(Hyundai)等其他韓國大型企業集團一樣，第一步是從小做起：著手製造目標行業的關鍵零部件。最理想的情況是，這個部件需要比較高的製造成本，因為較高的進入門檻有助於限制競爭。
微處理器和存儲晶片就是兩個理想的選擇。「一家半導體材料工廠需要一下子投資20億-30億美元，而你不可能只建半個廠。」三星全球公關部門負責人Lee Keon Hyok說，「你要麼一次性建好整個廠，要麼就別建。」一旦工廠建成，三星就開始向其他公司銷售它生產的零部件。這使它得以了解整個行業的運作機制。
當三星決定擴大業務、與購買其零部件的這些公司展開競爭時，它會在工廠設施和技術上投入大量資金，使自身處於一個其他公司難以企及的高起點。去年，三星電子斥資215億美元用於資本性開支，較蘋果公司同期同類投資高出一倍以上。「三星在技術上下了大賭注。」紐曼說，「他們會做非常徹底的研究，然後孤注一擲。」
1991年，三星開始生產液晶面板並出售給其他電視機品牌。1994年，它開始生產iPod和智慧型手機等電子產品上使用的快閃記憶體。目前，三星是全球最大的液晶電視製造商，其快閃記憶體和RAM晶片的銷量也是世界第一。2012年，它超過諾基亞，成為全球頭號手機製造商。
在三星日漸崛起的同時，其往日的競爭對手卻在衰落，並且境遇往往令人感慨：摩託羅拉分拆了，其手持設備業務被賣給谷歌。受制於智慧型手機業務上的弱勢，諾基亞眼看著它在手機市場的長期霸主地位被日益蠶食。索尼和愛立信的合作關係宣告瓦解。Palm品牌被惠普收購後從此銷聲匿跡。黑莓在市場上繼續受到嚴密監視，沒有任何逃脫機會。在移動硬體領域，眼下只剩下蘋果和三星，還有一批處境絕望的、似乎已無機會擺脫「雜牌」地位的品牌。（原文刊載商業周刊中文版）
本文來源：網易科技報導 責任編輯： 王曉易_NE0011