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愛德華·蘭伯特，華爾街著名的對衝基金經理。
1988年至2008年，蘭伯特的投資年化收益率超過20％，並以30億美元身家躋身全美超級富豪行列。
1988年，25歲的蘭伯特毅然從高盛辭職。
在另一位投資家林內沃特的幫助下，他獲得了2800萬美元的種子基金成立了ELS對衝基金，並贏得了一些實力雄厚的客戶，如媒體大亨大衛·格芬、戴爾電腦創始人邁克·戴爾等。
和巴菲特一樣，蘭伯特也偏愛投資那些商業模式簡單易懂、價值被嚴重低估並在未來能產生大量現金流的企業。
蘭伯特還專程拜訪過巴菲特，在90分鐘的交談中，他向巴菲特請教了他的投資理念。
2002年，蘭伯特開始逐漸建倉西爾斯百貨。
2005年正式控股西爾斯百貨，建倉的理由跟今天梅西百貨的狀況非常相似，公司每股商業地產的價值高達150美金，而股價僅僅只有50美金不到，這樣說明市場完全忽略了其商業地產的價值。
大概誰也沒有想到蘭伯特會將賭注壓在深陷危機泥潭的西爾斯控股有限公司身上。
這不僅令很多行業分析師疑惑不解，同時也惹怒了投資者。
儘管這樣，蘭伯特依然繼續著。
蘭伯特是否比其他人更全面真實地了解西爾斯控股有限公司目前的經營狀況呢？這個問題一直困擾著華爾街。
作為西爾斯控股有限公司的主席、對衝基金企業ESL投資公司（總資產高達130億美元）的創始人，蘭伯特雖然飽受質疑，但他依然堅信這家零售業巨頭必將有著廣闊的發展前景，眼前的困難只是暫時的。
市場普遍不看好西爾斯公司的信用評級，投資者對該公司的流動性深感憂慮。
有人甚至發出了足以令人恐慌的警告，西爾斯控股有限公司的現金流將在未來十二個月內枯竭。
雖然西爾斯公司的形勢異常嚴峻，但是蘭伯特似乎卻對其充滿信心。然而，他的這份堅定和執著也使ESL投資公司和西爾斯控股有限公司的股東們陷入了困惑。
2005年，西爾斯公司與卡馬特公司合併，從而組成新的西爾斯控股有限公司，而當時蘭伯特正是西爾斯公司的掌門人。
自從擔任西爾斯控股有限公司主席以來，困難接踵而至。
如今，該公司銷售額連續19個季度呈下跌趨勢，金融危機的到來嚴重影響了普通百姓的購買能力，而他們正是西爾斯控股有限公司的主要顧客。
因此，行業分析師將該公司的股票評為垃圾股，就連一向看好西爾斯公司和蘭伯特的投資者們也紛紛倒戈。
紐約特加斯證券公司總經理、分析師賈森·阿爾帕說：
「如果要想以最迅速、更快捷的途徑優化該行業的發展，那麼唯有採取破產倒閉的方法。西爾斯控股有限公司需要通過增加收益和削減成本的方式來提升營業利潤。」
儘管西爾斯公司正處於風雨飄搖之中，但是蘭伯特並未喪失信心，而是希望利用他的巨額投資力挽狂瀾。
2012年初，蘭伯特利用自己的對衝基金在公開市場上收購了總值達1.457億美元的公司股票作為組合投資。
這是有著「百貨公司鼻祖」美譽的零售巨頭。
在將近一個世紀的時間裡，它幾乎是美國消費者選購生活用品的首選。
然而，時至今日，在客戶日益減少與公司債臺高築的雙重壓力下，西爾斯的榮光褪盡，經營之路也走到了盡頭。
西爾斯在鼎盛時期的營業規模相當於亞馬遜和沃爾瑪的總和。
據公開數據顯示，20世紀中期，美國人每100美元的消費中，就有1美元發生在西爾斯，而且有半數的美國家庭都在使用從西爾斯購買的商品。
西爾斯那一本本飛入家家戶戶的商品目錄，更是被大眾奉為「消費者聖經」，美國商業史作家馬克·萊文森感嘆：
「西爾斯的目錄郵購，可以買到除房子以外的任何東西。」
而隨處可見的西爾斯門店，更是如郵局一般無限貼近千家萬戶。人們一度認為，西爾斯會是美國土地上永恆的一部分。
冰凍三尺，非一日之寒。
西爾斯的凋零並非突然發生，而是一場漫長的告別。事態的端倪，早在十多年前就有所顯露。
在華爾街，蘭伯特絕對是一名天才金融家，但在西爾斯所處的零售業，就是另一番景象了。
沒有任何零售從業經驗的蘭伯特，一上任就開始大肆實施成本削減計劃，而其中又以大幅削減基層員工收入為重頭戲：
他們工作不再積極，銷售業績便隨之下降；業績下降，基層員工的工資被進一步剋扣；員工怨聲載道地抗議，工作積極性繼續下降；工作積極性持續下降，銷售業績也越來越差……
如此形成了一個惡性循環，其負面影響也是深遠的。
與此同時，蘭伯特還大膽地將整個西爾斯拆分為30個相互獨立的經營項目部，各項目部不僅要求自負盈虧，還必須相互競爭以博得CEO的關注和資金傾斜。
這就導致西爾斯30個項目部門各自為政，相互之間沒有溝通與協作，甚至還會相互攻擊。
可以說，蘭伯特是在用「產品投資組合」的思維來指導協作與體驗至上的零售行業，從一開始就錯了，西爾斯的衰落，他自然要負一些責任。
蘭伯特傾向於主動型管理，深入參與被投資企業的管理，並且在現金管理和風險控制上顯得更為積極和謹慎。
但成也蕭何敗蕭何，蘭伯特的這種方式使其成為炙手可熱能與巴菲特並論的基金經理，但也使其走向無法回頭的深淵。
一直以來，就有許多評論家批評蘭伯特，並不是因為他的個人財富曾經過山車般地縮水，而是因為他接手了零售業巨頭西爾斯控股有限公司。
即使因為《瘋狂金錢》主持人吉姆`克萊默的大力宣傳，西爾斯公司的股價最初從2004年的30美元上漲至2007年的190美元，卻也沒有迎來太多人的好感。
隨後該公司營收和同店銷售不斷下降，從2011年的每股90美元左右到2012年的29美元，而到了2013年，已經有多項數據顯示，曾經讓西爾斯公司引以為豪的家電零售霸主地位早已岌岌可危。
如此大起大落，不得不讓投資者去相信那個蘭伯特實在是個瘋狂的冒險家。
「如果說那個衰落的紡織企業伯克希爾·哈撒韋是巴菲特的跳板，那麼凱馬特就是蘭伯特的跳板。」
早在2004年，《商業周刊》就把他稱為「下一個巴菲特」。
和許多投資界的精英一樣，蘭伯特也是從高盛公司起步。
蘭伯特當時在高盛公司極富挑戰性的風險套利部門供職。
事件套利往往需要他分析一些剛剛宣布的消息，如公司收購等，並在幾分鐘內判斷收購是否能獲得成功，繼而作出相應的投資決策。
這段經歷教會了蘭伯特如何在信息不全的情況下進行分析，判斷風險。
青年時代的蘭伯特曾花了好幾年時間仔細研究巴菲特的著作和投資案例。
巴菲特曾在上世紀70年代投資了蓋可保險公司，蘭伯特就曾找出蓋可當時的年報，分析巴菲特為什麼會在那時購買蓋可的股份。
他說：
「把自己設身處地放在當時的環境中，看看我是否能理解他投資的原因，這正是我學習巴菲特的方法之一。」
他在致股東的信中稱：
「我們的文化是所有者導向的。我們認為這種所有權，特別是當所有者在公司有重大和長期的財務利益時，事情會變得不同。這讓我們更加傾向於回購股票，而不是把現金在負回報率的情況下投入到資本開支中去，哪怕後一種方法更加流行。」
蘭伯特對風險有著深刻的理解，在他的投資組合裡，一般在同一時間只持有七八隻股票，這些投資都是他通過深入調研、十分了解的。
一旦他做了投資，他就會和公司的管理層密切接觸。
ESL投資公司的總裁Crowley也是凱馬特董事會的成員之一，負責監督公司的財務狀況。
凱馬特前任CEO回憶說，他每天都會接到Crowley的電話詢問公司的運營事宜，並會每周兩到三次和蘭伯特討論公司的策略。
另外，汽車地帶公司主席兼CEO每個月都要就公司的運行與蘭伯特進行三次溝通。
和其他對衝基金經理不同，蘭伯特深入參與被投資企業的管理，並且在現金管理和風險控制上顯得更為積極和謹慎。