5月22日，驟雨初歇，溫度不高，在氣霧籠罩之中的魔都稍顯魔性。
四年前的5月22日，京東在納斯達克鳴鐘上市，開啟了一個中國零售的榜樣故事，巧的是，四年後的5月22日，達達京東到家牽手深耕於中國零售行業22年的沃爾瑪山姆會員店，又開啟了一個商超O2O的新旅程。
自從達達和京東到家合併之後，鮮少看到新達達露臉，相關動態消息也比較少。此次，山姆會員店入駐京東到家的對外發布會倒顯得有點期待。
久違的發布會
這是一場久違的發布會。
發布會選擇在後世博創意園區的一個頂樓，露臺空間很大，以木條結構為主，綠植在雨後的滋潤中稍顯慵懶，站在露臺邊上俯視，整個局門路八號橋樓群不同歷史層次的交疊與空間的更替可盡收眼底。
走進發布會現場，深海的黑虎蝦、澳洲牛肉、墨西哥牛油果......映入眼帘，讓人不由自主地把視線挪離手機。在新達達那一抹具有牽引力的藍色主色調幻燈片中央，十幾張與會者精緻的桌子上擺放了堅果、不同口味的糖，與此同時，廚房工作人員還不斷往外送美食。
「今天的發布會可以說是我們山姆會員店的家宴，大家品嘗到的產品全部來自於我們山姆。」沃爾瑪中國區PR總監鄭重在發布會中說道。筆者在自助區拿了一瓶鮮榨青檸和一碟藍莓，坐下了慢慢品嘗，味蕾在山姆的家宴中釋放。
發布會規模不大，目測與會者約50人左右，但很聚焦。
焦點1：山姆會員店的高端生鮮品類。發布會現場安利的美食主要來自山姆會員店，且沃爾中國相關負責人告訴地歌網，與山姆會員店入駐京東不一樣，前者的合作更側重於商超品類上的帶動，之所以選擇京東到家，是因為京東到家在生鮮品類上的優勢，1小時達已是京東到家的常態，它更能滿足生鮮品類的即時性需求。
日前，沃爾瑪在2018年的戰略規劃中重點指出了兩條：第一是，強化生鮮、升級自有品牌並發力直接進口商品來更凸顯差異化優勢；第二是，加速電商融合、加大對1小時送達服務的投入以覆蓋更多城市和小區。
山姆會員店入駐京東到家正契合這兩點。
焦點2：京東到家對高品質服務的賦能實力。山姆會員店的會員產品精選同時會員的消費也不弱，為打造更高端的服務，京東到家和山姆會員店建立具有倉儲、分揀、集單、配送等功能的倉配一體的雲倉，在高品質生鮮產品即時配送上提供更優的解決方案。據介紹，山姆雲倉已在深圳、上海兩地全面鋪開，附近3-5公裡的用戶通過京東到家下單，可購買1000餘款高頻次、高滲透的山姆商品。
整個發布傳達出的兩方面的信號，一是，京東到家和商超之間的關係更為顯著，達達更多地體現在履約的物流環節上；二是，新達達更像一個在生鮮商超領域的潛行者，背後在持續不斷地發力。
山姆會員店入駐京東到家只是新達達落地商超的一角冰山，其實，在合併的兩年多時間裡，新達達在京東到家的業務合作推進上可謂碩果纍纍。目前，入駐京東到家的有沃爾瑪、永輝、華潤萬家、山姆、卜蜂蓮花、全家、7-11等超過10萬家實體零售門店，涵蓋大賣場、超市、社區生鮮店、便利店、藥店等多種業態，覆蓋全國30多個城市的近4億消費者。
不管是發布會還是業務落地，新達達一直採取相對穩健的戰略和打法。
潛行者
如果說創始人蒯佳琪的低調決定了新達達的調性——作一位低頭做事的潛行者。如果從目前線上線下網際網路化的大格局上，低調絕對是新達達的加分項。
回到2015年，劉強東豪言依然在側：「把主要精力放在京東到家上，京東到家的任務就是打敗京東，其對京東到家的期望，猶如騰訊對微信的期望。」顯而易見，剛需、高頻的生鮮商超品類是京東的必爭之地。
由於生鮮商超的標準化程度低以及複雜的供應鏈，在履單環節上，它不僅需要近距離即時配送，還需要在接單、揀貨、商品數位化等方面有一整套的系統解決方案。傳統電商中心倉庫發貨的方式並不適合，正因如此，在最後一公裡配送上有了達達和京東到家合併的良好契機。
作為即時物流領域的一匹黑馬，隨著騎手團隊、運力水平的不斷壯大，達達也嘗試過發展自己的外賣等業務，以期創造更多的訂單，但這些嘗試無一例外地遭到扼殺，達達陷入困境。而後，達達牽手京東到家欲走出泥沼。
合併後的新達達定位是本地即時物流和O2O電商平臺，業務上分為本地即時物流平臺達達和超市生鮮O2O平臺京東到家兩個板塊。
如今，京東的無界零售全面出擊線下，不難看出其醉翁之意在於收割線下流量。毫無疑問，在商超領域把守一方的新達達所扮演的角色。
「在零售數位化的推進中，京東到家就是扛把子走在最前面的。」新達達CEO蒯佳琪告訴地歌網。
從京東的無界零售線下布局來看，其主要分為兩條線，一方面，京東在快消、3C/家電、母嬰、生鮮上推動線下店的落地，持續地開闢觸達線下用戶的入口；另一方面，京東或者攜手騰訊在推進沃爾瑪、永輝、步步高等大型實體零售的落地合作上發力。據業內人士介紹，目前在商超領域，大型商超、KA站隊的格局差不多已經定。
在無界零售的大戰略牽引下，京東到家通常會率先從生鮮商超切入，通過籤約、合作送貨的方式落地無界零售方案，達達京東到家建立的是另外一個抓取線下流量的高頻入口。
流量、履約、商品、用戶、門店上的五大賦能是京東到家在線下數據化轉型的過程，一直強調的賦能戰略。可是，在京騰系的零售變革運動中有一個基本點，騰訊提供的更多的是底層的工具，而京東給予的是流量、數據化產品服務等方面力量，商超是抓用戶的場景入口，那麼京東到家則是無界零售的馬前卒，京東到家所經之處，便率先建立數據化改造嘗試和推進。
無論是用戶還是流量，京東到家有京東的保駕護航，但是，所有數據最終會回流到京東平臺上，二者建立起的是一個零售數據化的小循環。
此外，靠訂單驅動的達達即時物流的生命動力更多地來自京東到家、京東的線上業務，例如，去年618訂單達達在京東上履約的訂單累計突破5000萬單。當然，這不排除近期達達重點推進針對C端的「幫我買」等業務。
無論是京東到家O2O業務還是達達物流業務，京東在其中的佔比並不低，它們之間存在者深度的綁定，整個新達達的跟隨戰略非常重要，特別是在無界零售的「籠罩」下，新達達未來會否有大的動作或調整也不可而知。
來源：IT老友記
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