我們已經習慣一個日本店鋪該有的樣子——簡潔，清新，或者，它們至少都該是無印良品店鋪的各種改裝版或進化版，反正就是那個調調。
但是一家名為唐吉訶德的日本超市正在顛覆人們的印象。它在日本已擁有225家店鋪，給人的第一印象就是——又滿又亂。
貨架幾乎衝到屋頂，視線之內沒有一點空白，除了商品就是手繪海報，每個拐角的貨架邊從上到下掛滿了東西。
購物體驗也談不上多舒適——因為通道狹窄，你不得不提著手提籃(而非推著購物車)逛完全程，而且，有時候你得負重爬樓，因為不是所有的店鋪都備有電梯。
可這不能阻止它成為人們關注的焦點。
自1989年3月以來，它已連續26年實現銷售額和利潤持續增長。兩個月前，它的市值超過了兩家日本老牌百貨店合併後的新公司三越伊勢丹控股。
它到底是怎麼做到的？
低價是唐吉訶德的一個特點。如同它店鋪看板上寫著的「激安殿堂」——日語中這是「超級便宜」的意思。
01 貨架陳列的秘密
和普通的零售店不同，唐吉訶德的店員集中精力撥弄著一塊他們認為掌握著銷售秘密的地方——每列貨架和通道的交叉點，這是個每組長0.9米、底部寬0.9米、高約2.5米，能向顧客展現三面貨架的區域，店員要想方設法從超過4萬種商品中做出選擇，往裡面塞入儘可能多的東西。
馬渡彩子剛剛堆出一組速溶飲品的銷售貨架，她設法往裡面填充了30多種商品。不過是轉身整理冰櫃的工夫，其中一個不算知名品牌的咖啡的促銷品已經被拿走了6罐。馬渡彩子是唐吉訶德東京澀谷店的兼職員工，這份工作她已經做了兩年，很清楚東西放在哪裡最好賣。
「最想賣的東西要放在和顧客視線齊平的貨架上，其中，靠近轉角的兩側是毛利率最高的商品。」她的上司——澀谷店食品酒類部門負責人廣瀨幸太對這組貨架挺滿意，他負責指導貨架的陳列。
廣瀨幸太會在每組貨架裡加入1至3種促銷品。平均來看，促銷品佔據唐吉訶德店面商品的4成以上，它們是這家公司重要的利潤來源。
促銷品暢銷最大的原因自然是便宜，這和唐吉訶德給人的印象一致。它的店鋪看板上清楚地寫著「激安殿堂」這幾個字，在日語中，它正是「超級便宜」的意思。
唐吉訶德的老闆、創始人安田隆夫從創辦一個名為「小偷市場(泥棒市場)」的雜貨店起家，跨越了日本不景氣的年代，他明白找尋便宜的貨源、低價營銷是帶動人氣和獲得利潤的關鍵。
當然安田隆夫後來放棄了「小偷市場」這個名號，它的確足以引發話題，但作為公司名稱並不夠體面。他最終選定了目前這個來自於西班牙小說的名字，說是為了「自省」，但其實有些堅持那位特立獨行騎士風格的意味，他想提醒自己堅持這條同其他日本零售店不同的道路。
唐吉訶德店鋪成了POP手繪海報的海洋，上面用不同語言寫滿了商品值得購買的理由。這也有助於促進銷量。
02 POP手繪海報的海洋
問題是並非所有顧客都會購買僅僅是便宜而名聲不響的促銷品。安田隆夫讓他所有的店鋪變成了POP(Point of Purchase)手繪海報的海洋，上面寫滿了商品值得購買的理由，目的只有一個——證明這些玩意兒不比知名品牌差。
唐吉訶德每個店鋪都有專門負責POP繪製的部門。2013年，在1036萬名訪日遊客中，有超過550萬人都去了唐吉訶德。2014年，訪日遊客增加了3成，大部分來自日本的近鄰國家，安田隆夫不想放過這個機會。
在澀谷店，不僅能看到日文的POP海報，還有韓文版和中文版，它們精準出現在通曉該國文字的海外顧客的面前——比如中國人喜歡的保溫杯貨架前，或者是中國人和韓國人都喜歡的抹茶口味KitKat威化餅乾附近。這兩個國家的顧客分別佔據澀谷店外國客流的35%。
03 除了促銷品，還有「情熱價格」
另一個高毛利的來源隱藏在促銷品的附近，它們的包裝上都有一個「情熱價格」標籤。作為唐吉訶德在2009年推出的特殊商品種類，它是向生產者定製、合作生產的產品，價格比普通市價商品便宜。
可安田隆夫早先並不喜歡這個自有品牌的點子，「它必須以大量訂貨、可長期銷售為前提，可能無法及時反映客戶需求，使得商品備貨處於防守態勢。」他堅持以促銷品作為利潤核心來源，但是隨著店鋪規模的擴大，為了持續找出可以作為促銷品的商品，開發自有商品成為一個選擇。
由於是自主訂貨，這類帶有情熱價格標籤的聯名商品讓唐吉訶德的促銷更自由，也保證了低價和毛利較高。它和另一些OEM(Original Equipment Manufacturer，意為「代工」)商品加在一起的佔比目前已超過總銷售額的14%。
04 授權給現場執行者
在廣瀨幸太的法則裡，吸引人的貨品可以放到頂層，讓人很遠就能看見。他把較為便宜的商品塞在貨架的側面，它們的毛利率不是最高的，但是一旦被顧客發現，也可以促進銷售。在這個貨架上，雀巢速溶咖啡充當了這樣的角色。最下方用於放置袋裝食品，因為它們無法堆砌太高。
廣瀨幸太當天最為得意的一組貨架位於兩個購物通道的交叉口，它從上到下塞滿了各種巧克力食品。「嗯，很整齊、清楚。」他評價說。但這組貨架的側面擺放著一個堆滿費列羅巧克力購物框，每個試圖擠進費列羅背後通道的顧客都必須把購物籃舉起來。
這些店員必須這麼做——不僅僅是出於促銷的目的。唐吉訶德並不會給庫存留多大空間，尤其是在東京市中心的澀谷店，他們不得不想盡辦法把東西往貨架裡塞。
唐吉訶德鼓勵這種做法。自從2011年開始，每年全公司都會舉辦4場名為「陳列的鐵人」的內部研修競賽，每個勝出者身後的作品都像個負重的大漢。
安田隆夫用一個「交叉比例」指標評價陳列效果，它指毛利率和商品周轉率的乘積，利潤越高、商品售出的速度越快，交叉比例值也就越高。
即便沒有一本指導手冊，唐吉訶德的店員也已經能夠理解老闆的意思——需要重視季節話題、要夠便宜、儘可能壓縮陳列，以及保證收益。
「授權給現場執行者」是這家公司不斷對外界強調的核心經營特徵，在這個想法的支撐下，廣瀨幸太這樣的分店部門負責人可以無需經過總部的核准，負責70%商品的訂購，另外3成是公司統一訂購的「情熱價格」商品。不僅如此，他還直接負責定價和陳列，所以，在另一家分店看到的商品，可能從陳列到價格都和澀谷店不一樣。
這種做法帶給不同店鋪明顯的特徵，現場執行者可以快速根據現場信息調整銷售策略。
東京新宿店離當地的韓國人聚居區大久保很近，因而店鋪內有很多韓國燒酒、韓國明星周邊產品。
六本木店的暢銷品看起來更為奇特——因為附近出差住酒店的外國人多，所以和健身房相關的運動用品套裝和運動果汁極為暢銷。
至於澀谷店，只需在萬聖節期間來逛一圈，就能明白在那些特殊的節日裡，日本年輕人對這家店有怎樣的期待，這家店鋪也更願意播放節奏快速的背景音樂——因為年輕人喜歡。
安田隆夫一直保持著唐吉訶德店鋪內「壓縮陳列」的做法。
安田隆夫很得意這個創新，他將這種「授權」視為和陳腐的日本傳統零售業不同的公司核心價值。畢竟，再沒有一家日本零售業會將每組貨架3000萬日元(約合15.6萬元人民幣)的訂貨權完全委託給現場執行者。一般而言，日本連鎖零售店都會集中訂貨、再分配給各家分店，這能保證各店鋪維持統一的商品和服務水準。
這個驕傲的創新者曾在10年前遭遇反對。
2004年年末，日本琦玉縣兩家唐吉訶德店鋪接連發生縱火事件，造成3名員工死亡。安田隆夫一度幾乎和所有的日本媒體反目，人們指控他的「壓縮陳列」是事故發生的原因之一，安田花了很大功夫梳理和媒體的關係，也讓消防機構定期檢查店鋪，但他並未放棄「壓縮陳列」的做法。
05 還能持續新奇嗎？
唐吉訶德部分店鋪營業至凌晨，打破了日本零售業早10時開門、晚8時閉店的刻板印象。
2010年，日本人單身獨居的比例第一次超過了30%，這讓安田隆夫堅信堅持晚間營業也能收穫足夠客流，唐吉訶德店鋪的設計和商品訂購種類也體現和適應了這個時代特徵——很少有生鮮類食品，狹窄的通道也不足以吸引習慣推車購物的主婦階層。
不過，這家企業最近發現，它們曾經引以為傲的單身年輕顧客正在減少，這種現象在晚上更為突出。
「目前我們即便深夜營業，東西也不大賣得出去。」安田隆福抱怨說，晚上約會逛街的人急劇減少，大家晚上似乎都不願意出門了，「唐吉訶德的夜間銷售額在遞減。」但他也發現了一個增大的顧客群——外國人。
「最近晚上幾乎都是外國顧客，」他補充說，「大概是晚飯後才能擺脫導遊的束縛出來散散步。」
這讓唐吉訶德的銷售策略也發生了變化。它們針對外國客人的營銷開始增多，並和一些旅行社開展合作、發放優惠券。去年10月起，日本將食品、化妝品、藥品這類消耗品也納入了可退稅範圍，這更增加了唐吉訶德這類零售店在外國遊客中的吸引力。
至於日本國內一直被各零售商爭搶的顧客群——家庭階層，安田隆夫也沒有放棄的打算。
2007年，以收購超商長崎屋為契機，唐吉訶德開始發展另一個名為「MEGA唐吉訶德」的新生意支線，它的商品擺放、購物通道設計和進貨種類更符合家庭客戶的需求。不過，這也讓它越來越普通了。它還能繼續保持新奇嗎？來源：第一財經周刊 趙慧