2020年，「組織能力」一詞突然又成為了若干企業家和高管的新寵，C位出道。國內組織與人力資源領域的頂級學者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，呈現他們對於這一話題的理解。
現在很多企業在推動組織模式創新，扁平化組織、敏捷型組織、無邊界組織等概念不絕於耳。組織模式的變化是否會對組織能力的建設帶來影響？如果有，是怎樣的影響？
陳春花（以下簡稱「陳」）：組織模式創新，是為了讓組織更好地支撐戰略實現，以及組織的價值創造。雖然組織模式創新是因應企業戰略，以及環境變化所驅動的，但是，因為組織模式創新本身就是組織能力的重構，所以，組織模式的變化是會對組織能力的建設趨勢產生影響的。
組織能力建設的趨勢，主要體現在以下幾個方面：
打造組織平臺，使得組織能夠賦能員工；
強個體的出現，組織具有吸引和留住強個體的能力；
構建信任系統，達成組織內外成員的高效地協同工作；
共生型組織，建立共生態系統。
扁平化組織、敏捷型組織、無邊界組織等等新組織模式創新，也可以說是，在組織層面，就是為了實現上面這四個方面趨勢的。
彭劍鋒（以下簡稱「彭」）：我們面對的是數位化、智能化時代，企業的戰略思路要發生變化，從連續性走向非連續性，平臺化+分布式是必然趨勢，要麼是融入平臺，要麼是自建平臺，要麼是超越平臺。平臺+自主經營體+超級個體，這是一個主流模式，這對於組織機制的協同有重要影響，組織能力的打造要走向不同的地方。陳老師上面提到的，就是匹配這種潮流的方向，我很認同。這裡，我補充幾個觀點：
讓組織能力從封閉走向開放，從「關注內」走向「內外結合」；
讓組織能力跨界融合，不再是單一能力，而是既要有多種能力的綜合，要有自己的長板，這樣才能吸引合作者的「連接」；
讓個體具備複合能力和集成作戰能力，現在一個網紅就能賣幾十個億，當然他們離不開平臺；
讓組織具有數位化的運營能力，這是時代的需要，數位化的智慧業務流程和傳統的業務流程完全不一樣。
穆勝（以下簡稱「穆」）：我一直認為，組織能力是組織模式和個體能力交互的結果。為什麼不提個體意願，因為員工不是天然的對抗者，他們有沒有意願，還是看組織模式。而組織模式就包括組織結構和激勵機制兩個內容。
這個時代組織模式在創新，也有很多新概念，但都逃不出平臺型組織的底層邏輯。與傳統組織相比，組織能力的建設有三個方向：
當下，有哪些建設組織能力的標杆實踐值得關注？這些企業做對了什麼？
陳：在我的研究中，海爾的「人單合一」模式、華為的財富分享與權力分享計劃、阿里巴巴的「中臺戰略」都值得關注。
海爾的「人單合一」模式，其最大的價值是，讓一家大型製造企業擁有了個性化定製能力。在今天網際網路所引發的強調客戶體驗價值的市場當中，一家大型製造企業如何去滿足變化和需求，是一個非常迫切需要解決的問題。海爾從組織形式做出創新，來回應這個變化，並獲得了業績的持續增長。正是海爾在組織上的創新，有效支撐了海爾「網絡化戰略」「用戶乘數」「智能互聯工廠」等戰略目標。
華為的財富分享與權力分享計劃，幫助到華為的員工既可以獲得績效的分享，又可以因為授權而激發出極大的滿足感和創造力，因此推動華為事業的發展。華為強調「沒有成功，只有成長」，跟隨外部環境進行組織調整與戰略變遷。這種調整使得華為能更好地從管控型轉向服務與支持型，也讓職能部門能更好地與一線協同作戰。
阿里巴巴的「中臺戰略」，從本質上來講，是一種反應更加敏捷高效的組織形態，即以內部小前端去實現與外部多種個性化需求的匹配對接。這樣的組織結構調整能夠幫助作為前臺的一線業務更敏捷、更快速適應瞬息萬變的市場，同時，也將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐，能夠更好服務顧客。
彭：傳統企業還是推崇華為。華為牛，牛在組織能力。任正非偉大，偉大在他打造了一個不完全依賴於他個人的偉大組織。這個組織具有「力出一孔，利出一孔」的凝聚力和超強的戰略執行力；這個組織能讓平凡人做不平凡的事，能讓天才的潛能得到超乎想像的極致發揮。
平安集團也不錯，這是個很低調的企業，我認為他們是非常強的。基於數位化的平臺，基於平臺的生態戰略。在中國，如果稱世界級企業，我認為除了華為，就是平安。
美的的改革也值得關注，方洪波推動的改革也卓有成效。何享健時代是完全事業部制，而中後臺能力不夠強，現在通過方洪波主導的789組織變革工程，美的又進入了一個全新的高成長階段，還是因為打造了強大的中後臺。
阿里還是做得不錯的，有組織部，有政委，強調價值觀認同和管理。在網際網路企業裡是比較強的。彭蕾等第一代將領，在阿里的平臺上能成就一番偉業，就是一個證明。
穆：阿里是個很有意思的企業，其組織能力的強大有口皆碑。但有意思的是，那些被阿里收入麾下的企業，在管理層被阿里系替換掉之後，好像都在一定程度上失去了競爭力。
彭：阿里的思想是大一統，還是要走向百花齊放，容忍文化的多樣性。海爾以前可以把文化完全帶去被收購的企業，但現在就不能這樣做了，要開始尊重文化的多元性。
陳：某種意義上，阿里自己的組織能力強，但是構建生態價值網的夥伴關係，似乎騰訊做的更好一些。
穆：陳老師提到這點很有意思。在電商領域，騰訊通過生態布局，京東、拼多多、快手已經有點形成圍攻反撲的意思。接下來，可能是騰訊阿里比拼在生態內的組織能力的時候了。
傳統企業中，海爾和華為都是組織能力比較強大的企業，一個to C，一個to B，遵循了這個時代打造組織能力的規律，但又各有特色。
回過來說，阿里的組織能力還是不錯的，主要體現在賦能機制上。其合伙人團隊和組織部的標杆實踐值得學習，其人才供應鏈的強大更是毋庸置疑。若非如此，也不可能派出一組組的管理人員進駐到被投企業的高層了。
我的團隊最近在深度研究美團和字節跳動，他們的組織能力也很突出。美團的組織結構高度靈活，中後臺幾經分拆和合併，隨戰略而變。尤其是，美團的人才隊伍也在更替，幹嘉偉、王慧文等核心人物不停離開，但美團並沒有受到太大影響，這肯定是人才供應鏈的標杆。
另外，「季琦系」的幾個企業攜程、如家、漢庭、華住也是不錯的企業，能夠連續孵化高估值的上市公司，這就說明了這個派系在組織能力上「底氣」。
當下，企業在建設組織能力上是否存在誤區？存在這些誤區的原因是什麼？
陳：主要有以下幾個誤區：
其一，組織能力建設要服從於企業戰略，為創造顧客價值服務，這點常常容易被忘記。我們以組織結構為切入點來看，戰略所起的作用反映在組織結構上應該可以用「責任」來描述，負擔起實現戰略的責任是組織能力建設的根本依據。
其二，將組織能力建設等同於人力資源管理。正確的理解，組織能力建設包含人力資源管理，但是更需要讓人與組織內外資源高效組合。
其三，制度化與形式化。組織能力建設涉及到機制與制度建設，也容易導致制度化與形式化的現象出現，過度關注制度文件，滿足於體系建設，忽略真實的成效。
其四，組織能力建設是組織內部的事情。這個誤區之所以會存在，是因為很多企業在建設組織能力時，常常把這項工作，當做管理職能，並交給職能部門去主導。
彭：很多老闆認為組織能力是別人的事，實際上是他自己的事。組織能力是個人被組織放大，那麼，個人首先要受到組織約束，包括老闆，再偉大的老闆應該如此。如果能人和老闆都不受到組織約束，就沒有組織能力。所以，老闆不改變皇權作風，不自我批判，是不可能建立組織能力。
穆：所以，我前面說老闆們往往把組織能力作為一個業績不佳後甩鍋的對象。言下之意，不是我不行，不是我的戰略不行，是我的團隊不行，組織能力不行。大多老闆還是不願放下身段。
彭：中國的老闆喜歡約束別人，而自已不受約束，不受組織約束，不受客戶約束，不受政府約束……任正非有時也很霸道，但他很智慧，他嘴上可能比較硬，但他比較接受真理，他會自我批判。
陳：同意兩位的意見，打造組織能力的核心，還是要老闆自己做出努力。在領導理論中，美國俄亥俄州立大學的一批研究人員發現總是有兩種領導行為突顯出來，這兩種領導行為被稱為「創立結構」和「關懷體諒」。這兩種突出領導行為，也可以理解正是為打造組織所必需要的，而且是對領導者提出的要求。
彭：中國企業已經開始認識到組織能力很重要，但基本都是雷聲大、雨點小。除了上面說的老闆不自我改變，還有兩個突出誤區：
一是組織能力建設要投入資源、投入時間，但大多企業都喜歡短期行為，等不及，希望組織能力能夠一夜之間建立起來。
二是找不到抓手，感覺組織能力什麼都包括了，又什麼都不包括。
穆：我對彭老師提到的這幾點很有共鳴。我常常問老闆們，你們認為什麼是組織能力？他們喜歡將焦點放到「員工的意願和能力」上。而對於意願，就是呼喚創業精神，做文化宣貫 ；對於能力，就是做做培訓。做了一會兒，發現沒有立竿見影，很快就縮回去了。業績不佳後，向組織能力甩鍋就更有道理了，言下之意，我都為組織能力做了這麼多事了，還不行，那麼就是人不行。
我感覺，他們將組織能力庸俗化、簡單化的根本原因，還是在迴避思考。很多人為了迴避思考，願意做任何表演。至於為什麼迴避思考？還是不願意長期主義，不願意接受組織的約束。
陳：這個部分應該還有一個需要注意的情形，那就是組織能力建設是一個長期投入的工作，既需要老闆投入資源，也需要老闆投入時間，還需要老闆不斷超越自我。我們覺得華為的組織能力強，如果仔細去了解華為的成長過程，就會發現，任正非為此所投入的資源和時間，任正非的自我超越，是大部分企業達不到的。如果企業沒有構建好組織能力，老闆們可以對照一下與任正非，看看大家在投入上的差距。
不同企業追求的組織能力應該是不同的，這裡的規律是什麼？
陳：對於企業來說，組織能力打造最根本的原則應該是以顧客為導向，以顧客需求和用戶價值為中心，為此，企業為組織員工提供服務支持、資源供給、價值評估與願景激勵。所以，雖然不同企業追求的組織能力不同，但是共性的價值是：
以顧客為本，嵌入到核心價值觀中。
組織內外成員的共享機制。
授權與信任的系統。
學習成長的平臺。
彭：陳老師說了共性，我來說說差異性：
一是發展階段不同，組織能力建設的方向不同。創業成長階段，主要是團隊建設；機會成長階段，主要是市場能力建設；系統成長階段，主要是建設中後臺能力；分櫱成長階段，主要是新事業的發展，需要中後臺賦能和企業家團隊；整合成長階段，主要靠資本的力量，收購兼併產業整合，新的戰略洞察能力。
二是不同的產業競爭要點不同，組織能力建設的方向不同。製造企業必須有產品技術創新，但有的企業就是靠供應鏈的管理。
三是企業家的領導風格不同，組織能力建設的方向也不同。有的老闆喜歡民主一點，我就喜歡放權，有的老闆喜歡專權。其實都沒有錯，只不過建設的節奏、技術路線不同。
穆：陳老師說了共性，彭老師說了差異性，我都很認同。這裡，我想談談在組織能力建設的應用場景裡的規律。
一是談談順序。企業要建設組織能力，先明確組織價值觀，再形成組織規則，進而累積組織知識，不能「下跳棋」。在組織規則裡，先調整組織機構，再調整激勵機制，同樣不能下跳棋。這個順序千萬記住，一個也不能亂，這是我在輔導企業中累積的「帶血的經驗」。做了組織知識的沉澱，組織能力可以脫離個人能力而存在，基本可以確保良將如潮。好多企業認為組織能力不行，一上來就做帶教，跳過了上面全部的步驟，典型的頭疼醫頭腳疼醫腳。
二是談談方向。沿著上面的順序，企業會找到組織能力的不同方向。像彭老師說的，競爭要點不同，組織能力有很多具體方向，但我更喜歡先把組織能力先進行大類劃分，再談具體方向。和麥可·波特的低成本和差異化兩種戰略一樣，企業的組織能力也有兩種：一種是標準化的組織能力，比如說連鎖開店標準化服務的能力，規模化降低成本；另外一種是創意型的組織能力，創新、創造的能力，是以企業的創意來獲得高溢價。當然，有的企業是混合型的，局部創意，局部標準化。選擇組織能力方向的問題，其實是在拷問企業的商業模式和戰略問題。商業模式和戰略不明確，組織能力建設會事倍功半。保守估計，中國90%的企業都沒想清楚自己的商業模式和戰略問題。
陳：探討企業追求組織能力的規律，的確是一個挑戰性的話題，我們分別給出三個視角的思考。如果還需要說明的話，那就是企業的組織能力是一個自我造就的過程，需要在理解這些規律性認識的基礎上，找到自己的成長之路。它無法採用拿來主義，也無法依賴學習，而是要自己創造性地探索。
網際網路時代，組織能力會是企業決勝的關鍵嗎？三位老師有什麼要提醒企業和企業家的？
陳：2020年，疫情防控的常態化，以及數字經濟的飛越發展，我們受到了巨大衝擊和挑戰。企業所面對的環境，的確發生了根本性的改變，虛實結合的世界，無限遊戲規則，進化的認知模式以及完全不同的基本世界觀。簡單而言，以過去認知無法走到未來，學習者掌握未來，從這個意義上而言，組織能力會是企業決勝的關鍵。
第一， 企業已有的能力決定了它的局限性，所以我們要持續學習，不斷超越現有的能力。
第二， 駕馭不確定性，依靠的是組織成員持續的創造力。
第三， 「改變」是組織最大的資產。
彭：網際網路時代，一是靠商業模式創新，二是靠組織能力建設，兩者缺一不可。現在的時代，經營模式發生變化：過去經營產品，現在經營用戶；過去經營市場，現在經營數據，需要算力、算法、數據；過去經營企業，現在經營生態。
企業家及高層團隊要注意以下幾點：
首先，要進行認知與思維革命，對企業的發展要進行新一輪的頂層設計與戰略思維重構；
其次，要加大組織變革與人才機制創新，尤其要抓幹部隊伍的使命、責任與能力建設；
最後，打造新組織能力，對人才、技術 、管理、數位化等軟性組織要素要捨得投、長期投。
組織能力是結構性的質量提升，是一個長期積累過程。過去是「機會主義+企業家精神」的時代，未來是「企業家+組織能力」的時代。
穆：時代的變化就像起風，你可以看不見，但風還是會起。在「四面起風」又「四面漏風」的時代，企業和企業家面臨大機會，也遭遇大挑戰，組織能力當然是決勝的關鍵，但前提是想清楚自己的商業模式和戰略。
企業就是企業家，給企業家三點建議吧：
一是放下自我，不要「油膩」。不要認為自己無所不能，都是團隊的問題。不要託大到以為自己就是組織能力，認識到要打造系統。
二是想清楚商業模式和戰略，不要左右搖擺。如果方向都不清楚，再強的組織也沒法產出高績效，組織能力也成為了鏡花水月，成了背鍋對象。模式清晰，戰略明確，就可以在業務上聚焦關鍵，飽和攻擊，也就能在組織能力建設上飽和攻擊。
三是找一個抓手，練一種武功，不要陷入「思維黑域」。商業模式和戰略定了，做OKR，做流程再造，做KPI考核，做平臺型組織……都可以，選一種，幹到底，不要四處遊學，朝三暮四。