大量的新品牌持續崛起，對投資和創業來說是不是一個強烈的利好信號？恰恰相反，這意味著單純經營品牌這件事，正在從一個好生意變成一個壞生意。
我個人在研究中國的消費行業，前段時間我在幾個投資者朋友中發起了一個話題：中國的消費領域未來5年會不會新出現百億美金的公司？如果有，會有什麼特點？
在消費領域，過去幾年顯而易見的一個現象就是：大量的新品牌和中小品牌崛起（這在過去簡直是不可思議的）——今天會有一個人做個香薰品牌，明天會有一個人做個男性護理品牌。
大量的新品牌持續崛起，對投資和創業來說意味著什麼？是不是一個強烈的利好信號？
我認為其實相反，這其實是一個壞事情——這意味著單純經營品牌這件事，正在從一個好生意變成一個壞生意。
一個可以做大的「好生意」，最重要的一個特點就是能夠持續的構建壁壘、抵抗競爭。一個「好生意」，理論上來說是不會有這麼多新玩家持續崛起的——比如：社交網絡就是一個好生意，一旦騰訊在一個恰當的時間點建立起來以後，後面沒有見過太多社交網絡持續崛起。
相反，一個「壞生意」，總是容易長江後浪推前浪，不論你做了多大的創新，別人總是一窩蜂地跟進。你開了一個餐廳，我也可以開一個更好口味的餐廳去搶你的客戶。
我非常看好中國的消費行業，我們可以發現在很多個領域都有新品類、新人群的創新機會，中國的居民消費還有非常大的升級空間，但如果我們要思考一個百億美金消費公司的模型，這裡面最大的難點就是：在單純經營產品品牌之後，消費領域會有什麼「好生意」，可以幫助消費企業構建壁壘？
說實話，對於這個問題我並沒有100%的確信答案，但的確經過一段時間的研究和實踐，有一些思考，跟大家分享。
分享分為2部分：
第一部分：消費企業的天花板
第二部分：消費企業未來的Alpha
很多年以來，消費行業（尤其是消費品）的商業模式都沒怎麼改變，那就是：集中建立品牌。
具體來說，就是：找到一個有吸引力的產品，明確定位，鋪設渠道，通過大量廣告和傳播建立認知並且最終在消費者心智中形成一個品牌。
這在過去形成了非常明顯的規模效應，幫助企業排除了競爭對手——只有最大的企業，才能在全國或者全球打廣告去建立品牌（一個區域品牌顯然會浪費掉世界盃冠名）。
接著靠著品牌的勢能進一步獲取對渠道的議價權並擴大銷售，大量的銷售又提高了對上遊的議價權從而降低了生產成本。
這樣進入了一個巨大的正向循環，一般的小公司很難真正崛起（中小公司做了品牌最終往往也是被卡夫亨氏、可口可樂這樣的巨頭收購）。
但現在大家都意識到這一模式的天花板越來越明顯，熟悉這套玩法的傳統消費行業巨頭，也面臨越來越嚴峻的挑戰。
後來被寄予厚望的網際網路營銷也沒有真正改變這一問題——我讓微博大V轉發一下我的微博，或者把線下的經銷商換成線上的微商和淘寶，或者通過數據驅動去投放效果廣告（比如信息流廣告），都是在戰術層面去加強原有的模式，而非建立新的模式，歸根到底還是造一個產品然後想辦法建立渠道和品牌賣出去。
為什麼原來本身護城河很深的模式，最近幾年出現了這麼明顯的天花板？
很簡單，一般來說：一個模式出現了更低的天花板，往往是因為一些因素的出現導致原來很難的事情變容易了。
畢竟企業只有去做到很難的事情才能創造超額收益，這就像汽車產業中上遊供應商提供越來越系統化的解決方案，讓造車這件事變容易了，自然會降低整車製造商的壁壘。
同樣，在過去基於廣告和傳播流量做個品牌去賣貨這件事，也遇到這些因素的衝擊：
做品牌變容易了：
過去單一、強勢的媒體為品牌建立了巨大的壁壘（比如：只有全國性品牌才能登陸央視）並且產生巨大的洗腦作用，而現在媒體的力量被大幅度削弱，信息多元；每個人發一個公眾號都能做品牌，壁壘降低，而且消費遺忘加快。
消費者認知更容易了：
過去消費者面臨很大的信息不對稱，只有通過品牌才能判斷商品的質量，現在通過朋友推薦、搜索評價等方式很容易知道產品質量，品牌削弱信息不對稱的作用在降低。
消費者購買更容易了：
過去媒體和賣場分離，消費者看了電視廣告後過幾天再去超市購買。所以，所有的營銷手段（比如簡潔的logo和生動的slogan）都是為了讓人產生記憶（避免把廣告給忘了）；而現在用戶即時性購買，不需要真正去記憶一個品牌也能完成購買。
消費領域過去的商業模式，不論是做消費品品牌還是開品牌連鎖店，都還是可以做。同樣，我們每年也都能看到各種新品類和新人群的機會（比如：寵物需求、電子菸品類、老年人旅行）。
但這裡最大的難點就是：
過去的模式都面臨了更明顯的天花板，小而美公司很多，卻很難做大（我們很難想像現在的一個消費品品牌能靠品牌本身就做成可口可樂，更多的是迅速做起來後一年幾個億的銷售到頂了）。
那麼，消費領域未來5年還會出現百億美金的公司嗎？
我認為會，前提是除了渠道、品牌和生產外，加入新的維度，拓展新的模式。
在當下，新做任何一個百億美金的生意都非常難，畢竟巨頭已經建立了很多基礎設施，讓事情既變得容易做也變得壁壘降低。
但是，我仍然非常看好消費領域，這裡面有很多被低估的機會。
目前我看到的模式都還在摸索期，就先不具體分享了。但這裡先分享一下，我認為未來能做到百億美金的消費類公司，可能具備哪些新的維度。
在這個方面，我經常問自己的一個問題就是：什麼是已經做到極致和過量的，什麼是不足的。
首先，過去40年，我認為國內迅速的工業化和網際網路化，已經把「實物商品的規模化生產和流通」這件事做到了極致，不論是大規模的工業化生產降低了生產成本（我們可以造出幾毛錢的打火機和幾十元的充電寶），還是一輪輪的創新促進了商品流通（比如電商平臺大幅度提高了商品流通的效率），還是各種物流網絡和高效的物流公司。
剛剛說了過去消費企業已經把生產、渠道、品牌&流量做到了極致，那麼接下來什麼是那個「不足的部分」，真正能夠持續產生壁壘的模式？
一句話概括：我認為過去能夠做大的消費企業，本質上是生產製造公司、渠道公司和品牌公司，賺的是生產製造的錢、渠道管理的錢和品牌及流量運作的錢。
而未來的消費企業，本質上是策劃公司和諮詢公司，賺的是策劃的錢、優化分發的錢、諮詢的錢和用戶關係的錢。
當然這並不意味著這些企業不做生產製造、渠道管理和品牌，只不過這些環節不再創造Alpha（超額收益），變成了標配，人人都會做的差不多，而能夠創造Alpha的，一定是來自於新的維度。類似於日本蔦屋書店也有品牌，但是它本質上是一家數據驅動的策劃公司和諮詢公司。
下面詳細說一下我認為未來的消費企業要有持續競爭力的話，應該具備的幾種屬性（我認為至少應該具備一種以上屬性）：
消費領域的公司，首先要發現消費者的需求，那麼以下兩類，你覺得哪一類是消費者最找不到方案的？
很明顯，對大多數人來說，第一類是需求都有了非常明確的選擇，比如：空調直接買格力。但是，第二類需求則不明確。
關鍵的區別是什麼？
最重要的區別就是：製冷是僅僅用硬體產品就能滿足的，但是變美僅僅用產品是滿足不了的——你還需要接受服務，還需要被提供建議，還需要定製化的方案。
如前面所說，我認為過去40年的工業化進程，已經把實物商品的生產和流通做到了極致，很難有巨大的空間。
如果是僅僅通過實物商品本身就能滿足的需求，我認為很多都已經被滿足了。但這並不代表在需求端沒有機會，從消費者端來看，有很多是不能簡單地通過實物商品購買滿足的需求，而這就是「策劃」的價值。
比如：對減肥來說，按照過去的品牌營銷模式，就是類似於碧生源減肥茶，開發一個產品，然後通過廣告+渠道的方式去賣出去。
但其實這樣很難滿足用戶的需求——減肥是一個系統性工程，單純吃一個產品是不可能奏效的，最終因為消費者生活習慣問題、堅持程度問題，仍然很可能減肥不成功。
要解決這一類的需求，就需要從一個產品公司變成一個「策劃公司」，給消費者提供完整的提案去解決他們的問題。
一般來說，我認為一個公司要策劃消費者的價值，有這3個方面：
比如：同樣是減肥，國外有一家公司叫Weight Watchers，就是綜合利用硬體、軟體、溼件，去策劃消費者的價值。
有時企業沒有真正滿足消費者的需求，往往不是因為產品（硬體）不夠好，而是沒有提供足夠的軟體和溼件去幫助消費者解決問題。
比如：一個在線教育公司，只提供最好的課程往往並不能真正幫助用戶學習，用戶沒有完成學習可能是因為缺乏軟體和溼件。
比如：一個美妝的公司，只提供產品並不能真正幫助消費者變美，他們可能不知道自己適合什麼。
再比如：一個健身房公司，只提供硬體設施很難真正幫助人健身。人有的時候不健身是因為缺乏方案和帶動作用，那麼像超級猩猩這種提供團課和方案的公司，就是額外通過軟體、溼件創造了價值。
就連蔦屋書店的創始人增田宗昭也說過：他做的本質上是一家策劃公司。
那麼，到底給消費者做策劃的公司和做產品的公司什麼區別？
很簡單：過去的公司是滿足消費者需求的公司，而策劃公司是滿足消費者需要的公司。
需要（Need）是人產生的某種缺乏（比如：需要被認可，需要變美），而需求（Demand）則是在需要的基礎上，產生了具體的目標物，並且感覺自己有能力獲得（比如因為渴了而產生對具體礦泉水的需求）。
賣化妝品的企業滿足的是需求，而幫助人變美的企業則是滿足需要。現在很多人都在抱怨需求多變，但是其實人基本的需要是不變的。
所以，消費公司未來能夠創造的額外價值，就是去賺策劃的錢，通過整合硬體、軟體、溼件，去滿足人的需要。（篇幅所限，這裡不詳細說明硬體、軟體、溼件的構成和配合關係了）
越來越多的企業通過數據驅動去優化對用戶的推薦和服務。
比如：服裝公司Stich Fix，把自己定義為數據驅動的時尚公司，跟用戶建立長期關係並且根據用戶的風格不斷迭代它對服裝的推薦。
再比如：蔦屋書店，通過用戶的借書證（t-card）產生的數據，優化每個門店的書籍、影片、CD的推薦。
這些都是賺優化商品分發的錢。
為什麼消費企業未來應該具備這個屬性？到底什麼叫做優化分發？
很簡單，如何利用數據讓最合適的產品流到最合適的消費者和最合適的場景中——我認為這是在資源和流量不能創造額外價值後的必然趨勢。
一開始，大部分行業都是資源導向，誰掌握資源是為王，比如：音樂領域拿到版權或者生鮮領域拿到了最好的產地供給。
後來很多行業資源過剩產品過剩後，稀缺就從供給側轉移到了需求側，誰拿到了流量誰就掌握權力——比如：網際網路的流量經濟、線下側的渠道為王、媒體側的建立品牌等。
但隨著佔據認知的選擇越來越多，很快會進入「認知過剩」的局面——消費者根本不再想做選擇，或者沒有能力做選擇，最終一定會進入「優化分發」為王的時代。（認知過載，所以我們也看到，越來越多的公司開始跟消費者建立會員制，建立長期信任關係後，在封閉群體內提供有限的選擇）
我認為未來能夠做大的消費公司，也應該具備有化分發的能力：不僅僅是像過去那樣掌握稀缺供給（比如：造個好產品），或者拿到流量（比如：品牌認知），更是需要根據消費者的需求，形成一個讓好的產品自然流向消費者的機制——頭條的崛起不是因為掌握新聞內容資源也不是因為擁有最多的流量和品牌，而是形成了一個讓合適的內容自然流向用戶的機制。
比如：有個美妝公司Ulta Beauty，通過會員忠誠計劃等手段積累大量的會員數據和用戶長期關係，再通過智能派樣等方式不斷給用戶推薦更合適他們的美妝、護膚產品。
但現在消費公司做的仍然非常不夠，我認為有巨大的升級空間。
我在之前講蔦屋書店的案例時，曾經說過：蔦屋書店的母公司，本質上是一家諮詢公司，它賺的其實是賦能別人的諮詢費用。它吸收大量的用戶數據，形成強大的中臺並且不斷強化自己的策劃能力，通過對外賦能來收取費用。
一方面賦能大量的加盟門店，通過中臺積累的數據幫助每個門店做策劃選品；另一方面利用積累的數據和積分體系，連接了100萬家日本本地的其他門店（比如消費者在全家便利店也可以使用蔦屋書店的T積分），幫助這些門店也優化他們的效益，並且收取費用。
再比如：現在有很多消費類企業已經開始招募一些用戶顧問，幫助用戶去解答他們的問題，然後企業本身收集數據並且提高對各個用戶顧問的賦能能力，幫助他們更好的去服務用戶。
我認為將來真正能夠做大的消費公司，一定有諮詢公司的屬性，它可以通過整個體系產生的知識去幫助別人成功，並且獲得持續的價值（比如：積累了針對不同場景的產品策劃能力，可以針對場景去策劃新品牌新產品；比如：通過積累的用戶數據去幫助別人提高服務用戶的能力）。
過去我們講護城河的時候，經常說的是「進入成本」，也就是競爭對手進入你這個行業的成本——比如可口可樂在可樂領域建立了品牌、形成了規模，競爭對手很難進入這個行業。
但現在既然是經營用戶的時代，我們更多講的是「退出成本」——也就是單個用戶離開你的體系的成本（比如你對微信的退出成本是非常高的）。
提高用戶的退出成本，最重要的一種手段就是形成長期的用戶關係——一個是用戶跟企業的關係（比如成為會員後，更加難以離開這個體系）；另一個就是用戶之間的關係（用戶之間建立了關係，形成了網絡效應）。
一旦建立了這種關係，用戶離開一個品牌，就相當於離開了一個社群。比如：度假地產項目阿那亞，基於用戶的共同價值觀形成了社區（人們很關心自己跟什麼人住在一起），這樣就建立了用戶的網絡，可以獲得遠超地產本身的價值。
畢竟我們都知道網絡效應非常強大，前面我說過傳統的品牌策略受到很大的衝擊，但是有些本身自帶網絡效應的品牌仍然可以非常強大。比如洗髮水品牌不帶網絡效應，我自己不用不影響其他人；但是茅臺卻自帶網絡效應，我不喝茅臺，影響的不光是我自己，還意味著退出了一個圈子。
我花了很長時間去思考：未來10年應該去賭什麼？
我認為：對我來說，最重要的就是去賭中國的消費。一方面本身中國的消費基本盤還有巨大的升級空間，另一方面消費領域又一定會誕生新的商業模式。
如果說過去最成功的消費公司，是抵抗變化的公司——比如可口可樂，那我認為未來成功的消費公司，一定是有能力利用變化的基礎設施公司——它仍然生產產品、打造品牌，但最終賺取的是策劃的錢、分發的錢、諮詢的錢、用戶網絡的錢。
當然，這仍然在早期階段，很多公司僅僅是具備了一點點雛型，我自己也還在摸索和研究的道路上。
李叫獸，微信公眾號「李叫獸」（ID: Professor-Li），人人都是產品經理專欄作家，本名「李靖」，清華大學經管學院管理碩士，網際網路營銷顧問。出人意料的商業分析，用科學方法而不是主觀判斷來分析商業問題。
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