作者：袁來
經銷商生意難做，如今早已經成為大部分經銷商的口頭禪，廠家任務大，電商衝擊嚴重，門店要求多等等。但現實的市場環境中，總有一小部分經銷商，生意做得如火如荼，非但沒有受到各方影響和擠壓，反而生意在直線上漲，在利潤層面也是逐年增加。
前些日，我見了一位在縣級市場做休食的經銷商，臨泉至誠商貿總經理王磊先生，2009年誤打誤撞進入快消商貿領域，從一個毫無經驗，毫無資源的圈外人，一點一點摸索，成為一個縣級本地市場最大的休食經銷商，年銷近5000萬，直營2000多家網點。
經銷生意10年，除了靠著品牌成長的紅利，也通過自己的探索轉型，生意結構調整，慢慢做大，生意不斷向好。具體他是如何做的，希望他的生意經驗，能夠給到在生意掙扎中的經銷商提供一些啟發和思考。
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過了生存線後，做多不如做專
王磊的經銷生意，從銷售箭牌口香糖開始。當時的市場，綠箭、益達是暢銷品，但價格卻非常混亂。之前也有過幾個經銷商嘗試經銷代理，但因為不掙錢，基本沒幹多久都不做了。
所謂「無知者無畏」，因為不懂行業的深淺，王磊做了本地箭牌的經銷代理，首批款打了5萬的貨款，幹了一個月才發現，按照廠家的指導價格去做，往往高於周邊做竄貨的，做二批的。
既然已經入了局，王磊只能硬著頭皮上，作為本地的經銷商，王磊開始分析兩方的優劣勢。「他們的拜訪周期是7天一次，自己離得比較近，我可以三天一次。在價格上，他們賣什麼價格，我就賣什麼價格，通過拜訪周期的空擋取勝。」
通過這樣的形式，批發商來了之後發現賣不掉貨，越賣越少，最後索性就不來了。王磊通過這樣的形式，經過幾個月時間，把市場搶了回來。也從那時起，每年箭牌的生意幾乎呈30%的增長。
有了穩定合作的客戶後，王磊開始通過逐步加人、加車、加倉，並相繼擴充代理了百事、樂事、統一、康師傅、上好佳、青島啤酒、紅星二鍋頭等一線品牌。在這其中，也因為與一些品牌合作不愉快，而取消了合作。
王磊回憶，大概在2017年前後，雖然經銷的品牌變多了，但廠家的各種費用、任務壓力也隨之而來。當時我算了帳，才發現問題的根源：
第一，從公司的盈利能力看，飲料產品佔資金量的50%-60%，但給公司的利潤貢獻只有30%，投入產出嚴重不成正比。當然，這裡還不包括員工的精力。由於一線飲料品牌的店內執行要求比較多，所以業務員幾乎一半以上的精力都在飲料產品上。
第二，飲料與休食對比，休食基本不用操心銷量增長，也無需人員過多精力去維護。每個月任務都能正常達成，還能保持每個月將近百分之二三十的增長，毛利高，且周轉率也不錯。
通過這樣的對比和分析，在2017年年底，王磊下決心，砍掉飲料、啤酒等其他佔精力大、佔資金重的品類，專注於休食品類的發展。不僅僅是人員精力、資金、資源的聚焦，同時對公司盈利也有較大的提升。當時至誠商貿是代理著億滋、瑪氏箭牌、上好佳、樂事、不凡帝等眾多知名休食品牌的專一品類的經銷商 。
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從多品牌到休食品類經銷，25%的篩選率
飲料作為銷量貢獻的的半壁江山被砍掉後，至誠商貿開始尋找新的毛利增長點。王磊告訴我，如果繼續接知名一線休食品牌，第一，不是那麼容易接，市場已經有了成熟的經銷商；第二，即使能接到好品牌，但人力物力財力上的投入也不小。
基於這樣的背景，只能考慮擴充部分「外採」品牌。比如從合肥或者鄭州等大型批發市場，採購知名度不是特別高的休食產品。
通過這樣的形式，一方面投入相對會比較小，另一方面，可選擇性也比較大，還不受廠家的制約，同時也能篩選出很多毛利高的、周轉率高的商品，員工的主觀能動性也能調動。
當確定了方向後，下一步便是選品。休閒食品是一個大類目，產品眾多，如何選到優質的好商品，是一個大問題。王磊說到，既然不確定哪些商品能賣得動，那麼就用最笨的辦法，交給市場去驗證。
王磊先將餅乾、糕點、糖果、巧克力、堅果等細分品類，劃分幾個大類，然後按類集中採購。比如採購糖果類，到批發市場集中採購200-300個SKU，分銷至門店進行批量測試。
經過2-3個的時間，通過業務員在市場上的反饋，以及迴轉的銷售數據，哪些商品有動銷。通過2017年到2019年，兩年的時間，一個類目一個類目的增加，至誠商貿已經從3000個SKU中篩選了700-800個SKU，相當於25%的篩選率。
王磊解釋道，關於選品，很多時候我們看中的商品，比較上檔次的，但就是賣不動。因為地區的差異性，當地消費習慣，消費能力的緣故。所以直接一次性把這個類目的採購過來，讓市場去反饋，不能自己主觀臆斷。
通過外採和休食品牌經銷代理，至誠商貿共有1500個SUK單品，當後端商品有了之後，前端業務便面臨問題，上千個單品該如何高效分銷。當一名業務員進入到一家門店後，到底該推什麼商品？如果所有的產品都定任務，等於沒有任務。
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聚焦重點門店，讓更多商品進店，業務員和門店兩手抓
首先，針對業務員，王磊將考核劃分為兩類：第一類，主要經銷代理的商品。比如箭牌、上好佳、不凡帝等，這些品牌廠家已經有了明確的任務，王磊將相應的任務，分解至每個業務員身上，達成相應的任務量，給予相應的考核工資，並設定120%的上限，保證廠家的任務能穩步完成。
第二類，外採自營商品，假設按基本標準1500元考核，細分到休食到5大品項中，每個品項300元。當這個品項達成100%，則業務員能拿到該品項的300元考核收入。外採自營商品的考核，不設置上限，能者多勞。
雖然在考核上，保證了業務員的積極性，向門店推薦更多商品，但往往門店老闆感覺能賣的，業務員不一定能推薦到。或者業務員的精力和時間有限，也不可能推薦那麼多商品。
因此，除了業務員的考核獎勵外，在終端門店上，王磊也做激勵措施。他將門店分為兩類，一類是一般性客戶，合作上更多是至誠商貿經銷代理的一線知名暢銷品，只有一二十個商品。另外一類是VIP客戶，合作上除了暢銷品外，還有至誠商貿的外採商品。
針對一般性客戶，核心目標是增加SKU數，屬於拓品階段。比如客戶本身有至誠商貿一線品40個，再增加60個KSU ，100個SKU，即可獎勵200元/月；有150個SKU，獎勵300元.....通過這樣的方式，讓門店將其他休食產品替換成至誠商貿的商品，實現最大化的SKU商品進店；
針對VIP客戶，核心目標是維穩SKU，防止對手低價。當與客戶合作緊密時，一個月賣1萬的商品，但此時，仍然不可避免競爭對手搶客戶。此時，設置進1萬，返利2%；2萬，返利3%.....就能有效防止門店老闆因為某一個商品的價格低，而選擇對手。不會因為對手便宜0.5元，小恩小惠，倒戈。
王磊告訴新經銷，目前外採自營商品，已經連續保持了2年翻倍的增長，增長率超過100%以上，銷售佔比30%，但利潤已經佔公司毛利的50%左右。下一步至誠商貿目標，進一步的優化品項結構，根據過往的銷量佔比，找出優質單品，重點推廣，其他產品作為補充。王磊相信，聚焦在休食品類上，仍然還有很大的挖潛空間。
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總結
上述便是至誠商貿從一個多品牌跨品類經銷商，順利轉型為單一休食品類的經銷商發展歷程。前期雖然銷量受到了短期的波動，但無論是毛利還是淨利，都呈現了高速的增長。
早之前，新經銷就曾預判過，在一個區域市場經銷商的主流形態，將會分為三類：第一，品牌經銷商，與某個上遊品牌達成深度合作，生意佔比50%以上，成為該品牌本地化的服務商，直營終端，利用本地低成本的優勢，幫助品牌推新，做商品賣出。此類經銷商多見於飲料、牛奶、酒水品類；
第二，品類經銷商，聚焦某一個品類，做深度運營，成為該品類本地化的供應商。常見的品類如休食、調味、日化等；
第三，渠道經銷商，圍繞流通門店，或餐飲門店，提供一站式的商品供應。
至誠商貿便是品類經銷商中休食類目的典型標杆，通過聚焦品類，設立多維激勵考核，讓更多休食商品進店，搶佔休食貨架，擠壓競爭對手。再通過品項結構的優化調整，重點運營，重點推廣，不斷提高單店產出，最終實現可觀盈利。至誠商貿的品類經銷案例，值得同行業借鑑和學習！