2020-01-06 07:18 |浙江新聞客戶端 |記者 吳妙麗 翁傑 張源
華立集團股份有限公司董事局主席汪力成的2019年，是在忙碌中結束的。2019年的最後幾天，他去廣西出席了華立中越跨境產業平臺中國側園區的開工儀式。作為企業的瞭望者和領航人，汪力成近年來思考最多的是如何以全球視野打造產業生態平臺或者說是重構現有價值鏈。中越跨境產業平臺是他眾多思考落地的其中一個項目。
「這個項目可能顛覆長期以來已經成型的邊貿模式，目前中國側園區已開工、越南側園區在談判中，預計最快2020年啟動。」汪力成告訴記者。
諸多企業口中「難過」的2019年，在汪力成眼裡更多的是機遇。「2020年『華立』50歲了。我認為企業最大的對手是自己，『華立』也不例外。」汪力成說。
不是現在難過
而是以前太好過
記者：剛剛過去的2019年，「華立」過得怎麼樣？
汪力成：遠好於預期。這也再次反映了我們50年來發展的一個特點——當經濟形勢好、大家都高歌猛進的時候，「華立」不一定是衝在最前面、發展最快的那一個；但當經濟形勢趨緊、許多企業面臨困難時，「華立」的表現往往反倒更搶眼。
具體來說，2019年前三季度，華立集團實現營收202億元，同比增長超過三成。在製藥、儀表、新材料「一主兩翼」實業上，都有不錯的表現。尤其是培育多年的高頻覆銅板在2019年打破國際行業巨頭壟斷，成為世界頂尖通訊設備商的供貨商，從中低端市場走向高端。
記者：這樣的成績得益於什麼？
汪力成：今天「華立」的成績不是2019年或者2018年決策的結果，而是從更早一些時候就開始布局。企業只有站得高、看得遠，才能沒有近憂。比如說，這兩年，一些規模不小的企業都因為運用金融槓桿不當而瀕臨倒閉。俗話說：「窮在債裡，凍在風裡。」而正是基於對大周期的預判，我們從2016年就開始堅持「現金為王」，嚴控槓桿率，2018年提出 「嚴寒已至、穿上過冬的棉襖」。這種預判使企業整體保持了平穩。
記者：怎麼看目前經濟下行的壓力？
汪力成：國內國際經濟形勢趨緊的大環境是一個新常態，我覺得很正常。從2016年開始，我身邊就有不少企業家抱怨「今年是最困難的一年」，幾乎年年如此。其實，並不是現在日子難過了，而是以前的日子太好過太順風順水了。
從微觀角度來說，我覺得企業與宏觀形勢沒有絕對的充分必然關係。大環境好的時候有差企業，大環境不好的時候也有好企業。大潮退去,就可以看到誰在裸泳。經濟進入新常態，一些在高速增長過程中被掩蓋的問題就自然暴露出來。同時，這些企業又缺乏應對外部環境變化的核心競爭力，自然會覺得日子越來越難過。
傳統產業提升
要轉型而不轉行
記者：您提到了「核心競爭力」，在新常態下，企業應該具備怎樣的核心競爭力？
汪力成：有人或許認為，企業的核心競爭力是抓住在某個領域的關鍵技術或爆款產品。但我並不這麼看，因為市場是瞬息萬變的，今天的關鍵技術、尖端產品，明天就可能被來自其他賽道的對手徹底顛覆。
所以我覺得，一個企業的核心競爭力應該是長期發展過程中形成的企業價值觀、企業文化。這其中，包括治理結構、管理模式以及面對複雜情況的處理應對能力，例如面對危機快速應對、轉危為機的能力。
更進一步，是在相應的價值觀、文化基礎上建立自己的商業生態或技術生態。這是更高層次的核心競爭力，是很難被撼動的。
記者：能具體說說，「華立」如何培育自身核心競爭力？
汪力成：對於我們這樣成立近50年的企業，我覺得來自內部的壓力要遠大於外部的壓力，「華立」的最大對手是自己，「華立」的核心競爭力必須在自我變革中重塑。從2013年開始，因為感受到網際網路帶來的衝擊，華立以新思想開展了組織、文化、機制等方面的自我變革。包括設立創業基金、鼓勵員工內部創業、打破部門牆等。從2016年開始我們重新規劃公司總部603畝園區的業態。過去這個園區是「製造+辦公」，是完全封閉的，而這一次我們從封閉走向開放，打造一個集創新創業、工作生活等於一體的平臺，並取名為「181社區」。從名字上就能看出，這個社區是去華立化的，「華立」只是其中的一員。
在這個平臺上，我們聚焦大健康產業，已引入和孵化培育企業400餘家，總營收超80億元、納稅1.63億元。未來，「181社區」目標是孵化上千家企業，構建社區醫養護的「醫聯體」新模式，打造「華立大健康產業生態」。這樣一個生態便是「華立」發展大健康產業的核心競爭力之一。
記者：從醫藥製造企業到大健康產業的科創平臺，「華立」的轉型發展一直是圍繞主業的？
汪力成：是的，「轉型不轉行」，這也是我對傳統產業改造提升的一個觀點。
在傳統製造業領域，許多企業主存在「幹一行怨一行」的現象。他們總覺得自己行業最「苦」，產品附加值低、企業盈利困難。於是，在經濟不景氣的大環境下，越來越多企業在轉型升級過程中萌生了轉行的念頭。
在我看來，「怨它」是因為你太了解它，而喜歡別的行業、羨慕別的企業，也只是因為你不了解它。在浙江乃至中國，許多製造業企業在一個行業深耕了十幾年、甚至幾十年，他們對行業的理解就是企業最大的寶貴財富，一定不能隨意丟掉。任何產品都有高端和低端，既然低端產品不賺錢，就應該千方百計往價值鏈高端走，而不是輕易轉行，升級往往更重要更靠譜。
打造服務生態
重構全球供應鏈
記者：您怎麼判斷2020年的走勢？
汪力成：我不敢過於樂觀。全球經濟持續低迷的大環境並沒有改變，中美貿易摩擦的傳導效應或將在2020年進一步顯現。
所謂傳導效應，就是看上去和貿易摩擦沒有關係的行業，接下去也會受到波及。例如，隨著對美出口通道的受阻，越來越多過去主要做美國市場的企業會轉向開拓其他國際市場或國內市場。這樣一來，自然就打破了原先其他市場的平衡，一些非對美出口的外貿企業、製造業企業便會受到影響。我覺得企業不要有僥倖心理，要學會在這樣的常態下生存。
記者：我們注意到，「華立」已將境外工業園的開發和建設由「副業」提升到集團的海外發展戰略。這是出於什麼考慮？
汪力成：2005年我們在泰國合作開發了第一個工業園，取得了不錯的成績。基於近幾年的新經濟、新常態，我們順勢將境外工業園板塊提升至集團海外戰略層面。現在在全球布局「三大三小」6個境外中國工業園平臺。2020年我們將成立海外專業化運營公司，由我直接管理。我認為，中國製造業從「中國製造、外貿出口」走向「中國創造、全球製造」是必然過程。我們希望以「華立」20年國際化經驗助力中國製造業「抱團出海」，今年很重要的一個工作就是圍繞境外工業園打造全方位服務生態，尤其是對於全球供應鏈的重構進行探索和實踐。
記者：除了境外產業園的大手筆投資，新一年「華立」在資本併購方面會有動作嗎？
汪力成：在我個人看來，從2020年開始將會迎來一個反周期併購的好時機。受宏觀形勢趨緊的影響，一些併購標的價格正回到合理區間。因此，今後兩三年內相信「華立」在併購方面會有一些動作。
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