出品 | 搜狐科技
作者 | 尹莉娜
編輯 | 楊錦
「阿里不需要第二個天貓國際。」委身阿里一周年，考拉終成一家「小而美」的會員電商。
今年8月底，入駐「阿里動物園」將滿一周年的考拉海購宣布戰略升級，在現有的跨境業務基礎上，將重點從以「貨」為中心變成以「人」為中心，全面發力會員電商。這是自2019年9月進入阿里巴巴後，考拉海購首次公布新戰略。
去年9月6日，當20億美元收購消息官宣之時，阿里對外公布的唯一消息就是考拉將「換掉核心不改皮囊」：原有CEO充當顧問的「閒職」，但APP保持獨立運營，保持原本的流量入口。
而如今，考拉在會員電商的轉型之路似乎也走得順理成章，相對於擁有多個億級別產品的阿里經濟體來說，考拉百萬量級的日活用戶根本不值一提，但圍繞著既有用戶做更深層次的挖掘和運營卻是更有價值的，尤其是在用戶特點緊扣著「新中產」這個鮮明的特徵之下。
「天貓國際繼續做用戶寬度的延伸，在現有1億多用戶的基礎上，在淘系內做更大程度的用戶滲透；考拉與天貓國際分工協同，做用戶深度上的拓展。」天貓進出口事業群總裁劉鵬（花名：奧文）表示。
存量還是增量？這是個問題
「未來中國的新中產一定會形成會員制，不管是在線上還是在線下。」劉鵬在接受包括搜狐科技在內的媒體採訪時表示。
無論是內部孵化發展中的「親兒子」天貓國際，還是外部收購而來的「乾兒子」考拉海購，這兩個項目都是由劉鵬分管。他給考拉會員設置了279元的門檻，高於京東198年/年的Plus會員，與Costco 299元/年的會費基本持平。
據劉鵬介紹，考拉的會員佔比早就超過一半，未來會進一步更高。「我們希望考拉能夠成為一個只為會員提供服務的平臺，也就是從電商會員向會員電商的轉型。」
考拉的會員戰略調整始於今年4月。彼時，全新的會員體系設計，產品、技術、商品、供應鏈、權益等都已經開始圍繞著黑卡會員進行優化。5月，包括李佳琦、羅永浩等諸多名人都成為考拉的「黑卡推薦官」，為會員開通造勢。截止6月30日，考拉海購會員規模同比增長23%，營銷的效果明顯。
同時，會員也體現出了更高的黏性。具體體現在高客單、高活躍、高復購上，考拉會員年客單價是非會員的7.3倍，月度活躍是非會員的2.4倍，年訂單數是非會員的4.0倍。
考拉海購也成為阿里經濟體首家會員電商平臺。實際上，相對於複雜的商業經濟體，阿里內部會員體系結構相對單一，除了88VIP之外，基本就是就只有在淘寶年消費額達到幾十萬才可能擁有的「神秘」APASS會員。
在重構和轉型的一年之間，儘管考拉仍繼續獨立於淘系之外，但在業務層面上，已經逐步和阿里經濟體產生了更多的連接和互動。在內部融合上，整個產品的中、後臺如技術、物流等都被換上了阿里的整套體系，產品上也做了調整和升級；在外部展現上，支付寶已經上線了考拉小程序，淘寶中也有考拉直播店，同時，考拉也推出了類淘寶直播的「爬樹TV」和「Like社區」，更具「阿里味兒」。
而考拉能夠在今天仍然保持獨立，或許也和會員制轉型有關。「我們做會員運營，一定是和手機淘寶、跟天貓、跟我們集團內部經濟體的所有的類型的業務都不一樣，是要面向一個用戶做深度運營的。我們需要面向這些會員組織貨品採購、品類規劃、市場活動，組織用戶的全生命周期運營，所以前端保持獨立運營，中後臺我們做深度的融合。」劉鵬表示。
不過，在逐漸融合的背後，考拉本身活躍用戶卻在減少。據網經社「電數寶」電商大資料庫監測數據顯示，考拉海購APP近期月活下滑十分明顯。或許是受新冠肺炎疫情影響，2020年7月，考拉海購APP月活僅為742.3萬，與2020年1月的1002.04萬的數據相比大幅下滑25.92%。
「我們追求的是用戶質量而非數量的升級。」在被問到考拉未來的發展路線時，劉鵬這樣回答。「在現有的轉型之下，非會員的體感會很強，他們會非常明確地看出平臺的態度。」
不過，對於考拉來說，增量用戶也有更多來源。「首先是藉助整個阿里的資源優勢，其次在建立用戶心智之後，口碑傳播也將是重要的用戶來源之一。除此之外，站外的營銷活動和媒體投放也將齊頭並進。」
會員電商是門好生意嗎？
考拉早在網易旗下時就已經是會員制電商的首批試水者。2017年，考拉推出會員黑卡。但彼時，黑卡只是一項額外的會員服務。
劉鵬提到，考拉在阿里內部的定位就是「特色電商」。「特色」就意味著不同的考核標準。相比於以往流量電商所遵循的成交規模、用戶數量等衡量標準，在考核目標上，會員電商會更看重續費率指標。
而在考拉轉型初期，會員體系的構建則是最為重要的關鍵指標。「因為續費、成交本質上是水到渠成的事。」
為此，考拉也搬出了88VIP的會員體系構建員工來重新構建考拉黑卡的會員體系，將原本17項的會員權益重新整合為10項。不過，需要的注意的是，目前考拉的會員體系和淘寶內部的88VIP之間並未打通。88VIP是橫跨阿里整個經濟體，包括電商、文娛、支付等一系列業務的會員制度。
值得注意的是，今年7月，在考拉宣布升級會員電商1個月以前，京東旗下沉寂已久的1號店也悄然升級為「1號會員店」。
會員制零售的盈利模式早已被驗證。如巴菲特合伙人芒格、拼多多創始人黃崢或盛讚或效仿的Costco，在上海開通首家門店時受到了人們的瘋狂追捧，網上出借會員卡盛行，甚至因為人太多導致限流乃至暫停營業的盛況。
在沃爾瑪、家樂福這些超市巨頭都在追求高利潤的同時，Costco逆勢而為，試圖將所有產品售價壓縮到成本價，靠會員費賺取利潤，2019年財年，Costco僅靠會員費的收入就達到33.52億美元，約合人民幣232億元，會員費收入佔利潤比例高達70.27%。
「我們跟Costco有相似點，同樣收會員費，我們也不會在靠吃差價獲得盈利這件事上做過多準備。」但與Costco不同的是，考拉還會圍繞會員做更多的增值服務。「我們有海量的線上數據，會根據他們的過往購買數據做更多會員定製，設置會員敏感的品類。」換句話說，如果Costco在供應鏈上的優勢在於精選和低價，那考拉在運營上則會更進一步，更關注個性化和獨一無二。
回看：20億美元買考拉，值嗎？
從跨境電商一把手到月活跌超1/4化身會員電商，不僅讓人懷疑，考拉被收購後，是被「束縛手腳」還是被放到了更廣闊的賽道上「放手一搏」？
會員電商雖然在國外有發展先例，但在國內尚未被驗證。即使新中產群體具備為會員付費的習慣，但考拉相較於其他跨境電商平臺，尤其是同為阿里旗下，宣稱中、後臺已經被完全整合的天貓國際來說，並未具備更多的優勢。
值得注意的是，天貓國際也在計劃加強自營模式的佔比，劉鵬表示，未來自營模式的銷售額佔比將達到40%左右。同時，天貓國際全球幹線也已經從17條增加到27條，並新增了廣州、北京、上海、威海、寧波等5個口岸。
而天貓國際在直郵業務上發展得越迅猛，考拉此前所構建的特色直郵模式的優勢也就顯得越發黯淡。此前，考拉聯合菜鳥，通過規劃專屬航線、提前報關、海外倉庫提前備貨等方式，將海外直郵的時效從7-14天提升至7天以內，從韓國、日本直郵最快3天達，美國最快4天，德國最快5天，法國最快6天。
對於考拉來說，未來的局面尚未可知。但從原本可與天貓國際一戰到成為阿里跨境電商的戰略補充，地位下滑可想而知。
站在阿里的角度，過往業績顯示，收購考拉的2019年三季度，整個阿里經濟體的淨利潤就達到321億元。換句話說，收購考拉的20億美元只是阿里40天的淨利潤，完全不構成現金流壓力，更何況僅在不足3個月後，阿里二次上市又再次融資880億港元。
僅靠40天的淨利潤就換取了跨境電商競爭的終局，同時換取了投資網易雲音樂，繼續押注文娛賽道的門票，阿里這波資本運作不可謂不划算。
不過，考拉被收購和整合的窗口，也讓更多跨境電商也嗅到了機會。艾媒諮詢數據顯示，2019上半年，考拉曾以27.7%的市場份額位列跨境電商首位，加上天貓國際的25.1%，兩者總計佔據了過半數的市場份額。但在阿里最近公布的數據中，天貓國際僅佔整個市場份額的36.1%，而在躋身會員電商之後，考拉的市場份額仍有下降的風險。
而從技術收購的角度來考慮，顯然阿里的技術水平更為雄厚。劉鵬也曾表示在接入阿里體系之後，考拉在內部做了很多技術改造和升級。
從資源整合的角度來看，考拉在被收購前的1個季度仍在啟動新的保稅倉「網易考拉1號倉」。截止2019年9月被收購前，考拉已在原有的15個跨境綜合試驗區和試點城市中的絕大多數城市進行了倉網布局，擁有總面積超過100萬平方米的保稅倉資源。天貓國際的保稅倉面積與之相差無幾，也在100萬平方米上下。
同時，在收購考拉完成整合後，阿里的電商體系也更為完善。「手機淘寶滿足萬能的需求，天貓是品質購物之城，考拉是做會員電商，包括現在發展特別快的淘寶特價版是面向下沉市場。」在傳統電商領域，阿里形成了多元化的業務模式。除此之外，餓了麼、天貓超市、盒馬等也在各自領域上完成了近場零售的布局。
在大零售的布局中，相比較而言，考拉作為獨立運營的產品，可藉助的資源也是最少的。也正是如此，一個必須要回答的問題是，在所有的會員電商都在談可以「為用戶省得更多」「商品的開發」「買手的精選」等等會員專屬權益時，考拉的優勢到底是什麼？對此，劉鵬給出的答案是「幾百萬現存會員的數據」。顯然，這是一個既不明顯、也不獨特的「優勢」。
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