記者 | 馬越
一進入夏天，便利店冰櫃裡的飲料更新得更為頻繁。一年的銷售旺季，每個品牌都不想錯過機會。而一身黑衣的竇靖童拿著黑色的「態度罐」，作為百事無糖可樂的代言人，拉開了百事這個夏天飲料大戰的序幕。
對於那些嚷著「三月不減肥，六月徒傷悲」的消費者來說，可樂的各種無糖或低糖版本，多少可以減輕一些喝「肥宅快樂水」的心理壓力。食品飲料的巨頭公司們，早在1980年代便開始著手研究，如何儘量不減少口味誘惑力的情況下，減少糖的使用，以此來迎合哪些對配料表越來越挑剔的消費者。
無糖可樂是代表，但百事試圖讓它的產品看起來「健康一點」的努力，還不止於此。
在2018年10月接替盧英德（Indra Nooyi），成為百事公司新任CEO的Ramon Laguarta，曾表示自己每天的早餐包括桂格燕麥和藍莓，而作為一個西班牙人，他還喜歡百事在西班牙推出的涼菜湯品牌Alvalle——健康生活方式的「人設」算是身體力行地給百事想要推廣的健康化品牌形象加分。
百事旗下的桂格燕麥花32億美元重金收購蘇打水機製造商SodaStream；收購主要生產蔬果乾的零食製造商Bare Foods；推出一項名為「營養溫室」（Nutrition Greenhouse）的孵化器計劃，用於發掘和支持食品飲料行業的新興品牌；旗下另一個孵化器The Hive收購了植物營養零食公司Health Warrior……
在過去的一年當中，百事公司在扶植小眾品牌上的做法，正在不斷顛覆這家大公司過去給你帶來的印象。
SodaStream
Health Warrior按照Ramon Laguarta的說法，他的目標是加速公司的整體增長，同時實現公司旗下營養健康的產品銷售增長的目標。到2025年，將超過其他產品組合。
我們曾經討論過，在歷史上很長一段時間裡，用碳酸飲料和薯片給你帶來「垃圾食品」印象的食品飲料巨頭，在健康化方向的不斷努力，其根源終究來自於消費市場的轉變——傳統的碳酸飲料不好賣了。口味更豐富、配料表也更健康的氣泡水、運動飲料、植物蛋白飲料等開始更多地出現在冰櫃裡，搶佔了原本屬於碳酸飲料的消費者。
美國飲料行業刊物《飲料文摘》（Beverage Digest）的報告顯示，整個碳酸飲料市場最早下滑的情況出現在1998年。中國市場碳酸飲料的持續下滑始於2000年。自2005年起，美國碳酸飲料銷量已經連續11年下跌。2015年，全球的人均碳酸飲料消費量已下跌至30年來的最低水平。
根據百事公司發布的2018財年業績，北美地區飲料銷量下降了1%，全年的有機增長率為0.5%，公司已經調低了2019年的營收預期。
大公司適時迎合消費者對健康的焦慮，和通過某種食品來「養生」的渴望，某種程度上推動了食品飲料大公司的這股健康化風潮，同時「無糖」「天然有機」「高蛋白」也成為一種時髦的營銷標籤。
百事的上一任CEO盧英德，把百事產品組合劃分為3類：「趣味類」（fun for you），代表產品是百事可樂、樂事薯片；「健康類」（better for you），代表產品是百事輕怡、立頓；「有益類」（good for you），代表產品是桂格燕麥、純果樂、高端水Lifewtr等。
百事產品組合按照《經濟學人》在2010年的說法，在20世紀90年代，幾乎所有的百事產品都「對你不利」，也意味著「給你帶來樂趣」——為了保持口感，含有大量的鹽、糖和脂肪。自2006年盧英德上任之後，百事的產品線開始變得多樣化，增加了果汁、堅果和燕麥片等等，百事的形象開始有了「健康」「有益」的標籤。
百事前任CEO 盧英德 圖片來源：視覺中國盧英德曾表示，健康有益類產品是百事「最大的增長機會」之一，研發費用從2006年的3.44億美元上升到2015年的7.54億美元。
截止2017年年底，百事公司的「健康類」和「有益類」產品佔所有產品比重的50%，在近十年來提高了12%。這類被稱之為「無負罪感」的產品，在2017年為百事貢獻了45%的收入。
但你可以發現的一個事實是，百事近年來推出或收購的品牌，有不少都十分小眾——譬如在2019年3月花2620萬美元收購的一個英國本土薯片小品牌Pipers Crisps；2018年10月收購的健康食品公司Health Warrior，主要生產以奇亞籽、南瓜籽等植物為原料的能量棒，以及其他植物蛋白食品——很難預料，它們會成為佳得樂、樂事那樣年零售額超過10億美元的大品牌。
製造「小而美」的爆款產品，正是大公司的商業策略。
隨著消費者需求的多樣化，市場上十億甚至百億規模的品牌會減少，取而代之的是更多小眾品牌來滿足消費者個性化的需求。百事正是通過孵化和收購小品牌，特別是帶有創新和健康標籤的，以激活新的增長點，同時還能彌補大眾化產品的市場空白。
根據歐睿國際的分析，健康類產品的增速預計會高於常規產品，亞太是最大的健康類產品消費地區，而北美則是健康類產品創新最活躍的地區。
不過按照傳統的機制流程來說，想要快速靈活地製造小而美的爆款產品，大公司往往會存在一定的體制缺陷。
「回顧過去5年的飲料業務，事實上我們曾經發展過一些很有潛力的產品，對於任何一個創業公司來說都可以算作爆款，」盧英德在2018年第二季度財報會議上說，「但在百事，這些產品必須經過DSD系統（direct store delivery，即供應商不通過物流中心，直接把貨品配送至零售終端，也是百事最為重要的一種分銷模式），除非它們可以在前12-18個月達到高端水LIFEWTR或氣泡水bubly那樣的銷售成績，否則我們就不能支持這個產品。」
這也意味著，大公司嚴格的「出道」條件，會讓一些潛在的爆款產品埋沒——譬如一款名為Lemon Lemon的飲料曾經是百事2017年的最佳新品，但在DSD系統裡的表現成績並不好，會佔用百事現有核心產品的貨架資源。
為了讓大公司的創新機制更為靈活，百事還在2018年8月實行了一個內部孵化器項目The Hive。用盧英德的話來形容說，The Hive就像是一個「公司裡的公司」，是一個相對獨立的創業組織，用來培育和孵化新產品，並且使用對新品來說最好的分銷系統，等它成長到一定規模時，再進入DSD系統。
這似乎是大公司眼下唯一的辦法。
百威英博收購了一批小眾精品咖啡品牌，來讓自己的產品線和品牌形象變得更加性感。聯合利華在最近也開始了大範圍的收購，而購入品牌的主打產品也多為健康有機的天然護膚品或化妝品。那個被神化的咖啡品牌Blue Bottle早已是雀巢集團的囊中之物，而且有望進入中國市場。大集團們在擅長運用規模優勢和資本積累來彌補自己的短板，並且迎合市場的變化。
好處在於空缺得以快速被補上，大公司多年以來積累的運作經驗和渠道資源，可以幫助這些小而美的品牌快速擴大市場，提升影響力——當然也有不少失敗案例。不過小品牌進入大公司之後，如何保持原有的調性和創始人預設的未來方向，是一個難以權衡的問題。
但在眼下的消費市場，快速成就一個爆款才是要緊事。
「百事需要仔細思考，怎樣進入那些核心品類以外的、過去並不那麼擅長的新空間，不斷在各個市場進行測試，一旦看到成功案例，就迅速擴大規模。」百事新任CEO Ramon Laguarta說。