編者按：本文來自微信公眾號「中歐商業評論」（ID：ceibs-cbr），作者 周 琪，36氪經授權發布，原標題《吉野家會長給我上了堂反敗為勝的經營課》。
從日本橋河岸海鮮交易市場的小飯店，到開遍日本，甚至全世界，吉野家已經走過了 120 年。
是什麼樣的基因支撐著一家餐飲企業走過百年？通過對吉野家兩次生死時刻的復盤，我們似乎能找到一些端倪。
不怕被「打臉」，是吉野家的一種文化「您現在對自助點餐機的態度是怎樣的？」
我把問題拋給面前的安部修仁，他看起來年輕，面孔光潔，聲音有穿透力，要不是一頭向後梳的白髮，很難相信已年近古稀。
從他的身體語言中，你甚至可以嗅到一絲「西化」的痕跡，比如此時，他一聽到「自助點餐機」，就情不自禁大笑，是那種伴隨著頭向後仰去的大笑。
「一開始我是反對的，因為food service（餐飲服務）和food（賣吃的）是兩碼事。點餐機只滿足了後者的需求，但現在很多年輕人渴望個人空間，不希望和別人有太多交流，這樣的需求我們也要回應。」
◎ 安部修仁，吉野家控股集團會長。
這回答滴水不漏。要知道他3年前還旗幟鮮明地反對著，「如果只考慮效率的話，當然要引入自助點餐機，但這樣做的話，是不是對顧客的一種拋棄？我總有一種感覺，在引入自助點餐機的那一刻，吉野家就不再是吉野家了」。
這樣的「打臉」非但不尷尬，在安部看來，還很「吉野家」。這家如今開遍世界的牛肉飯連鎖餐企，120年前不過是間位於日本橋河岸的海鮮交易市場附近的個體餐館。
我問安部，什麼樣的企業基因可以支撐吉野家的下一個百年。
「日本人喜歡說『現在就是過去』，唯一不變的是變化。『適應力』是吉野家進化型基因中重要的組成部分，另兩個關鍵詞也同樣重要，分別是『挑戰』和『克服困難』。我認為，這三點足以支持更美好的未來。」
適應力、挑戰、克服困難，這三個詞本身也是安部40多年吉野家生涯的寫照。從一名短工者到正式員工，再到公司高層，直至社長，「開掛」一般的人生背後，是吉野家曾兩度面臨關停的生死時刻。
第一次生死時刻：過速擴張以致破產1970年，安部進入吉野家，正值老社長松田瑞穗意氣風發，試圖通過連鎖店經營模式，不斷擴大企業經營規模。
吉野家的店鋪數量在1977年達到100家，1978年突破了200家，隨後松田提出了要在美國開200家分店的構想。
急速發展掩蓋了危機四伏的苗頭。產品層面，規模化使吉野家品控出現問題，牛肉品質下降，價格卻上漲了；門店層面，虧損店鋪不斷增加，加盟店鋪支付由吉野家先行墊付的人工費和原材料費等的時間明顯延遲，公司資金周轉出現問題。
1980年4月，正在美國學習英語的安部突然收到回國的命令，3個月後，吉野家宣布破產，距離分店突破200家慶功會只有2年。
◎ 安部修仁擔任店長時的吉野家新橋店
不是大股東的松田社長被架空，以安部為代表的老部下們遭集體貶職，松田的支持者們向他抱怨：「安部，我們已經受不了了，不如辭職算了。」
安部努力挽留：「如果我們一起辭職，就正中了新來的管理層的圈套，他們就有了讓吉野家不得不破產的理由。如此一來，無論今後我們去哪裡工作，都是摧毀吉野家的幫兇。讓我們一起為吉野家牛肉飯證明價值！重整旗鼓，讓拋棄吉野家的人後悔去吧！」
最終，申請更生法得到了法院批准，吉野家抓緊最後一根救命稻草，走上了重建的軌道。單價350日元的牛肉飯降到了300日元，客流增加後，吉野家關掉不盈利的店鋪、從多維度壓縮經費，公司營業全面進入「黑字化」。
堅持單品戰略，多數派也可能是錯的吉野家破產後，公司內外都在議論破產背後的原因。佔主流的言論是：「單一品種牛肉飯的經營讓吉野家走不下去了。」
安部十分厭煩周圍的這些流言蜚語，在他看來，人們都輕信了沒有任何根據妄下的結論。為什麼武斷地把破產的原因歸結於產品的單一化呢？
對此，他想法完全不同。「有些人覺得企業是時時刻刻需要變化的，但是我的想法與此相反。我先是去定下不能變的東西，然後再對其以外的東西進行改變。如果在剛開始時就能區分清楚的話，不變的東西就不會存在過度膨脹的可能。」
◎ 吉野家牛肉飯 圖/視覺中國
牛肉飯是吉野家的生命，當牛肉飯質量下降，顧客就會流失。初看上去，單一商品品種好像是企業的弱點，但是通過追求深度的方式，吉野家克服了單一品種的局限性，憑藉著單價280日元的牛肉飯在經濟緊縮下也能立於不敗之地。
第二次生死時刻：狂牛症安部任社長期間，直面的最大危機始於一場狂牛症。當時，吉野家牛肉由美國進口採購，當狂牛症席捲美國，牛肉貨源成了問題。
如果使用其他產地的牛肉替代，存在兩大風險。首先是量不夠，就算把所有能滿足品質要求的牛肉集中起來，也只能維持100家門店的需求；其次，吉野家的主力消費顧客都是「重度用戶」，也就是回頭客，吃一口就能馬上知道是不是吉野家的牛肉飯。
如果讓顧客失望，就會對未來產生不良影響。相比現在可能承受的損失，對未來可能造成的損失才是真正的風險。
安部當即決定，在現有庫存牛肉用完之後，在能夠從美國重新進口牛肉之前，暫停銷售牛肉飯。
當時，受美國牛肉禁令風波影響的企業不只吉野家一家，許多同行選擇用其他牛肉代替製作牛肉飯，也基本維持了之前的銷售水平。有一瞬間，安部內心也湧起了「繼續做牛肉飯」的衝動。
驅動他決策的是一種使命感，要讓吉野家牛肉飯永遠存在下去，讓這一品牌完好無損地被繼承下去。對於「停止銷售牛肉飯」的決策是否有效，判斷的基準是時間，要看3年後、5年後，對于吉野家這個品牌是否是有利的。
◎ 「狂牛症」危機後牛肉飯重新上市當天（2006年9月18日）
經營並不能只用年度的結算去作評價，因為一年的時間太短。
「關於判斷的對錯問題，孰是孰非，不經過時間檢驗是不會明白的。」安部在「判斷」這件事上表現出了不留餘地的決絕，「我經營吉野家和京樽料理時直面過各種各樣的失敗。有些經過長期考慮卻仍然會錯的決策之所以如此，是因為還是把目光放在了眼前的利益上。」
他總結出一條真理，如果短期的判斷告訴你的方向是右，而從長期看來卻是左，那麼一開始還是選擇向左比較好。因為在一些重要的選擇上，長期判斷和短期判斷所指的方向往往是相反的。
深度對話：安部修仁的經營之道以下對話，由中歐商業評論（以下簡稱CBR）對話吉野家「牛肉大王」安部修仁。
CBR：如何理解「500個口齒伶俐的人由50個愚蠢的人管理，而掌控全局只需要5個瘋狂的人」？
安部修仁：說這句話的是「老爺子」（吉野家創始人松田瑞穗）。500個人指的是「準確完成任務」的一類人，他們擅長執行；50個人指的是「不僅能把指定任務完成，還能在此基礎上做出改善」的一類人，他們擅長管理；5個人指的是「掌握對公司整體控制能力」的一類人，他們擅長創造新的未來，當然，未來也意味著風險。
在一家企業，500個人構成了經營的基礎，但當問題出現時，需要少數人站出來做決定，有時，他們做出的決定無法得到大多數人的理解和認可。在其他人眼裡，他們就成了愚蠢的「傻子」。至於瘋子，我認為，「奇蹟」只屬於瘋狂的人，忘我的投入是一種瘋狂，「雖千萬人吾往矣」也是一種瘋狂。
◎ 松田瑞穗最後擔任負責人的美國學習考察活動
CBR：如今的吉野家提供牛肉飯以外的多元菜品，是否擔心吉野家在年輕一代消費者心目中的形象不再鮮明？
安部修仁：只要是產品都存在失敗的可能，經營者要敏感於時代的變化，明確自己的產品是為誰服務的，滿足了客戶怎樣的需求，在這個前提下，任何對菜單的改變都是被允許的。其次，對於增加的菜品，要滿足一條核心原則，不削弱吉野家核心菜品，也就是牛肉飯的價值。
在中國，我有一個感受，這裡的人們樂於追逐流行，擁抱新生事物，當然，源源不斷地開發新品是能力的證明，但吉野家更看重產品的價值，價值是比較出來的，它刻在吉野家的DNA裡。
CBR：您在書中提到，吉野家會統計「剩飯量」的細節讓人印象深刻，還有哪些吉野家特別在意的數據？
安部修仁：有兩個重要的數據可以反映我們的經營情況，入客數、投資回報率（高於10%，過去是15%）。經營者要養成盯數字的習慣。
CBR：您從創始人松田瑞穗的管理理念中受益最大的是什麼？
安部修仁：有三點。首先，重視每一個人，正確地理解每一個人；第二，確保每一個人都理解他承擔的職責；第三，勇於挑戰，一定不要放棄。
CBR：從打工者到社長，您的職場之路用兩個字形容就是「開掛」，有沒有可以分享的秘笈？
安部修仁：如何成功？道理很簡單，對想做的事執著，能為了目標排除萬難。
人們常常面臨選擇，如果眼前有兩條路，你選擇了左邊那條，失敗了，這時你可能會說，「當初要是選右邊那條就好了，都怪我運氣不好」，一旦產生了這種想法，才是真正的失敗，養成這種思維定勢的話，無論選擇那條路，結果都是一樣的。不後悔自己的選擇，哪怕撞得頭破血流，這樣的人離成功更近一點。
年輕人往往根據喜好來決定工作，說出來你可能不信，我直到60歲才知道自己的才華在哪裡，捫心自問，你有沒有高估對自己的了解？我給年輕人的建議是，先做起來，有些人的努力程度之低，根本輪不到拼才華。
*文中未標註來源圖片版權歸《讓顧客都成為回頭客——吉野家的經營之道》。