來源/聯商網(www.linkshop.com)
撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明
圖片/DIAMOND Chain Store雜誌
6月5日，優衣庫帶有時尚和數位化味道的原宿店開業亮相。
優衣庫的特性到底是什麼？日本的米澤泉教授說：如果說無印良品通過品牌理念打響，那麼，優衣庫是通過服裝產品取勝，這是決定性的特性。
優衣庫的氣勢
第一、消費價值觀快速轉變
在2017年前後，日本開始議論「良知（Ethical）時尚」消費的觀念。2017年日本內閤府所屬的消費者廳組織的消費意識調查時，有10.4％的被訪者聽說過良知時尚消費的說法。
在2019年1月5日，日本經濟新聞調查顯示，有65.2%的受訪者認同「提供有良知的商品、服務有助於提高企業形象」，對於良知時尚消費議論更多了。
這種社會觀念的生成，一方面是北歐簡約生活方式的傳播，比如丹麥人討厭引人注目，不存在奢侈品市場，廣告效果較差，可能受皇室外交影響，日本人很欣賞北歐風格。
另一方面反映出日本大眾消費動力不足。日本人的奢侈品消費在1995年佔世界的24%，2008年下降到12%，2019年下降到8.5%，而且有近一半是遊客購買。2008年到2018年平均收入430萬日元增長到440.7萬日元，增長2.49％，如果考慮通脹因素，甚至可能在下降。
第二、優衣庫一馬當先
在大眾消費趨於理性、整體服裝市場不被看好的市場環境下，優衣庫在服裝行業一馬當先。
2019年8月決算數據顯示，合併銷售額22905億日元，增長7.5%，營業利潤2576億日元，增長9.1%，是歷史最高業績。在日本國內店鋪銷售坪效為336.9萬日元，第二位無印良品為194.0萬日元。員工人均銷售3119.20萬日元，無印良品為2503.2萬日元，相對比較，優衣庫在日本國內的領先優勢非常明顯。
在國際市場上，優衣庫銷售額為10260億日元，增長14.5%，營業利潤為1389億日元，增長16.8%，均超過國內優衣庫。總規模位居H＆M、ZARA之後的世界第三位，帶有國際行業發展標杆味道。
確定數位化戰略
2020年5月7日，優衣庫總部發布報告，受新冠病毒疫情衝擊，全世界約3600個店（在日本國內近820個，在中國大陸約750個），4月份銷售同比減少56.5％，客流量減少60.6％。日本國內庫直營店和網店合併銷售額同比減少43.5％，其中國內網絡銷售增長8.3％，達到525億日元。
在市場規模不斷擴大的背景下，近些年，日本國內優衣庫的營業利潤增幅不大，停留在1000億日元上下。營業費用率為34.6%，在大型服裝連鎖企業中是比較低的，而國內網絡銷售的營業費用率是20%，人均銷售額在實體店鋪和網絡銷售渠道相差10倍。
但是，營業利潤率從2013年度的14.2%下降到2019年度的11.7%。其中主要原因是人工費和物流費的負擔快速增加，商品項目數量擴大過多，難以突出明確的熱門單品，生產和庫存管理效率有所下降。
在新冠病毒疫情風險衝擊下，今年3月份，優衣庫銷售下降27.8％，4月份銷售下降56.5％，客流量下降60.6％，下降幅度最大，5月份有所好轉，銷售下降18.1％，客流量下降31.3％。
面對新的課題，會長兼社長柳井正提出，要把疫情危機看作是新的機會，大膽廢除舊制度和運營結構，從零基礎出發，開創革命性的變革，加速發展網絡銷售，打造實體店鋪新的顧客價值。如果完全通過網上完成服裝銷售，實體店將無法生存。
到2019年8月，在國際快時尚行業四大品牌中，ZARA網絡銷售佔比12.2%，H&M為14.5%、Gap為20%，優衣庫網絡銷售佔比最低，為11.6%。但是優衣庫在中國大陸佔比為30％多，因此，總部提出在中期三年內將整體網絡銷售佔比提高到30%，總體上將以網店為中心進一步轉向C&C，提高顧客的便利性和轉化效率。
主要業務發展方向
第一、提升物流效率、擴大網絡銷售
SPA模式的一個難點在於整個物流鏈條效率難以調動。店鋪庫存佔比不到30%，國內中央倉的庫存和採購子公司以及商社持有的生產地庫存佔比很大，如果不能全盤考慮，就不能掌握實際周轉效率，也難以減少庫存損失。
優衣庫在有明中央倉建設過程中就暴露出和其它商社合作的不順利，2016年4月竣工投入運營的有明物流中心，雖然一直在改進，但是近兩年決算情況看，似乎還沒有從根本上解決問題。
在成本低廉的偏遠生產區域大量堆積，銷售季前送到國內倉庫，根據店鋪的銷售動向補給店鋪，這樣陳舊的手法，與高效流通、低價提供的理想相距甚遠。優衣庫的採購成本率大約36.5%，無印良品大約為34.0%，由於優衣庫要向商社交付手續費，二者實際上差不多。
柳井正提出，要進一步強化有明物流鏈條的系統化功能，打造「信息製造零售業」，從單純的零售業向數位化提升轉型。大幅縮短市場調查、企劃、生產、銷售整個鏈條。
優衣庫網絡銷售真正的起點是2009年4月在淘寶網上開店，一炮而紅。2012年8月網絡銷售額達到206億日元，國內銷售額佔比為3.3%，2013年8月達到242.4億日元，2014年8月達到253.3億日元。影響銷售增長的原因是發貨系統協同效率低下，到2019年，這一瓶頸問題依然沒有很好解決。這也是柳井正提出數位化物流戰略的原因吧。
第二、提升店鋪數位化體驗，吸引全渠道顧客
優衣庫總部意識到，在向「信息製造零售業」轉型方面，實體店鋪與網絡渠道的融合是實現業績的關鍵。而影響其效率的重要環節是配送系統的便捷化、人性化。
其基本邏輯是：消費者在智能終端查閱購買、轉入交付系統，與附近的優衣庫以及籤約便利店溝通，當天或第二天在實體店或籤約便利店收貨，包括反向退貨。
本文開頭已經提到，低價方便的服裝體系，是優衣庫的立身之本，在服裝主打價值觀念方面，優衣庫提出「服飾人生（LifeWear）」概念，為追求個性的消費者，提供不同的必需品，比如運動加時尚服飾品。
2020年6月5日，優衣庫在原宿車站前的「WITH 原宿」中開店亮相。這是2012年優衣庫從原宿退出以後，時隔8年再次返回該區域開店。
該店跨層經營，地上一層、地下一層營業面積合計1980平方米。在一層主入口處設立了現代藝術大師村上隆的雕塑作品，主人公是美國女歌手、模特，被譽為「全球超級新人」的比莉·艾利什（Billie Eilish），打造引領時尚符號。
一層設有時尚主題熱品，提供唯一款襯衫或行李箱的設計服務UTme，與原宿區域的飲食店和雜貨店合作，製作定製的T恤商品，體現地區共存共榮的願望，同時吸引個性化消費。
在地下一層，優衣庫和GU共同開發運營智能程序，在一面牆上裝配240塊自助提示屏「StyleHint」，提供給顧客自助搜索，可以拍攝自己適合的衣服，對比判斷。
合作出店的GU從2019年開始啟動數位化預測分析項目，將消費者的需求信息用於商品開發，首先在鞋和包類嘗試。顧客在網上發表個別商品的設計和功能意見，與後臺的分析計算功能聯絡起來，提供數位化商品，這項預測消費、提供數位化商品的功能，值得期待。
在戰略上，優衣庫不滿足於普通衣料SPA經營商，而是利用時尚資源，在實體店提供「值得一去」的特色價值。原宿店的風格，就是告訴消費者，它不僅銷售商品，還通過升級版數位化手段，以及與時尚個性藝術家的協作，發布最新流行，追求真實店鋪獨有的價值。
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文章來源:聯商網資訊