羅森維（Phil Rosenzweig）
2020-05-02 09:40
第一次世界大戰期間，美國心理學家愛德華·桑代克（Edward Thorndike）針對上級對下屬的評估方式進行研究。在一次研究中，他讓軍官們根據一系列特徵評價手下的士兵，這些特徵包括智力、體格、領導能力、性格等。研究結果令他大吃一驚。部分士兵被評為「傑出軍人」，在各項能力上均得到極高評價；而其他士兵卻低於總體平均水平。似乎軍官認為一名英俊挺拔的士兵就應該身手不凡百發百中，鞋子鋥亮，多才多藝善吹口琴。桑代克將這種現象稱為光環效應（Halo Effect）。
光環效應有著不同類型。其中一種正如桑代克所觀察到的那樣，人們傾向於根據整體印象對某項特質做出評估。對於大部分人而言，要分別評價不同的特徵並不容易，將它們混為一談才是人之常情。光環效應有助於形成和保持和諧一致的心理印象，減少認知失調。舉個例子：2001年秋，在「9·11」襲擊發生後，小布希的總體支持率急劇上升。美國公眾一致支持他們的總統，這並不讓人意外。然而，贊成總統調控經濟的人數比例也從47%上升至60%。無論你是否認同小布希的經濟政策，都沒有理由相信他調控經濟的手段會在「9·11」發生後的幾周內突然改善。可是要將這些事件分開看待頗有難度：對總統本人的整體支持會對具體政策的態度產生積極影響。美國民眾給總統套上一個光環，從而在各方面對他都有良好印象。畢竟，對許多人來說，認為總統在國家安全方面多謀善斷，卻對經濟調控束手無策，這樣的想法令人有些難以接受。然而水能載舟，亦能覆舟。截止到2005年10月，隨著伊拉克戰爭的公眾支持率下降，緊接著颶風卡特裡娜造成了嚴重破壞，小布希的總體支持率也從同年8月的 41%下降到37%。有趣的是，民意調查顯示，美國人在各項具體問題上也給總統打出了較低分數：經濟政策方面，與8月37%的數值相比，10月小布希總統的支持率只有32%；在伊拉克問題上，其支持率由38%下降到32%；而針對反恐活動，數據從54%變成了46%。各項單獨指標共同發生變化，意味著它們並不相互獨立，而是基於單一整體的評估，這就是光環。
類似的光環效應在許多場合都會發生。與我合作的一家公司的客服中心每天都會接到上千通電話。有時問題能快速得到解決，但通常客服需要確認情況後再去電回復。在公司隨後進行的客戶對客服中心的滿意度調查中，相較於問題沒有得到解決的客戶，問題立刻得到解決的客戶更傾向於認為客服業務純熟。這並不讓人意外。 快速的答覆一定來自一位專業的客服，這種推測頗為合理。然而更為有趣的是，在問題得到快速解決的客戶中，58%的人回憶他們的來電立即或很快就被接通，只有4%的人記得他們在線上等待了許久。與之相比，在問題未被快速解決的客戶中，僅有36%的人回憶他們的來電立即或很快就被接通，而認為在線上等待很久的人的比例佔18%。事實上，這家公司採用的是自動應答系統，兩組人群的在線等待時間沒有任何差異。應該說，人們對客服的總體印象產生了強大的光環效應，從而影響人們對等待時間的認知。
不過，光環效應並不只是可減少認知失調。它還具有啟發意義，人們利用這種經驗去推測難以直接評估的事物。我們往往會掌握具有相關性、明確並且看上去客觀的信息，然後與其他更為模稜兩可的特點建立聯繫。例如，我們可能不清楚一款新產品的質量，但如果這是由一家口碑極佳的知名公司出品的，我們就會合理推斷這款產品應該同樣質量優異。品牌建設就是這樣：創造出一個個光環，使得消費者更容易對產品或者服務產生好印象。光環效應經常發揮作用的另一個場合就是工作面試。我們首先知道的關於求職者最相關、最明確的信息是什麼呢？大概是他們得到學位的院校、平均績點和獲得的榮譽。有了這些信息——相關、明確並且看似客觀，面試官對其他模糊的信息形成了他們的看法，例如求職者的舉止風格或者對問題的回答表現。擁有在優秀院校的傑出記錄？這位面試者看起來就會更聰明，做出的回答更機敏，成功的潛力也似乎更大。如果是出身於名不見經傳的地方學校，個人記錄上無甚亮點？這些人的回答聽上去都不夠出彩，外表也不那樣令人印象深刻。這正是多年前桑代克在研究軍官和他們的下屬士兵時所得出的結論。
再來看看公司的情況。我們通常所知的一家公司最相關切實的信息是什麼呢？當然是財務績效。這家公司是否贏利，銷售額是否增長，股價是否上漲。財務績效看起來準確客觀。人們常說，數據不會說謊——這也是為什麼安然、泰科（Tyco）和最近的幾件醜聞如此劇烈地動搖我們的信心。我們慣於相信財務績效數據。人們很自然地基於這些績效數據推斷其他模糊的信息。這解釋了我們是如何看待思科公司與ABB集團的。只要思科公司不斷壯大，持續贏利，股價再創紀錄，那些經理人、記者和教授就會這樣推斷，思科不僅擁有傾聽和回應客戶訴求的強大能力，更有團結的企業文化和卓越的商業戰略。而當市場泡沫破滅，觀察者們馬上扭轉口徑，得出相反的結論。這樣才能讓故事合情合理、連貫協調。ABB的情況正是如此：銷售額和利潤上升時，人們對它的組織結構、敢於冒險的企業文化和高層領導做出正面評價；業績不佳時，評價就變得負面。是記者們誇張了嗎？在某種程度上，是的。但更重要的原因是：人類有種天然的傾向，會根據我們認為可靠的線索進行判斷歸因。
人們用於判斷的數據不僅是財務數據。當時任職伊利諾伊大學，後來調任加利福尼亞大學的巴利·斯託（Barry Staw）進行了一項實驗，將參與者們分組，要求他們根據一組財務數據估計公司未來的銷售額和每股收益。之後，他隨機挑選其中一些小組，稱讚其做得不錯，估算得十分準確，再告訴剩下的組他們表現不佳。事實上，「表現好」的組和「表現差」的組在財務估算上水平相當，唯一的區別就是斯託對他們的表現做出的評價。之後，他讓參加者們評價自己組在各個方面的表現。結果是什麼呢？那些被告知表現好的組員認為自己這組高度團結、溝通順暢、樂於接受變動，而且積極性極高；被告知表現差的組員則認為本組缺乏凝聚力、溝通不暢、積極性不高。斯託得出結論，人們會給那些他們相信表現好的組貼上一系列標籤，給他們認為表現不佳的組貼上另一套標籤。這就是實際運作中的光環效應。
當然，這些發現並不意味著在團隊表現中，團隊凝聚力和有效溝通一點也不重要。這隻說明，如果人們已經知道事情的結果，你就不能指望通過他們的評價來準確衡量凝聚力、溝通和積極性等因素。無論是局外的觀察者還是局內的參與者，一旦他們認為結果是好的，就傾向於找積極因素作為原因；一旦他們認為結果不好，就傾向於找消極因素進行解釋。這是為什麼呢？因為決定良好溝通、團結一致和權責分明的因素很難進行客觀評價，所以人們就會用他們認為可靠的其他數據作為判斷依據。業績表現正是人們給團體組織貼標籤的一個依據。
《光環效應 : 商業認知思維的九大陷阱》，[美]羅森維著，李丹丹譯，中信出版集團2020年4月。(本文來自澎湃新聞，更多原創資訊請下載「澎湃新聞」APP)
關鍵詞 >> 光環效應,心理學,商業