鏈家用18年築起又高又厚的城牆成為行業老大，剛大功告成就自我顛覆，自營模式的鏈家轉型為開放平臺模式的貝殼。資本市場熱烈歡迎這一轉型——貝殼市值接近本行業所有上市公司總和的5倍，但未知的風險或許也在前方靜伏
文 |《財經》記者 王博 馬克
編輯 | 馬克
貝殼找房（NYSE：BEKE）公布發行價區間為17－19美元時，許多關注這家公司的投資人心裡一沉——怎麼這麼貴？
貝殼招股書顯示，按照美國通用會計準則（GAAP）,這家公司過去三年都在虧損，2019年虧損21.8億元。即便按非美會計準則調整，2019年16.56億元淨利潤對應每股18美元，市盈率也在80倍以上。歷史上，只有谷歌、臉書、亞馬遜這樣的公司上市時能拿到這麼高的溢價。
但實際發行價是20美元。8月13日，貝殼完成IPO（首次公開募股），發行3.18億股（對應1.06億ADS），佔總股本的9.41%，融資21.2億美元。當日，貝殼股價大漲87.2%，收於37.44美元，公司市值422億美元。
截至9月10日收盤，貝殼市值一路攀升到559億美元，相當於主要同行我愛我家（000560.SZ）、房天下（NYSE：SFUN）、58同城（NYSE：WUBA）、易居（2048.HK）、房多多（NASDAQ：duo）市值總和的近5倍。
貝殼從上線到上市，只用了28個月。
房產中介，一個人力密集、服務密集的典型傳統行業，何以能夠讓資本市場如此青睞？似錦繁華來得如此之快如此之猛，到底是實至名歸還是過眼雲煙？
「我們是18年鏈家和2年貝殼的結合體」，鏈家/貝殼創始人兼董事長左暉在致投資人的信中說，「多年來我們深深意識到，房地產服務業作為一個前工業化時代的行業，卻有著大量的機會和空間被網際網路和大數據深度重構。正是這種結合體讓我們在過去18年對這個行業進行了從標準化到線上化的徹底改造，並形成了今天嶄新的商業模型——貝殼。」
「我們這個組織的獨特性在于堅定地選擇長期利益，選擇做『正確』的事情而不是快速成功的事情，我們對走捷徑有天然的反感，做難而正確的事，是我們理解並相信的成功之道。我們經歷過一次次艱難的『無產出期』，之後迎來長期增長和消費者的正反饋，從而更堅定了這種信念。」
「堅持做難而正確的事，需要我們以五到十年為時間跨度去兌現喜悅」，貝殼找房聯合創始人、CEO彭永東在致員工的信中說，「先豎再橫未必是產業網際網路的唯一路徑，卻是我們相信的路徑，這本質上是價值觀的生意。」
「我們在經歷了這樣的縱橫交錯之後，有一種深深的體會，那就是按照『重網際網路』的方式，『住』這個大產業完全有必要，也有可能重做一次。這不僅意味著線上線下的融合，行業基礎設施的布局和建設，更意味著全新價值理念的引入和篤定。」
彭永東所說的「先豎再橫、縱橫交錯」的產業網際網路，是指從鏈家到貝殼的變化。鏈家是行業垂直組織，自營模式，線下重資產。2011年－2014年，鏈家完成線下線上打通，全部業務在線化，此後不久，鏈家取代搜房，成為行業龍頭。2018年4月，貝殼上線，變成面向全行業的開放平臺，猶如任何商家都可在淘寶、京東上賣貨，所有經紀公司也可以在貝殼上賣房，鏈家融入貝殼，也是貝殼平臺上的眾多賣房者之一，貝殼對其一視同仁，規則統一。
2019年，貝殼平臺實現GTV（Gross Transaction Value，交易總額）2.1萬億元,超過京東的2.08萬億元,僅次於阿里巴巴的7.053萬億元,成為中國第二大商業平臺，其中來自鏈家之外的GTV佔46.9%。
截至2020年6月末，貝殼平臺已覆蓋中國103個城市，入駐265個地產經紀品牌，連接4.2萬家門店，45.6萬名經紀人。
「如果不做貝殼，鏈家早就上市了。」華興資本集團董事長、基金創始合伙人及首席投資官包凡對《財經》記者說。他在2016年初鏈家B輪融資時重倉了鏈家，一直跟投到D輪，後來還想跟，「但是沒錢了。」
易居2007年於紐交所上市，2016年私有化，2018年在港交所二次上市，2020年9月10日總市值17.29億美元，不到貝殼的三十分之一。搜房網（房天下）曾擔綱行業龍頭多年，2010年登陸紐交所，2014年初市值接近百億美元（95.61億），到2020年9月10日已縮水至0.95億美元。
價值觀打底、堅持長期主義、做難而正確的事，左暉這一理念得到市場認可花了十年，此後自2016年起，從一級市場到二級市場，鏈家/貝殼一直是資本市場的追捧對象。
「鏈家不是有錢就能投，是投不進去，投鏈家我們談了一年。」融創中國創始人、董事長孫宏斌曾在公開場合感慨。
以市值計算，貝殼已超過百度100多億美元，是中國繼阿里、騰訊、美團、京東、拼多多、小米之後的第七大民營境外上市公司。
灼識投資諮詢（CIC）數據顯示，2019年，中國住房市場規模（GTV）為22.3萬億元，預計到2024年將達30.7萬億元，經紀服務滲透率將由47.1%提高到62.2%，這意味著一二手房交易中介服務的市場規模將由10.5萬億元擴大至19.1萬億元。與此同時，房屋裝修、房產金融等房產相關服務將從2019年的7.9萬億元增長至約15萬億元。兩者合計，市場規模將超過30萬億元。
「又緩又長的雪道」，包凡說，「這是每一個投資人都夢寐以求的賽道。」
貝殼究竟是怎樣在這個賽道上遙遙領先的，它能一直領先下去嗎，它的挑戰者會是誰，是同行裡的追趕者我愛我家、易居，可能的跨界賽手美團、阿里，還是某個橫空出世的顛覆者？
八成經紀人離職也要做真房源
「左暉一開始說鏈家要做真房源的時候，大家都認為他在吹牛逼、打廣告。」一位鏈家前高管回憶，十多年前，真房源不是業界不想做，而是做了市場就會這麼解讀。
1998年，中國房地產行業開始走向市場化。2001年底，左暉創辦鏈家，主要從事二手房交易中介服務。我愛我家、鏈家、搜房網（後更名為「房天下」）、易居都成立於這一時期。1971年出生的左暉畢業於北京化工大學計算機系，彼時已「北漂」9年。
當時北京的二手房市場一片混亂，有的經紀人賣房「吃差價」，房子賣了100萬跟房東說95萬5萬落自己口袋；有的經紀人以虛假低價房源吸引購房者，套取購房者電話，再以低價房已賣出為由，轉而推銷高價房源。
「美國經紀人上的第一堂課是職業倫理，中國經紀人入行第一件事是學會利用買賣雙方的信息不對稱籤單。」彭永東對《財經》記者回憶。彭永東2010年加入鏈家，按公司規定，他到一線和經紀人一起賣房兩個月，這段經歷讓他對行業痛點有了切身感悟。
那時候地產經紀人普遍沒有尊嚴，因為不得不騙人。新手和老手的差別就是老手底線更低，騙人時面不改色，但心裡知道，因此眼神躲閃，不敢直視客戶。消費者（買房賣房人）則讓中介的無底線折磨得怨聲載道，對所有經紀公司都失去信心。惡性循環之下，經紀行業離職率極高，平均從業時間6個月，且劣幣驅逐良幣。
賺錢不用靠騙人，這成了鏈家做真房源，建樓盤字典的原動力，但邁出這一步後卻遭到內外雙重打擊。
2011年4月，鏈家在業內首推真房源，左暉相信高質高價，因此同一套房子，鏈家收取的交易佣金明顯高於競爭對手，這導致公司連續三個月大量丟失客源、交易量持續下降。一位高管向左暉抱怨：「你可以堅持，但不掙錢你活不下去。」
還有經紀人對左暉說，公司要做的不是推真房源，而是教經紀人成交話術。
「鏈家沒本事教你這些，如果你想學話術，可以去別的公司。」左暉只回了一句。
接下來幾個月，鏈家80%的經紀人出走，和左暉同期創業的中介大佬卻在此前後迎來豐收，不僅率先上市，而且市值節節攀升。那段時間堪稱左暉的至暗時刻。
無產出期其實只持續了3個月，此後流量開始大幅回升。口碑效應下，客戶成交之後又帶來了新客戶，鏈家交易額穩步提高。轉折點出現在半年後，當年10月，鏈家的交易量超過推真房源之前的交易量，步入正向循環。
這樣的微笑曲線在鏈家-貝殼歷史上多次出現，左暉在貝殼IPO前總結道：每次艱難的「無產出期」之後，都會迎來長期增長和消費者的正反饋，鏈家-貝殼的過人之處，正是適應無產出期的能力，以及堅持做難而正確的事。
2011年離職潮後，鏈家再招經紀人時，開始傾向於沒有從業經驗的新人，轉業士兵、應屆大學畢業生等，讓這些沒有沾染過行業陋習的新人，在鏈家開始全新的職業生涯。2019年，鏈家-貝殼統招本科學歷的經紀人佔比增長到31.3%，公司保持一致價值觀的難度明顯降低。
從前工業化到後工業化
住房中介服務行業是一個重資產的傳統行業，高度依賴線下門店和經紀人的交易撮合能力。但隨著網際網路大潮湧來，這個行業也面臨著如何在線化經營的挑戰。
鏈家很早就有了基於PC端的房源展示網頁鏈家在線，但真正把中介服務各業務環節全部搬到線上，要到彭永東建立鏈家網。
2009年，左暉花5000萬元請IBM為鏈家做未來三年的戰略轉型規劃。2008年鏈家總收入約4.6億元，5000萬夠鏈家再開500家線下門店。
左暉和IBM探討了三個問題：要不要做網際網路，房地產平臺能否全國化，經紀人是鏈家的客戶還是員工？
彭永東是IBM派到鏈家的諮詢團隊成員，他對中介業務的網際網路化非常感興趣，並對如何行動與左暉認識高度一致——堅信線上化是大勢所趨，但必然是場長期戰役。諮詢項目結束後，彭永東成了鏈家員工，負責鏈家線上化。
聽取IBM的建議，以樓盤字典為資料庫，鏈家開始用數位化技術改造服務、人才、營銷的流程。不只技術團隊，整個鏈家財務、人力、服務品質等各部門，都被調動起來思考如何將業務往線上搬。
基於鏈家體系內部的ACN（Agent Cooperation Network，經紀人合作網絡）規則也在同步逐漸完善。當時ACN還是1.0版本，可以在鏈家各門店和經紀人之間實現房源共享，其核心邏輯是拆流程、分利益。
以前中介服務行業，房源就是利益，每個拿到房源的經紀人都自己捂著，偷偷找買家，就算公司網際網路化要求經紀人掛網，為了防止別人撬單，大部分經紀人也會想盡辦法私下成交。
這極大影響了體系內的資源共享、營銷效率和客戶體驗。每個經紀人只能賣自己圈內的房源，一旦客戶要看別的房子，就得更換經紀人，甚至，更換平臺。
為了優化資源配置，鏈家制定了ACN規則，把房源交易的各個環節拆分，每個環節對應房源錄入人、鑰匙的持有人、房子的帶看人、客源成交人等，每個角色都會根據不同的貢獻在ACN的制度下得到相應的利益分成。
在貝殼ACN規則裡，這種角色細分成了10個，並對鏈家以外的所有品牌開放。
5分鐘商學院創始人劉潤總結道：ACN模式把過去的零和博弈變成了多贏博弈，把一方通吃一方全輸的叢林法則變成了多方合作做大蛋糕公平分配的文明法則。
但這個規則要想跑通，一個重要基礎是房產中介服務的整個交易流程要在線化、透明化、可視化，這就要求工程師們既懂行業，又懂代碼。
「光懂網際網路不懂行業沒戲，就像DNA，單鏈沒用，兩條核酸鏈纏繞在一起組成雙螺旋才能形成生命分子。」彭永東說。
他認為做產業網際網路最大的挑戰之一就是程式設計師不懂客戶，也不懂經紀人。行業痛點在哪裡，客戶和經紀人為什麼焦慮，產品如何設計才能解決痛點，這些都需要技術人員下到一線才能明白。
鏈家很多工程師、高管，包括彭永東自己都有下一線的經歷，並非簡單提問題，也不是走過去看客流量，而是工程師、產品經理、經紀人一起吃飯、帶看、撮合成交。
鏈家把這種做法制度化，每一名新入職管理人員都要下基層賣房，「腳上粘泥，才能得知一線真情」。
復盤鏈家從線下走向線上過程中，彭永東認為落地戰略比制定戰略難得多，「只能走兩步退一步，再走三步退兩步。」
2011年之後，鏈家布局線上有兩個選擇，自建或與搜房網合作，但2014年的一次衝突，讓左暉下定決心自立更生。
在這之前，中介公司還和房產領域的垂直電商平臺搜房網維持著表面的溫情。鏈家等線下中介平臺在搜房網上展示自己的房源信息，搜房網收取信息服務費。
但那一年，原本沒有線下門店的搜房網開始布局線下，行業龍頭準備打通線上線下，控制全產業鏈，這讓經紀公司們後頸冰涼。
2014年10月24日，左暉最先發布分手信《重要通知：致全體鏈家經紀人的一封信》，同搜房網「決裂」，此後，我愛我家等中介公司陸續跟進。
這次事件是中介服務行業向O2O（offline to online）轉型的裡程碑，在線信息發布平臺和線下交易撮合商的合作關係終結，主流經紀公司都野心勃勃地從線下向線上進攻。
在這個過程中，已為此準備三年的鏈家明顯節奏更快。8個月後，2015年6月30日，鏈家在線更名為「鏈家網」，這是鏈家推出的基於智慧型手機等移動端的房產綜合服務平臺，同時，鏈家網PC端的展示頁面也同步更新了版本。
彭永東早就想「橫著」做一個中介行業的開放平臺，他拉了兩三個人，搬到上地領秀新矽谷一套兩居室裡，註冊了一個叫「貝殼」的域名。
很快團隊擴張到了三四十人，但後來放棄了。彭永東回憶說，「我們意識到自己在做的其實就是產業網際網路，可當時做平臺的條件還不成熟，我們決定先豎著做，在鏈家體系裡把線上線下一起打通，這個是產業網際網路的基礎。」
線上化使鏈家在交易流程的各個環節產生了大量的數據，而技術團隊又會基於數據反饋，來迭代整個交易流程，正向循環就此形成。
2011年－2014年，以真房源和樓盤字典為基礎，鏈家完成了線上化改造。
這一階段，鏈家基本完成了「物（房）」的標準化、「人」的職業化、「服務」的規範化改造，把地產中介這個前工業化時代的職業，變成了工業化加數位化的後工業化職業，這是它此後快速發展、走向平臺的基礎所在。
2015年，基於鏈家網O2O模型的樓盤字典2.0上線，鏈家開始全國化布局，與伊誠地產、德佑地產等多家地產公司合作。僅當年，鏈家就完成了11筆併購交易。
樓盤字典的意義
2015年，在鏈家從北京走向全國時，經常有城市總經理問楊貴彪，樓盤字典團隊什麼時間過去？你們的數據準備怎麼樣了？
楊貴彪2011年加入鏈家，現在是貝殼找房樓盤字典的高級主管，他經歷了鏈家樓盤字典搭建的全過程。
競爭對手一直低估樓盤字典對鏈家和貝殼的影響。鏈家做真房源、向全國快速展業、ACN法則良性運轉，樓盤字典都是前提。
彭永東曾告訴團隊，如果想做真房源，就得把每套房子的真實情況呈現出來，那麼第一步要做就是，知道所在城市有多少套房子，哪套是真實的？
樓盤字典就是鏈家的房源資料庫，經紀人查看一套房源時，無需手動輸入，通過下拉菜單就可以從樓盤字典中調用數據，定義一套房子的房間門牌號、標準戶型圖、配套設施等信息。
如果鏈家要進入一座陌生城市，或者併購一家區域品牌，首先派過去的就是樓盤字典運營團隊。有樓盤字典為基礎，不同品牌經紀人錄入房源時基本不會重複，錄入人獲利分配明確，糾紛也會減少。
2008年鏈家就開始做樓盤字典，當時智慧型手機還未普及，2G手機無法定位，不能線上報盤，初代跑盤專員，只能靠腳力，穿竣在各個社區、樓房之間，核實戶數、房型等基本信息，匯總後通過電話向總部報盤。
當時不只一家中介服務機構在做房源資料庫，向真房源努力，到了2011年，鏈家開始和競爭對手拉開距離。
2011年，鏈家的跑盤專員記錄樓盤時，會一手拿著GPS軌跡定位器，一手拿著調準時間的相機。
GPS軌跡定位器是批量採購的，為了從錄入初期就保證房源數據的真實、完備、唯一，鏈家要求跑盤專員上報的照片數據與其 GPS軌跡定位、時間高度一致。
一個跑盤專員下午2點－3點時的軌跡在北京CBD，那麼他錄入的房源照片也必須是這一時段，這個地點，以此保證真實性。
採盤專員把實際拍攝的樓盤圖像打包交給總部後，後臺數據處理工程師再把這些圖像轉化成結構化數據，錄入系統，成為樓盤字典。
當時中介同行們的運營、技術工程師會在各種線上社群裡溝通。楊貴彪記得其它公司的房源採錄還是手工填表報盤，當主管拿到上報表格後也對樓盤真偽進行查驗，但採用的是抽檢方式。
這種做法錯誤率和查驗成本都很高，數據呈指數級增大時，驗證成本更高。而鏈家的做法雖然前期比較麻煩，但大大降低了後期核驗的成本，提高了錄入的準確性。
十多年前，400多元的GPS軌跡定位器，鏈家為外包採盤團隊一買就是幾百個。智慧型手機還未普及時，採盤團隊也基本官配一部智慧型手機，方便團隊定位上傳樓盤信息。
2015年，鏈家網上線後，基於移動網際網路，樓盤字典的採盤方式繼續迭代。貝殼不僅有針對外包錄盤團隊的APP,還在開發針對內部經紀人的地圖淘金APP。
樓盤字典的運營團隊會不定時在平臺上發放區域跑盤任務，系統則根據經紀人的錄入情況給予現金獎勵。
現在貝殼找房的樓盤字典中已經有房源2.26億套，每套房屋都可以被433個欄位定義，而樓盤字典也由靜態資料庫變成了動態。
比如，此時此刻有多少房源正在被搜索、諮詢、VR帶看、線下帶看，這些信息都會成為平臺上各經紀公司的參考數據，用來提高買賣雙方和經紀人的匹配效率。
貝殼內部有一個共識，直到2018年，樓盤字典才發揮它最大的價值，貝殼平臺對外開放後，平臺上迅速入住了上百個品牌，天南海北的經紀人在一個開放平臺上，同時錄入房源、共享信息，頻繁調用資料庫，相比鏈家內部使用時，樓盤字典的效用迅速放大。
樓盤字典唯一、真實的屬性，保障了房源錄入的高效，和前期利益分配的公平，無論在自營的鏈家時代，還是開放平臺的貝殼時代，樓盤字典都是核心競爭力之所在。
為了建成樓盤字典，鏈家從2011年到2017年，累計投入4.5億元，幾乎相當於其2008年的總收入。
但房產交易流程複雜、周期漫長，自營模式轉平臺模式後，運營難度猶如從下象棋轉到下圍棋，貝殼的挑戰才剛剛開始。
貝殼陪審團
2018年4月，鏈家升級為貝殼找房，全面平臺化，又一個無產出期開始。
那幾個月彭永東每天早上一睜眼，就先看GTV,當年夏天，貝殼平臺上的GTV非常慘澹，彭永東雖然久經沙場，但也難以淡定。
以前鏈家內部的ACN協作機制是服務內部經紀人，貝殼平臺建立後，這種標準和合作機制向所有加入貝殼聯盟的品牌商開放。
貝殼平臺化正式推出之日，也是200多家品牌經紀人利益糾紛的開始，這直接影響了平臺的效率、體驗和成交量。
左暉相信高度協作會提升每一位參與者的帶寬。協作本身可以使經紀人與經紀人之間的博弈變成共贏共生關係，可以讓消費者獲得更優質的服務。但如何讓貝殼聯盟的品牌商相信這個道理，並把道理付諸行動，又是另外一回事。
「當時，合作標準和規則還沒有制定完備，區域的各個品牌在貝殼平臺上合作非常混亂。」鏈家北京的一位區域總談到，只有北京、上海沒受影響，這是鏈家的大本營，做得很好，沒有向貝聯開放房源。
2018年11月，貝殼找房上已經有近200個經紀品牌，包括直營的鏈家、加盟的德佑。為了吸引各個品牌商開放房源，鏈家首先表現出誠意，啟動了早前併購的德佑，並把德佑的房源向平臺各方開放。
實際交易中，多個品牌共賣一套房源，出現了很多糾紛。
在貝殼平臺上，房源的錄入人、鑰匙的持有人、房子的帶看人、成交人，都會根據不同的貢獻在ACN的制度下得到相應利益分成。
但具體到現實操作，漏洞頻出。
一套房源，平臺上兩家中介的經紀人分別和買方夫妻都有過看房紀錄，最後房子在丈夫手裡成交了，佣金怎麼分配？首先帶妻子看房的經紀人質疑與丈夫成交的經紀人撬單，官司如何判才能讓雙方信服？
這些問題頻繁出現，每雙眼睛都盯著彭永東的團隊，看貝殼如何將一碗水端平。
貝殼啟動了「貝殼陪審團」制度，模仿法院審理流程，依據ACN規則，由經紀人代表組成陪審團，集體斷案。
為了提高平臺服務品質，快速平穩運轉，貝殼團隊2018年下半年陸續推出「店東管理委員會制度」，收集和反饋品牌主、店東和經紀人意見。
貝殼分也應時而生，貝殼發布評價體系，用大數據計算分值，對平臺上經紀人的行為打分，貝殼分就是經紀人的信譽，分值越高，越會得到買家關注。
這些看似簡單的規則，需要大量前期調研和細節把握，才能形成「總規則-各類子規則-不同城市各自適用細則」框架體系。貝殼平臺上有200多家經紀品牌和40多萬經紀人，彭永東已經記不清和他們中的多少人討論了多少次。
2018年至今，貝殼平臺的總規則經歷14次大版本迭代，31類子規則累計迭代超過千次，不同城市適用細則根據當地業務情況，以月為頻次更新。
貝殼的無產出期只持續了三四個月，2018年入秋，各項數據開始好轉，全年實現GTV1.15萬億元，比2017年增長13.67%。2019年，GTV進入猛增軌道，同比增長84.52%。貝殼平臺連接門店數量同比上漲137%，連接經紀人數量同比上漲119%。
彭永東又開始談笑風生。
2年的貝殼和18年的鏈家有什麼區別？左暉說，做自營時，他有很多權力可以決定應該做什麼，不做什麼，做了平臺後，他只能依賴規則。
但左暉恰恰是一個擅於制定規則的人，而彭永東按包凡的話「就像年輕時的老左，性格不一樣，但思維方式很像，熱衷於研究系統化的事情、制定規則。」
彭永東1979年出生，2001年畢業於浙江大學電氣工程專業，看上去比實際年齡年輕得多。雖然IBM出身，但穿T恤仔褲遠比穿西裝來得自然。
為什麼是左暉
鏈家不是最早入局住房中介服務的公司，左暉也很長時間沒能贏得資本垂青，為什麼如今卻是貝殼後來居上，市值碾壓同行，並且相當程度上重塑了行業？
一位參與了貝殼創立整個過程的高管認為，從鏈家到貝殼，左暉做對了兩件事：100%的戰略堅守、精細到0.01顆粒度的細節把握。
左暉堅守長期主義價值觀，在戰略上篤定不移。在中國商界，這是稀缺品和奢侈品，儘管大多數人在公開場合甚至內心深處都會贊同長期主義和戰略篤定。
在致投資者的公開信中左暉說：中國很多行業都有三件事情同時發生：行業非常複雜且基礎很差，效率極低；從業者和消費者體驗都很不好；行業有著巨大的市場規模和增長速度。三件同時發生的事情會使得所有從業者都面對短期主義大機會的大誘惑，因為不對效率和體驗做任何改善也能獲得可觀的增長。
但這種增長會在整體經濟由短缺變為過剩、由數量關切變為質量關切後結束，此時那些堅守長期主義的倖存者就會成為市場主導者。
長期主義者被稱為倖存者是因為僅有理念無法在叢林般的早期市場環境中存活。左暉走到今天，除了價值觀和戰略，還有系統性思維、技術驅動、規則導向等行之有效的戰術工具，以及中後期龐大資本的加持，倘非如此，任何一個無產出期都會讓鏈家-貝殼倒在沙灘上。
華興資本在2016年4月參與了鏈家的B輪融資。讓包凡印象最深刻的是，華興資本的員工以顧客身份隨機到鏈家門店和經紀人聊天，為投資做盡職調查，結果發現經紀人在談及鏈家的線上化、ACN協作模式、真房源理念時，居然和左暉說得差不多。
「幾萬人的公司，老大的理念能夠貫徹到最基層，這非常不容易。我們公司幾百人，我都不保證能做到。」包凡對《財經》記者說。
2018年春，鏈家全面轉型貝殼，48小時之內，有兩萬多人要決定是否從鏈家轉到貝殼，轉過去就要面對新的城市、新的崗位、新的工作內容，但是很順利，極少人拒絕。相比7年前做真房源時80%的離職率，恍若隔世。
彭永東說，2011年時是因為不信任，2018年時是因為信任，因為組織此前的歷次折騰都讓自己變得更好，所以員工相信這次折騰也會讓自己變得更好。
信任也有記憶，當團隊經歷多次短暫低潮後迎來高潮，就會建立對管理團隊的信任，再面對變化時，溝通成本就會變小，凝聚力戰鬥力就會變強。
有意思的是，不僅鏈家-貝殼的員工如此，它的投資人也是如此。
2018年初，在順義的一家漫咖啡，左暉拿出一張紙，畫了很多公式和模型，第一次向包凡解釋，為什麼鏈家要轉型做貝殼。
包凡說他沒有完全聽懂，但他支持左暉。因為住房服務是個以十萬億計量的市場，這麼大的賽道還沒有成功的交易平臺，只有若干信息平臺，而信息服務只佔整個住房服務市場價值的1%-3%。
「投資人幫助被投公司主要是在戰略上幫他們把握一下方向，但是貝殼好像從來不需要外部人幫它把握方向，他們自己已經想得很明白，我們默默地支持就行了。」包凡說。
轉型貝殼，左暉和彭永東跟主要投資人都做了溝通，大部分投資人如包凡一樣因為信任所以支持。也有一些投資人比較猶豫，認為鏈家經營得很好，轉型做平臺會冒很大風險，有可能成為全行業的公敵，因此沒有跟投。
但在D輪融資時加大投入的基金更多，騰訊首當其中，一舉成為鏈家-貝殼第二大股東。貝殼招股書顯示，IPO前夕，左暉為第一大股東，持股28.9%，投票股權為46.8%；騰訊為第二大股東，持股12.3%。
騰訊是58同城的第一大股東，截至今年6月，持股22.43%。2018年6月，貝殼上線兩個月後，58集團攜手多家房地產經紀公司、開發商及平臺服務商，舉辦全行業真房源誓約大會，被稱為「反貝殼聯盟盟主」。
2016年以前，資本市場基本沒有發現鏈家的價值，鼎暉資本和復星資本2010年投了鏈家，約數億人民幣。
2016年初鏈家B輪融資時，騰訊、華興資本、百度、源碼資本、經緯中國，所有在吃、穿、行領域能看到的主流投資機構都開始入股鏈家。
其中，C輪起高瓴資本和騰訊每輪都跟投，傳統地產公司萬科、融創也成為鏈家股東，D+輪紅杉資本入場。
紅杉資本中國基金合伙人劉星坦言，紅杉對數位化力量在房產交易中發揮的作用有個不斷加深認識的過程。他們一直欣賞鏈家用科技和系統來提高內部運營效率，但直到貝殼平臺化，他們看到了迄今唯一的一家能把依賴重度服務的複雜交易進行數位化重構的公司，這才堅定了投資決心。
據《財經》不完全統計，貝殼上市前，在一級市場的融資總額折合人民幣超過300億元。
中介行業現金流良好，對於鏈家來說，沒有資本加持可能也會跑下去，但其技術和基礎設施投入力度、擴張速度都會受到限制。
資本讓左暉在發起自我變革和應對產業周期性波動時更加從容，而鏈家-貝殼在歷次無產出期後的業績增長，也讓自己更多更容易地贏得資本，進而得以應對更大的無產出期、啟動更大格局的業務布局。
招股書顯示，2017、2018、2019年，貝殼的研發投入持續增長，分別為2.52億元、6.71億元、15.71億元；市場營銷投入分別為9.99億元、24.90億元、31.06億元；員工期權激勵投入分別為4.76億元、3.82億元、29.56億元。
誰能顛覆貝殼
鏈家的大本營是北京，2015年開啟全國布局，自營、併購、合作多種方式並行，但房產中介服務有著鮮明的地域特徵，哪怕是標準化職業化數位化的鏈家，也無法如預期的那樣降維打擊，快速顛覆行業格局。
鏈家在北京遙遙領先的排在第一位已經多年，上海自2015年起佔據頭把交椅，成都、天津、大連等地，鏈家也多年佔據市場首位，但領先優勢遠不如北京明顯。
這幾個城市之外，市場龍頭都不是鏈家。例如杭州是我愛我家，佔據30%左右的市場份額，鏈家落後十幾個百分點，和豪世華邦不相上下；在深圳，鏈家、樂有家、Q房三強交替上下，差距微小。
這也許是鏈家自我革命轉向平臺的深層原因。公司要增長，行業也足夠寬大，平臺模式也許是實現增長的更好方式。
今年初去世的哈佛商學院教授克萊頓·克裡斯滕森在其代表作《創新者的窘境》中談到，避免被顛覆者顛覆的最好辦法就是自我顛覆，他稱之為「自殺式生存」。克裡斯滕森20多年前寫作此書的時候，「自殺式生存」的案例還不多，書中最有說服力的例子是：佔據雷射印表機領導地位的惠普公司在噴墨列印技術出現時，不惜損害既有的現金牛，迅速設立噴墨列印部門，從而避免了被其顛覆。
《創新者的窘境》出版後，「自殺式生存」案例屢見不鮮，例如蘋果推出iphone顛覆自己的ipod，騰訊推出微信顛覆自己的QQ，微軟用在線軟體服務取代線下套裝銷售。
左暉和彭永東在與《財經》記者的多次訪談中都未曾提及這本書，事實上他們在採訪中未曾提到任何一本書，但在貝殼上線之後，「左暉用貝殼幹掉鏈家」的媒體標題赫然在目。
如果說鏈家融入貝殼是自我顛覆，那麼貝殼有沒有來自外部的挑戰者？
2015年前，我愛我家跟鏈家咬得很緊，是鏈家最大的競爭者。我愛我家一位副總裁認為，貝殼模式真正跑通的標誌，是讓21世紀、優銘家這類貝聯品牌互相信任，拿出房源，並提高他們之間的跨店交易量。他指出，除了自家的鏈家和德佑，還看不到貝殼平臺上其它經紀品牌房源的跨界流通情況。
我愛我家也已經開始試水ACN機制，向平臺化發展。中國目前有超過200萬房產經紀人，加入貝殼平臺的不到50萬，貝殼雖然先起跑兩年，但不能排除出現第二甚至第三個開放式房產交易平臺的可能性。
8月11日，貝殼IPO前兩天，阿里巴巴宣布以8.2億港元增持易居，成為其第二大股東，交易完成後，阿里佔股8.32%。
「這個時間點卡得很微妙。」上述我愛我家副總裁評論。阿里的目的很明確，線上打線下，與易居共建房地產服務平臺。
打開易居的主頁，房源、技術、人才、知識四大版塊都打上了共享的標識，與貝殼ACN機制不謀而合。目前易居的三大業務中，一手房代理服務佔易居營收的50.21%，房地產經紀網絡服務佔39.04%，房地產數據及諮詢佔10.75%。
阿里擅長交易，騰訊強於交互，兩家大股東的優勢都有利於為中介服務平臺引流。2019年2月，貝殼找房登錄微信支付九宮格，不僅補齊了九宮格中「住」的短板，也是其中唯一一個高額低頻的入口。
阿里計劃構建房產營銷平臺，把天貓、淘寶資源向易居開放，同時繼續房產交易流程數位化改造，挖掘交易後長尾服務市場。這種戰略規劃也更像是在克隆另一個貝殼。只不過阿里是從線上到線下，貝殼則反過來，由線下到線上。
但包凡認為線上打線下不太可能，「居住是一個很重的市場，高額低頻，交易流程複雜，利益糾紛繁多，讓網際網路碼農管線下幾萬經紀人，太難了。這種重資產的苦活累活不是網際網路公司的基因。」而貝殼恰好把兩者結合了起來。既有技術驅動、數據思維的高管和技術團隊，又有多年管理數萬門店和經紀人的經驗。
「左暉不像是幹房地產的人，更像我們做網際網路的人。」包凡對《財經》記者說。
這是不是說貝殼無法撼動呢？包凡沉默了幾秒鐘後說，幾十萬億的大行業，肯定還有人想幹，不管是阿里美團還是別的沒想到的公司。但不管誰幹，能幹成一定是解決了還沒有解決的行業痛點。這個行業還有什麼痛點貝殼沒有解決呢？「現在交易還是太複雜，交易流程還是太長，對吧？」
菜鳥網絡首席戰略官陳威如在中歐商學院任教時出過一本暢銷書《平臺戰略》，按該書中的理論，當一個平臺的用戶轉換成本低、價格彈性高時，就很難形成平臺壟斷。
貝殼平臺上的用戶有兩類，一是經紀人，二是最終消費者（買房賣房人）。對於前者，尤其是非鏈家體系的經紀人，對平臺的忠誠度取決於平臺給他們提供的服務、幫他們實現的收入；對於後者，在交易便利和減少數萬元中介費之間，相當一部分人都屬於價格敏感型。
貝殼的收入主要也來自這兩類人——經紀人和消費者。貝殼從他們那裡收取交易佣金、平臺服務費、加盟費、增值服務費。貝殼還向他們提供金融服務、裝修服務等新服務。
真正對房產經紀人擁有高度粘性的平臺出現在美國，但不是國內從業者屢屢提及的MLS（Multiple Listing Service，多重房源服務系統），而是NAR（National Association of Realtors，全美經紀人協會）。MLS是NAR建設維護的、獲利最豐的一個資料庫，類似鏈家-貝殼的樓盤字典，但MLS覆蓋全美，房源更豐富完整。另外與貝殼同時面向經紀人和賣房買房人不同，NAR是一個面向經紀人的單邊平臺。
美國德克薩斯州房地產經紀人黃永明請《財經》記者轉告國內讀者，不要被全美經紀人協會中的「協會」二字誤導，成立於1908年、總部在芝加哥的NAR實際上是一個盈利性機構。NAR有全美、州、地區三級體系，得州就叫TAR（Texas Association of Realtors）,他所在的大休斯敦地區叫HAR（Houston Association of Realtors）。
加入NAR並不是法定要求，但不加入就會「寸步難行」。截至2020年6月，NAR在全美有139.66萬名會員，囊括了幾乎所有房產經紀人。NAR維持行業秩序，代言行業利益，也為會員提供MLS房源查詢、從業培訓等多種服務，同時向會員收取各種費用。以黃永明為例，他2019年給三級NAR繳納會員費合計469美元，MLS費448美元，這是兩項固定費用，如果參加培訓，就再交培訓費。
各州和各地區的會員費不一，有的地區，比如HAR，再交年費138美元，還可成為白金會員，享受更多會員服務。
NAR體系對美國房產中介行業的穩定有序貢獻良多。根據NAR 2020年7月發布的數據，會員中位數從業年齡55歲，中位數從業時間9年。經紀人的典型畫像是55歲白人女性，上過大學，擁有住房。2019年，大多數經紀人每周工作36小時，中位數毛收入4.97萬美元。相比當年美國家庭年均收入6.2萬美元，房產經紀人算是一份不錯的工作。
但NAR體系名目繁多的收費、房屋交易高達6個點的中介費（一般買賣雙方的經紀人各3個點），也引發了很多不滿，一些從業者跳出這個壟斷體系另起爐灶，創建了Homebay.com，ownerama.com這樣的在線撮合房屋買賣雙方直接交易的C2C平臺。他們聲稱不依賴經紀人，靠算法來匹配交易，因此收費只有傳統經紀公司的1/3，甚至更低。這有效吸引了那些時間充裕、能忍受交易流程中的不便，但又價格敏感的買家賣家。
彭永東也認為如果真能實現C2C模式，買家和賣家直接對接，就會成為貝殼強有力的競爭者，但他不相信房屋交易可以不需要經紀人，至少現在還看不到這種可能性。
他認為消費網際網路的經驗不適用於產業網際網路，前者是流量為王，所以電商黑馬拼多多成立5年就能對成立近20年的行業老大淘寶發起挑戰；後者的邏輯完全不同，頻次×ARPU（每位用戶平均收入）=行業價值。要想拿到低頻高值的用戶，就必須有能力解決用戶痛點。解決用戶痛點的難度決定了競爭壁壘的高度，越過這種高度需要時間積累。
「你要想跟貝殼競爭，就要把ACN做得更好，把用戶體驗做得更好，比貝殼好一點沒有用，要好很多才行，這種可能性幾乎不存在。」
左暉其實同樣自信，但措辭不同。他對《財經》記者說，「現在只能說貝殼的產業網際網路模式跑通了，明顯已經在正確的路上了，能不能叫做成了，我覺得還有很長的距離。」
左暉認為貝殼成功與否有三個衡量指標：
第一，行業效率。5000萬元GTV，門店才達到溫飽線。貝殼平臺上4萬多家門店，達到溫飽線的只有25%。
第二，NPS（淨推薦值）。經紀公司的NPS 25%，意味著該公司25%的客戶會向其他人推薦使用這家公司。目前鏈家的NPS是20%－30%，貝殼的目標是把鏈家的NPS提高到40％－50%，把貝殼平臺上經紀公司NPS的均值提高到鏈家水平。
第三，行業職業化程度。目前中國房產經紀人平均從業時間是6－7個月，鏈家是30個月，貝殼的目標是把貝殼平臺上經紀人的從業時間均值提高到鏈家水平。
「這三個目標如果能實現，我們就可以小小地吹下牛，說貝殼這件事算是做成了。」左暉說。
（實習生薑紫荊對此文亦有貢獻）
本文刊於2020年9月14日《財經》雜誌