好久不見，甚是想念，原文再續，書接從前。
在這個欄目停更的接近一年時間裡，發生了太多，生離與死別，結束與開始。
我們的人生總是在習以為常中匆匆告別，又不得不重拾心情迎接新的篇章。但無論是迎來還是送往，兩者之間總是有某些獨特而微妙的聯繫，恰恰和二十年前、世紀之交的那段主機之爭的故事頗為相似，讓這段講古變得頗令人玩味。
128位主機之「夢」——世嘉的最後一搏
1997 年，第五世代主機之爭剛剛過半，卻已然大局既定，除了那些攪局者早早退出了競爭，第五世代的御三家之中也有明顯的掉隊者，那就是三大廠商中歷史最短的世嘉。
由於 SS 主機採用了複雜的雙 CPU 結構，大大增加了遊戲開發的難度，致使第三方廠商淺嘗則止。加上混亂的銷售政策，尤其是世嘉 32X 和 SS 之間的同室操戈，又加劇了玩家對於這家老店的不滿，而以 399 美元上市的 SS，對標彼時 299 美元的 PS ，又顯得相形見絀。最終，各種負面因素壓垮了這臺最早進入第五世代的主機。
直至 1997 年末，世嘉這部上市 4 年的主機在北美只賣出了 200 萬臺，其主要競爭者 PS 此時已經售出超過 1000 萬臺，世嘉在主機市場的佔有率下降至 12%，在這個世代的主機之爭中毫無獲勝的可能。
這樣的結果，作為世嘉聯合創始人的大衛·羅森和公司總裁中山隼雄難辭其咎，兩人先後離開了，此前一度試圖力挽狂瀾於的卡林斯科此前也已拂袖而去，日本世嘉總部決定任命入交昭一郎為新任總裁，SCEA 前高管本尼·斯託拉（Bernie Stolar）則出任美國分部的營運長（一年後兼任總裁），領導世嘉走向下一個世代。
新人事新作風，斯託拉上任伊始就開源節流——大幅清洗前朝遺老，將美國公司的規模從 300 多人縮減到 90 人，然後引入了一批新鮮血液，包括此前為銳步服務了 17 年、即將成為業界炙手可熱人物的彼得·摩爾，前第三方廠商負責人格雷琴·艾辛格（Gretchen Eichinger），銷售主管克裡斯·吉爾伯特（Chris Gilbert），NEC 品牌經理查爾斯·貝爾菲爾德（Charles Bellfield）等人，他們構築了一個頗具經驗的新管理層，為世嘉硬體的未來全力一搏。
斯託拉在1999年GDC上就DC主機發表演說
斯託拉對於 SS 的雙 CPU 架構並不感冒，他曾斷言：「就硬體而言，我認為SS是一個失敗的產品」。當 CD-ROM 成為新的遊戲存儲載體，加上 3D 遊戲引發的熱潮，複雜的架構直接導致有關 SS 的各種成本直線上升，也讓世嘉失去了成為主機行業領導者的可能。而讓 SS 很好地退市，是斯託拉上任之後的主要工作之一。
於是，斯託拉在 E3 上高調宣布「SS不是我們的未來」。在推出了《死亡之屋》《光明力量》和《救火奇兵》三款遊戲之後，SS 主機正式退出北美市場。在此之前，SS 的利潤已經下降了 75％，而這次「壯士斷臂」也導致世嘉在一年多的時間裡缺席了歐美主機遊戲市場，蒙受超過 4.5 億美元的損失。
更糟的是，世嘉又一次傷了粉絲們的心。
上世紀九十年代初，世嘉曾經擁有足以自傲和自立的資本——他們強勢殺入任天堂稱霸的領域，在遊戲品牌、遊戲類型和軟硬體銷量上與之針鋒相對、並取得過不俗的成績。儘管世嘉在整體數據上稍微落後於任天堂，但他們在歐美地區創造了極具影響力的遊戲文化，吸納了有別於任天堂陣營的死忠粉（也自認為是比低幼的任天堂玩家層更為硬核的玩家）……然而，由於 32X 和 SS 的同室操戈，SS 雖然註定贏得骨肉之戰，卻無力和其他同世代主機競爭，讓許多粉絲對世嘉混亂的經營策略心生厭惡。因此，在這段時期，世嘉收穫的「死忠」並不多，只能依靠從 MD 和街機積累下來的「老粉絲」，勉強維持著聲名不墜。
為了改變這岌岌可危的處境，世嘉被迫祭出了他們最常使用同時也是最後的絕招——迭代主機，而且還不是意料之中的升級換代，而是要讓所有人都為之驚豔的一次蛻變。
要達成這一條件，首先自然要有一臺強大的主機。但如何造出一臺在特點和性能上足以令市場為之傾倒，成本和價格上又讓大家都滿意的主機，世嘉高層也沒有很好的方向。但這並不妨礙他們充分利用內外資源，尋求這個問題的最優解。
眾所周知，許多大型企業內部都有一套競爭機制，比如將同一個項目交給兩三個團隊開發，誰做得更好誰上馬。當年世嘉在開發這部賭上一切的主機時，也使用了類似的方法。固執的世嘉高層一改常態，大川功決意採用了更為開放的「內外結合」策略——外部團隊身處美國，由 IBM 的山本達雄（音譯）領銜的 11 人研發小組「skuntwork」（中文譯名為「臭鼬團隊」，也是頗為奇妙），項目最初名為「黑帶」；日本分部則是用「白帶」來作為開發代號。
多年後日本媒體披露的部分 DC 原型機外觀（來源：dreamcastgaga）
這不僅是內外間富有創造性的設計理念之爭，背後其實也是日美兩大晶片廠商之間的角力：兩個項目均使用現成的 CPU 晶片，「黑帶」使用的是 IBM/摩託羅拉 PowerPC603e，加上顯卡廠商 3dfx 提供的的 Voodoo3 圖像技術和基於 Win CE 開發的作業系統。日本團隊方面，在日立的 SH 處理器和 NEC 新款的 PowerVR 晶片支持下，MD 的設計師佐藤秀樹將「白帶」改為「Dural」，這是《VR戰士2》裡隱藏角色的名字，也寓意著試圖一鳴驚人的決心，但可惜事與願違。
世嘉的日美兩支團隊相互獨立開發、相互競爭，不久之後就有了結果，「Dural」輕鬆勝出，不過這並非佐藤秀樹的設計方案有碾壓性的優勢。事實上，「黑帶」所使用的晶片性能更佳，問題出在這支由多家公司人員組成的外部團隊本身，世嘉無法有效地控制每一個環節，而引爆問題的導火線是 3dfx 的自行作死。
九十年代中期，3dfx 的圖像技術給業界帶來了革新性的變化，在新世紀之前一直是顯卡晶片行業的龍頭之一，由他們為世嘉提供圖像晶片技術，被視為世嘉逆襲的重要的法寶。然而，他們在首次公開募股（IPO）時，為了增加投資者的信心和底氣，竟然將他們為世嘉開發主機項目的詳細信息向公眾披露。這讓世嘉高層大為惱火，直接終止了合約，雙方為此有過一場法律糾紛，世嘉認為對方損害了自己的核心利益，3dfx 則認為世嘉沒有履行合約。
這場爭端最終以雙方庭外和解結束，但 3dfx 已無緣繼續參與開發，連帶整個項目和 skuntwork 也被踢出局。當然，斯託拉對此予以冠冕堂皇的否認，他表示這只是「關於技術原因而終止合作」。
為了讓項目重新變得神秘，世嘉將項目更名為「打刀」（Katana），開始更為深入的開發進程：
當年 N64 曾以 64 位的處理器「碾壓」同世代主機。為了直觀地體現自己「次世代」的性能優勢，世嘉決定在新主機中使用「128位主機」的名號作為賣點，新主機使用了夏普最新研發的 SH-4 晶片，MIPS 達到 200Mhz，是 N64 CPU MIPS 的兩倍多。考慮到當時相對粗獷的計算方式，說是這臺主機是「128位主機」也是合理的。
日立SH4晶片
NEC 代工生產的 PowerVR 為新主機提供了新的渲染解決方案：在屏幕上看不到的地方的多邊形將不會被渲染，這有效地減少了 CPU 的負擔，更好地提升了性能，這也被認為是解決此前 SS 主機在 3D 圖像上表現力不足的良好方案。
為了修正 SS 主機結構複雜遊戲難以開發的問題，斯託拉繼續與微軟合作，使用深度定製的 Win CE 系統，雖然沒有完全套用 DirectX 制式，但是使用 Direct3D 作為 3D 繪圖編程接口，使得新主機有了相對簡單的架構，大大降低了硬體和軟體的開發成本。
然而，正是由於和微軟的深度合作，也讓斯託拉知道了微軟也有進軍遊戲業界的打算。深知微軟財力和魄力的他，自知世嘉無法與之抗衡，他認為一旦微軟全面進軍遊戲行業，加上彼時大勢已成的索尼和多年來的老對手任天堂，世嘉將完全失勢。有鑑於微軟有花大錢買買買從而進軍新領域的習慣，斯託拉決定也試圖促成微軟和世嘉之間更深層次的交易。不過世嘉高層拒絕了這個提議，也為後面的種種變故留下了伏筆，這是後話。
回到正題，在新主機開發階段，世嘉試圖使用 DVD-ROM 作為新的遊戲存儲載體，甚至加入了 modern，希望讓新主機成為一個可供在線遊戲的機體；在存儲方面，世嘉發布了 Visual Memory 記憶卡——一款不但可以安裝在手柄上，還可以獨立作為便攜遊戲機使用的裝置，可說是匠心獨具。
斯託拉對聯網遊戲也極為看好，事因在上世紀九十年代中後段，在線遊戲浪潮在北美迅速興起。《網絡創世紀》引領了 MMORPG 的潮流，《雷神之錘3》和《虛幻競技場》的出現讓在線射擊遊戲上升到一個新的高度，這些成功案例讓斯託拉心馳神往，他艱難地說服了世嘉高層，讓「Kantana」成為家用遊戲機歷史上最早內置 modem 並提供聯網遊戲服務的主機之一，後來為了應對寬帶的到來，世嘉還專門為 DC 打造了適配器。
DC專用的寬帶適配器
在這一點上，斯託拉比起他的前任卡林斯科要幸運得多，如果當年卡林斯科的幾個重要建言能夠讓世嘉高層們接納哪怕一兩個，世嘉的命運或許都會發生頗為明顯的改善。但歷史並沒有如果，而斯託拉的建言是不是能夠幫助世嘉扭轉敗局，我們不妨接著往下看。
1998 年 5 月 21 日，世嘉正式公布了自己的次世代主機名稱——「Dreamcast」（簡稱「DC」）。世嘉將這個名字解釋為「夢想散布者」，同時被公布的還有 DC 的漩渦形狀 LOGO。因為這個外形更像是一盤蚊香，所以 DC 在中國玩家中也有了個「蚊香機」的暱稱。
DC 的出現正式拉開了第六世代主機之爭的序幕，也翻開了世嘉遊戲硬體業務的終章。
誇飾與陽謀
除了新主機的開發，斯託拉的另一個工作重心，就是儘可能地擴大世嘉的遊戲軟體陣營，這又是一個對內挖潛、對外拓展的艱辛歷程。
由於 SS 的積弱，讓世嘉許多宏偉的遊戲藍圖都沒來得及在 SS 上實現，最為明顯的例子，是作為世嘉吉祥物的「刺蝟索尼克」竟然在 SS 時代幾無建樹。
但凡事總有兩面，如果往積極的方面看，這讓中裕司領銜的「Sonic Team」從世嘉技術研究所手上將「索尼克」重新召回（IGN 曾將此形容為將 IP 從地獄中拉回來），早早就開始著手在新主機上開發系列新作。儘管遲到兩年，但還是讓索尼克終於能夠與「宿敵」馬裡奧在兩家最好的機器上來一場巔峰對決；
不僅是索尼克團隊，另一位世嘉研發部門的重臣、3D遊戲的先驅之一——鈴木裕，也終於結束了 SS 上有關項目的開發，開始在新主機上籌劃那個名為《莎木》的美好故事。與此同時，《VR戰士3》也做好了移植新主機的準備……世嘉的第一方遊戲陣容看起來已經就緒。
有著開放世界架構的《莎木》，是DC上最為成功的作品之一
除此之外，世嘉還找到了許多街機行業的同行——包括南夢宮、卡普空和Midway，希望這些街機遊戲黃金時代的受益者們能摒棄成見、攜手合作，充分利用街機玩家資源，繼續擴大街機遊戲的影響力。
在此之前，街機遊戲由於機板性能的原因，在各方面總是能夠比家用機稍有優勢，但隨著第六世代主機的到來，世嘉高層認為 DC 在性能和規格上對世嘉街機上最新的 Model3 主板完成了逆襲，因此世嘉在 DC 上市之後不久就推出了 NAOMI 基板。新機板本質上與 DC 使用了相同系統，使得以此機板為基礎開發的街機遊戲（包括世嘉自己和其他廠商的作品）都可以相對輕鬆地移植到主機上，這不僅大大豐富世嘉的遊戲陣營，還能讓世嘉的玩家在家就能享受街機遊戲的魅力。
本質上和DC互通的NAOMI機板
同樣的事情我們已經在 NEO-GEO AES 上看到過一次，「把街機帶回家」這個創舉在當時獲得了一定程度的成功，但因為高昂的售價（主機650美元、卡帶兩三百美元）制約了它們取得更大的成就。當家用機和街機之間的聯繫越發緊密，世嘉希望能夠藉助這次機會，對內完成街機部門和家用機部門這對「冤家」的同步，對外利用世嘉在街機平臺的名聲來發動更多的街機遊戲廠商加入，擴大 DC 的遊戲內容邊際。這既是一次冒險的賭博，也不得不說是一個頗為高明的「陽謀」。
有了良好的遊戲陣容和新穎的硬體，世嘉自然有底氣將新主機廣而告之。世嘉的市場策略能取得成功，還得歸功於兩個人，第一位是外部董事秋元康，這位後來的「女團教父」曾為 DC 打造了「湯川專務」系列短片。該系列影片的主題極為刁鑽，湯川英一專務的形象可以說是世嘉的縮影，將世嘉主機被 PS 吊打、又通過 DC 艱難完成救贖的過程刻畫得淋漓盡致，本色出演的湯川英一成為了一代網紅，甚至成為了世嘉遊戲文化的其中一位代表。
「湯川專務」特別版DC
DC 市場推廣的另一位功臣，是前面提到的於 1999 年 3 月加入世嘉的前銳步副總裁彼得·摩爾。
在成為世嘉的市場高管之前，彼得·摩爾除了給兒子買過一臺 MD 和 SS 主機以外，跟電子遊戲業界幾乎沒有太多聯繫，但這並不妨礙他憑藉對工作的熱忱、自信和遠見，在商界發光發熱，這也讓當時還是 COO 的斯託拉為之傾倒。於是他頂住上層的壓力，將摩爾請到世嘉，負責市場營銷。
入職世嘉之後的第一周，摩爾幾乎都是和世界上最早的廣告代理公司之一——博達大橋廣告、以及公關團隊 Access Communications 一起度過的。
「我們試圖讓玩家大吃一驚，創造出一些能真正引起消費者興趣的東西，在一定程度上對過去表示歉意，並且喚起他們從 MD 世代開始對世嘉的所有喜愛。」彼得·摩爾在接受採訪時如是說，「我們試圖讓玩家們認為，（DC呈現的）將是人工智慧的一個新水平，硬體能力的一個新水平，並將產生與你在 PS 或 N64 上所看到的遊戲相比有著真正升級的作品。」
彼得·摩爾不僅要讓向世人展示次世代主機的性能和畫面水準，還要將世嘉的文化帶回到玩家的身邊。他們首先請來業界知名的太平洋影像公司，打造了「It's Thinking」主題的系列廣告，圍繞著包括索尼克、蛋頭博士在內的經典角色與各種遊戲世界產生的交集而展開，裡面包含了定格動畫在內的接近 20 種廣告場景和技巧創意，引起了不錯反響。
DC的It's thinking系列廣告
隨即他們又推出了第二波名為「In The Box」的廣告，請來當時最為火熱的 NBA 球星——「手套」佩頓、「便士」哈達威、「答案」艾弗森、逐步證明自己實力的布萊恩·格蘭特，加上美國職業棒球大聯盟傳奇外接手蘭迪·莫斯，世嘉將他們的形象轉變成卡通形象，讓 DC 在體育遊戲的展示方面更加親民和具有號召力。
這兩個成功的廣告系列，讓彼得·摩爾的行銷團隊獲得了不少廣告大獎，這些廣告在 1999 到 2000 年間在北美乃至世界多個地區被反覆播放，燃燒著金錢，換來了熱度。
世嘉甚至宣稱投入 1 億美元用於 DC 的營銷，其雄心壯志的背後是孤注一擲。因為儘管 DC 在日本市場獲得了一定的成功，但是龐大的北美市場才是他們力圖翻身的關鍵。
1999 年 9 月 9 日，DC 在北美開售，售價 199 美元。世嘉打出了「9/9/99，價格199」的口號，雖然和中國人喜歡的「長長久久」的寓意沒有太多聯繫，但是這個簡單好記的數字，還是吸引了許多人的眼球。配合摩爾的營銷手段，世嘉北美在 24 小時內售出了 225132 臺 DC，收入 9840 萬美元。這是一個頗為驚人的數字，不僅是世嘉 22 年來最高的單日銷售額，甚至一度入選了金氏世界紀錄。三天後，這個數字飆升至 372000 臺和 1.32 億美元；兩周後，超過 50 萬臺 DC 走進了千家萬戶……
在歐洲，DC 的銷量同樣喜人，千禧年到來之前，DC 在歐洲已經擁有了超過 50 萬用戶，比世嘉預期的時間還要早半年。這些驚人的數字，無疑讓許多世嘉的粉絲、零售商和合作夥伴為之振奮。
《炸彈人OL》，世嘉與DC的「王炸」並不響
2000 年 9 月，世嘉發動了狙擊對手索尼新主機 PS2 的最後一個「大招」——在線網絡 SEGAnet。首批上線的遊戲包括 Sonic Team 的《咻咻火箭》，Visual Concept 的《NBA 2K》，這些遊戲通過網絡支持，讓玩家感受到了聯機對戰的樂趣。此後《炸彈人OL》《夢幻之星網絡版》《雷神之錘3競技場》《虛幻競技場》等知名 IP 的網絡版相繼登場，這也是世嘉為迎接新世代祭出的最後絕招。
在所有招式使出之後，世嘉能做的唯有坐下來，眼睜睜看著遊戲機市場的競爭格局，隨著新世紀的到來而發生巨變。
硬幣的兩面，那些令世嘉離場的原因
英文在描述一個問題的兩面性時，經常會使用「硬幣都有兩面」這個說法。當我們講述 DC 取得的成就時，其實只是說了其中的一面，而要分析世嘉和 DC 的敗因，也要從前面說到那些優點所衍生而出的反面作用說起：產能不足、缺乏第三方廠商支持、依賴街機遊戲移植、網絡賣點難以兌現、新管理層之間繼續相互傾軋……可謂千頭萬緒。讓我們抽絲剝繭，一一道來。
產能不足是諸多主機上市之初的通病，DC 也不例外。由於 NEC 未能及時提供足夠的晶片，導致 DC 產能一直無法跟上，許多廠商也無法全身心地為 DC 開發新遊戲。世嘉不得不推遲了 DC 在北美上市的時間，雖然客觀上給予了彼得·摩爾的團隊以更多時間去準備那些驚為天人的創意廣告，但也讓那些被廣告弄得心頭一熱的玩家們逐漸冷靜下來，開始觀察這臺主機是否值得入手，這讓世嘉的市場推廣策略未能獲得最大化的效果。
儘管世嘉一度試圖加入 DVD 光碟機，但在當時，這意味著成本的大幅提高，對於想要利用價格優勢換取市場空間的世嘉而言，是可望而不可得的願景。但是光靠只有 700MB 左右的 CD-ROM 又無法滿足日益龐大的遊戲容量需求，兩相權衡之後，世嘉決定從中開闢出一條新的道路。他們找到了山葉，制定了全新的光碟制式：在 CD 的基礎上對數據再次進行壓縮，使得光碟容量能夠達到 1GB，「Gigabyte Disc（GD-ROM）」因而得名。
DC當時使用的GD光碟
實際上，DC 依舊用的是 CD-ROM 作為讀寫工具，但由於其數據封裝的特殊性，普通的光碟機無法對 GD 進行複製，這是一把雙刃劍：雖然稍微緩解了遊戲載體容量不足的問題，也能夠一定程度上避免被破解，但實際上已經棋差一招；當 PS2 帶著 DVD 光碟機登場，儘管在價格上比 DC 要貴 100 美元，但是作為市面上最便宜的 DVD 播放器，加上向下兼容的海量遊戲，使得 PS2 尚未面市，就在氣勢上蓋過了 DC。
為了比索尼的新主機具備更多優勢，世嘉決定將 DC 降價到 149 美元。這是某種意義上的「賠本賺吆喝」，幾乎將世嘉銷售 DC 賺到的利潤都倒貼了進去，進一步造成了資金緊張，危機像滾雪球一般迅速擴大。
而除了機能上的劣勢，世嘉在 DC 的運營理念上，也有不少值得商榷的地方。
前文提到，世嘉曾將主機翻身的希望，寄托在當時尚有一戰之力的街機行業。但眾所周知，街機主打的是一種快速消費理念，通過快速的「翻臺」實現大幅盈利。在街機黃金時代，人們為街機遊戲所傾倒，甘心為之而付出時間和金錢，當家用遊戲機能夠開始能夠模擬街機的場景時，玩家們已然欣喜若狂。然而到了上世紀九十年代末，人們更青睞於方便開始遊戲並且能長久遊玩的硬體，將追求快節奏體驗的街機遊戲完全移植到家用機上，在風格上難免有些格格不入，不過這只能說是 DC 遊戲沒能火起來的原因之一。
聯網遊戲方面，儘管斯託拉通過 DC 所提倡的在線對戰理念吸引了不少關注，但事實上，由於當年尚未成熟的網絡技術所限，很難提供良好的網路遊戲體驗。「1999年，網際網路只是一個『窄帶『（而不是寬帶）。」世嘉高層事後在回顧 DC 的聯網戰略時，曾感嘆網絡基礎的薄弱。也正因如此，斯託拉那個「假設地球上每個人都買了 DC，全球 60 億玩家就能同時聯網對戰」的豪言壯語也變成了一紙空談，由此也限制了「網遊」潮流的到來，而世嘉在遊戲上的損失並不止於此。
還記得世嘉在「In the Box」廣告中出現的那些美國體育明星嗎？為了重新奪得在北美體育遊戲市場上的優勢，斯託拉還利用自己的人脈，以 1000 萬美元買下了開發商 Visual Concept。有些玩家或許會對這個名字感到陌生，但是說到他們所創造的 2K 系列，相信很多人都耳熟能詳。這看上去是一樁普通的收購，卻觸動了一個「巨獸」的利益，那就是 EA。
世嘉與EA一直有著良好的關係
MD 時代 EA 曾與世嘉建立了深厚的合作關係，但 EA 因為 SS 主機的失敗而對世嘉的新主機心存疑慮。當世嘉考慮採納 3dfx 晶片時，與 3dfx 有著深厚淵源的 EA 自然也樂見其成功。但後面的故事大家也知道了，3dfx 最終與世嘉鬧翻，EA 最終沒能從中獲得利益。但作為遊戲業界大鱷，一番權衡利弊之後，時任 EA CEO 的普羅斯特還是拋出了橄欖枝。在一次半正式的聚會上，普羅斯特向斯託拉表示，EA 願意和世嘉繼續合作，前提是世嘉必須讓 EA 獨霸新主機的體育遊戲陣容。
斯託拉和普羅斯特本是好友，在斯託拉仍然為索尼服務時，兩人就有過多番接觸，EA 常常會給出市場均價 60% 的報價，斯託拉也已經習以為常。他們過去在談判桌上總是能夠緩慢卻愉快地達成共識，但這次情況有些不同。
儘管當時 EA 和世嘉有著很好的交情，但是在商言商，斯託拉不願剛剛完成的有關 Visual Concept 的收購就此打水漂，而且 EA 的要求實屬苛刻，雙方氣氛漸漸僵硬。據斯託拉回顧，在聽到普羅斯特的報價後，兩人曾有過這樣的對話：
「拉裡（普羅斯特）我可以告訴你，站在第三方的立場，我很同意你的提案，但作為第一方我不會同意（獨佔），我以一千萬美元收購了 Visual Concept，你們需要和他們競爭，而我們將擁有兩大體育品牌，大概就是這樣。」
「但我甚至不想和 Visual Concept 競爭，（如果你想EA加入）別讓 Visual Concept 出現在新主機上。」普羅斯特回應。
「那就忘了你的提議吧，我們的故事到此結束。」斯託拉直截了當地結束了話題，雙方就此不歡而散。
如今因NBA 2K系列廣為人知的Visual Concept，1999年被世嘉收購，又在2005年隨遊戲版權一起被賣給Take Two
最終，斯託拉算是以一己之見將 EA 拒之門外，這中間的孰是孰非大家心中各有定論，但不難看出斯託拉有著極強的個性，而他的選擇也造成了頗為深遠的影響。在 DC 的生命周期之內，我們都沒有見到 EA 這個橫跨多個遊戲領域的行業巨頭登陸這個新主機；不僅如此，EA 還槍頭一轉，成為了 PS2 的殺伐利器。
在上述的那段對話發生的幾周後，世嘉日本總部曾試圖繞過斯託拉重新和 EA 建立聯繫，但是有鑑於此前種種交惡，EA 最終還是拒絕了世嘉的建議。
失去了一個 EA 讓世嘉的處境變得困難，管中窺豹，可見世嘉和第三方廠商之間並沒有同心協力。進一步說，在這些第三方廠商的引導下，越來越多的玩家寧願湊合著用當前的主機，等待即將推出的 PS2，也不願「早買早享受」地選擇 DC 作為迭代首選，這種現象也為 DC 上市後的後勁不足提供了合理解釋。
另一方面，日本總部繞過美國公司試圖修補與 EA 的關係，也間接讓斯託拉和世嘉本部之間的矛盾浮出水面。更準確地說，讓美國世嘉和日本總部之間的矛盾再度暴露於人前。
都說臨陣換帥是兵家大忌，但在 DC 即將登陸北美之前，世嘉卻在沒有徵兆的情況下宣布辭退斯託拉，連同第三方廠商的副總裁格雷琴·艾辛格以及內部開發副總裁埃裡克·哈蒙德也一併被掃地出門。至今世嘉也沒有對這一決定給出明確解釋，但從前面提到的這些細節中我們也不難推測出問題的癥結。
在對北美公司進行大清洗後，管理的實權落在了彼得·摩爾身上。彼得·摩爾確實很有能力，但是大量的高管離開後，美國分部本就並不充裕的人手更加捉襟見肘，而分部與總部之間的矛盾也沒有因此緩解。在 2000 年世嘉徹底陷入財務危機之時，這種矛盾與之劇烈地糾纏在一起，狠狠地砸中了世嘉主機事業的「末日按鍵」。
短暫的過渡
「我們有好的內容，不俗的營銷，內部團隊不錯，也有一些很好的合作夥伴，產品設計理念合適，網絡理念也符合大的潮流……」貝菲爾德日後總結世嘉和 DC 主機失敗的原因時曾這樣說到，但他隨後話鋒一轉，「但我們缺乏預算，缺乏在那些即將到來的競爭對手面前建立品牌形象的信心，微軟的初代 Xbox 要比 DC 更為失敗，但是微軟賺到的錢卻遠比世嘉要多。」
這位前世嘉高管的話其實解釋了世嘉在第六世代主機大戰中失敗的核心原因。儘管世嘉宣稱為 DC 投入 1 億美元進行營銷，但貝菲爾德坦言，實際的金額不足一半。由於財務問題，世嘉無力在各種媒體上大張旗鼓地宣傳 DC，也無法購買更多遊戲的獨佔權，甚至沒有足夠的遊戲機產能供給，雖然佔據了時間上的優勢，但無法將這些優勢轉化成勝勢，而且這種優勢也很快被消磨殆盡，令 DC 敗勢初現。
2000 年，DC 在北美市場遇到了全面阻礙，價格戰和宣傳戰讓他們不但賺不到錢，甚至還面臨巨額虧損。與之相對的，PS2 上市的步伐以及微軟進軍主機行業的節奏變得越發緊密，這讓北美世嘉的高層們開始思考退路。摩爾和貝菲爾德帶著一份重要報告來到了日本，試圖說服世嘉高層在 2001 年度徹底退出北美硬體市場。
當時參與這場會議的，除了日本世嘉總部的高層，還包括 AM2 的鈴木裕、Sonic Team 的中裕司、AM1 的中川力也以及 AM4 的名越稔洋等當時世嘉一線開發團隊的代表。當摩爾說出了此行的目的後，這些開發者們一言不發，站起身來魚貫走出了會議室。
中裕司與摩爾的衝突反映了世嘉內部的深刻矛盾
用摩爾的話來說，這是極為粗魯和不尊重人的行為。但另一方面，這些長期為主機遊戲業務拼搏的開發者會有這樣的反應其實也在情理之中，畢竟他們知道美國市場對於世嘉的重要性，也明白退出北美市場意味著什麼；另外，此時他們中還有不少針對北美市場的開發計劃仍在進行，這也使得他們根本沒有耐心聽取 DC 退出北美市場的「荒謬」言論。
然而，日本總部高層和一線開發者代表們，與美國分部乃至最高層的決策者之間是割裂且矛盾的，此前一直為 DC 奔走的斯託拉也曾試圖說服世嘉高層將主機業務出售給微軟，聯合創始人大衛·羅森在離任前也表示世嘉繼續留在硬體領域「是一個錯誤」，而如今世嘉高層在巨大的財政赤字面前，也不得不考慮修正這個錯誤。
因此，開發者代表們的表態也無力阻止事情的變化。2000 年，早就主張世嘉放棄硬體市場的大川功接替入交昭一郎成為新總裁。此舉寓意頗為明顯，世嘉已經開始著手退出硬體業務的準備。2001 年 1 月，世嘉宣布將在 3 月停產 DC，所餘產品將降價銷售，在沒有公布後續主機的情況下，這個決定相當於和家用機硬體產業告別。即便大川功之後因為急性心臟病逝世，這個結果也沒有改變。
截止至 2002 年 9 月 6 日，基本上已經完全退市的 DC，總計賣出了 913 萬臺。這個成績比起 SS 來有所進步，但依舊和其他同世代主流主機相形見絀，再一次狠狠地打了世嘉高層的耳光。
大概是拉不下面子，世嘉本部將善後工作全部交給了彼得·摩爾，這個在世嘉待了不過三年的男人不得不拿起電話，向索尼和任天堂索要開發套件，而第六世代的另一個參與者微軟則在此時主動找上門來，希望世嘉為新登場的 Xbox 主持遊戲開發，也透露了他們對彼得·摩爾的賞識。摩爾當時還沒有下定決心，直到他帶著一項最新的青年玩家調查來到日本世嘉總部，意圖說服世嘉為新登場的微軟主機開發遊戲時，又一場鬧劇發生了。
當日本世嘉高層在聽到彼得·摩爾的報告中提及世嘉在北美玩家心目中竟然是「爺爺輩才玩的遊戲機」時勃然大怒，中裕司更是拍案而起，指責彼得·摩爾別有用心地製造一些數據來糊弄他們，雙方的矛盾由此徹底爆發，這也是彼得·摩爾最後一次來到世嘉總部。
離開世嘉後的彼得·摩爾最喜歡在各種場合曬自己的遊戲紋身
此後，這位遊戲業界的「新晉」高管負氣出走，猶如當年的梁山好漢，投奔那早就虛位以待的 Xbox 陣營，開始一次次擼袖子展示自己的紋身，繼而引發一場場歡呼。
世嘉的硬體故事走到了尾聲，但無論是斯託拉、貝菲爾德還是彼得·摩爾，他們的際遇最終都指向同一個名字，那就是微軟。
世嘉宣布退出硬體市場後不久，微軟高調地宣布了新主機的存在，頗有種權柄的交接的味道。事實上，在接下來的三次世代之爭中，微軟完全接替了世嘉的位置，成為了新世紀主機行業的三大巨頭之一，也為主機「御三家」的故事揭開了全新的篇章。
微軟入局，某種意義的傳承者
新千年的鐘聲響起，帶來的是危機，也是希望。2000 年 3 月 1 日，索尼集團市值達到 16300 日元 （1250 億美元）的巔峰，遊戲業務是集團最重要的增長點。
但與剛剛入局的「新人」相比，索尼的市值似還是點小巫見大巫。市值超過 6000 億美元的微軟此時已高調進場，攪動了新世紀主機的戰爭格局。微軟並不是遊戲業界的「萌新」，自上世紀九十年代中期，Windows 系統引領 PC 遊戲進入新階段開始，微軟遊戲部門（Microsoft Game Division）就出品了不少遊戲，其中最為知名的有「《帝國時代》系列」、「《微軟模擬飛行》系列」以及「《瘋狂城市賽車》系列」等。但從公司的名字我們不難得知，微軟是一家主營軟體的企業，要完全自主地跨界成為一家硬體企業，需要投入的資源相當可觀，而且也未必能夠成功。
上世紀九十年代末到 21 世紀初，微軟進入全盛時期，開始進軍各個相關領域。與其他網際網路和科技巨頭一樣，微軟也嘗試過輕度模仿其他領域成功產品的理念，創造相應的競品來與之競爭，但是效果並不理想。反倒是動用「鈔能力」買入一家有實力和潛力成為業內龍頭的公司更為方便快捷：比如想要壯大郵件業務就花四五億美元收購了電子郵件先驅的 Hotmail，想發展會計和商業管理軟體業務就花差不多 10 億美元買下了 Great Plains，開拓圖形設計和繪圖軟體業務時花了 13 億美元鯨吞 visio……
所以，當微軟萌生進軍遊戲業務的念頭時，收購一家具有實力的遊戲主機廠商自然也就成了首選，而且還沒等他們做出動作，就有一家大廠送上門來。是的，說的就是世嘉。
時任微軟總裁的比爾蓋茨與世嘉總裁大川功商討合作可能，此時初代Xbox尚在開發中
其實在回顧微軟最初的開發歷程和理念時，我們就不難發現微軟的很多策略都和世嘉有著微妙的關係。
在世嘉高層斯託拉的撮合下，世嘉與微軟曾一度有過深入接觸，微軟也像世嘉當初那樣採用了內外部團隊「賽馬競爭」的機制，他們有一支團隊和世嘉進行系統定製合作，也曾考慮過直接將世嘉的主機業務乃至整個公司收歸旗下。
然而相比起關係密切的世嘉主機，比爾·蓋茨也坦言自家的設計師更喜歡索尼的PS。既然無法俘獲 PS，收購一個能夠與之抗衡的產品也算是退而求其次的選擇。但這樁交易最終被擱置，一方面是因為世嘉高層的反對，更重要的是，蓋茨希望能夠將 Windos 作業系統加入到新硬體中，這樣一來他們就能夠輕鬆地將 PC 端遊戲移植到新主機上，快速與主機市場接軌，也能加速自家主機入局，避免在大戰中落後太多。
最終，蓋茨放棄了沒有完全套用 Windows 系統的 DC，轉而相信開發代號「DirectX box」的新項目，DirectX 作為微軟自家的多媒體編程接口，為開發者提供了一個統一的硬體標準，可以說是 Windows 運行遊戲的基石，而「DirectX Box」的開發團隊也來自於 DirectX 部門。
團隊中的四名成員——凱文·巴克斯（Kevin Bachus），西姆斯·布萊克利（Seamus Blackley），奧託·伯克斯（Otto Berkes）和泰德·哈斯（Ted Hase），說服了當時微軟遊戲發行業務的負責人艾德·弗萊斯（Ed Fries，曾主導發行《帝國時代》《神話時代》《模擬飛行》等遊戲），在公司內部組建了第一支遊戲硬體開發團隊，他們的第一項工作是拆解一臺「戴爾」PC，研究如何將其變成一部隱藏了 Windows 系統特徵、但能運行 PC 遊戲的「家用遊戲機」。
DirecX box曾是微軟主機最早的項目代號
這個想法最終擊敗了概念相對模糊的 DC，讓蓋茨為新主機的開發投下信任票；有了弗萊斯的背書，蓋茨也更願意劃撥大筆資金來促進主機業務的推進，而不是用於收購日薄西山的世嘉主機業務。
與一般主機廠商用數年時間進行硬體開發的情況不同，微軟初代作主機從立項到上市滿打滿算不過 24 個月，這註定了他們和世嘉一樣，都為了快速上市而不得不做出各種妥協，不同的是世嘉趕工是為了搶佔第六世代的先機，而微軟則是為了趕上末班車。
由於時間緊迫，微軟在晶片選擇上直接動用了「鈔能力」，使用經過定製的英特爾奔騰3處理器搭配英偉達的 GPU，在時鐘頻率上遠勝同世代的其他主機，每秒可以生成 1.25 億個原始多邊形。
儘管新主機使用了基於 128 位位寬總線、22.4 GB/s 記憶體總線界面，但此時的人們赫然發現，過去昭示力量的「32位/64位」位寬總線計算方式在當時已經失去了「魔力」，所以微軟新主機並沒有大張旗鼓地以此作為宣傳賣點。
微軟的新主機同時還配備了 64MB 的統一內存、8GB 的硬碟、網絡適配器、256 聲道和 64 個3D聲道，支持高畫質電視電影和遊戲，1920x1080 的最大解析度，在當時算得上是「高配」主機。
初代 Xbox背後的男人——艾德·弗萊斯
尤其是新主機作為第一臺擁有硬碟的家用遊戲機，不僅能夠從 CD 中抓取音樂，實現了實時杜比聲效；還能直接在主機內創建存檔，無須像其他主機那樣購買頗為昂貴的記憶卡外設。對於開發團隊而言更重要的是，「擁有額外存儲空間意味著玩家可以預裝遊戲，遊戲可以利用這些額外的空間（加快讀取速度），甚至可以進行數字下載。」艾德·弗萊斯在回顧微軟初代主機開發歷程時提到了這個重要的理念。
這個理念和世嘉最初對 DC 聯網遊戲的設想可謂異曲同工，都是建立在對 PC 聯網遊戲的良好發展態勢和網際網路快速發展的判斷之上，最終結果如何，大家都有自己的答案。
無論如何，經過團隊的不懈努力，微軟已然完成了他們的準備工作，接下來要考慮的，便是如何將新主機更好地推向市場。
Xbox登場，新世代格局形成
不同於現在主機業務大多被交給部門領導菲爾·斯賓塞負責操持和公布，那時為微軟主機遊戲站臺的，是連續多年稱霸財富榜、早已登上神壇的比爾·蓋茨，而在他背後具體操控的，則是弗萊斯。
比爾·蓋茨相信，憑藉突破性的技術和圖像處理能力，微軟新主機將在未來數年裡樹立遊戲的新標準，進而讓微軟在通過 PC 主導用戶的書房和臥室之後，將客廳也納入到自己的戰略版圖中。
1999 年下半年，當微軟主機項目上馬後，蓋茨開始對外談論自家的新主機。2000 年 2 月的 CES 上，比爾·蓋茨首次公布了新主機的名字——Xbox。與項目原本的開發代號相比僅僅刪除了「direct」。
時任微軟掌門的比爾蓋茨是Xbox主機最早的「官方代言」
開發代號一般都會在產品正式面世前進行大變更，微軟的市場營銷團隊認為去掉「direct」之後，Xbox 這個名字並不讓他們喜歡，但在多次的內部調查之中，「Xbox」卻總能順利成為得票最高的一項。人們覺得「X」意味著無數種可能，在這一點上和彼得·摩爾所率領的世嘉運營團隊想法頗為一致，一個醒目的名字總是讓人充滿探索欲望。當然，這只是在北美地區做出的調查，在東亞卻有著不同的解讀，但這都是後話，微軟最終敲定了「Xbox」這個名字。
然而，隨著硬體和名字的披露，懷疑之聲也隨之而來——Xbox 究竟是一臺家用主機，還是一臺假裝成主機的精美 PC？這個問題本來在開發之初就有了答案，但這時團隊內部卻產生了懷疑，原因是 Windows 畢竟是面向多元需求的平臺，對於垂直領域的專注程度不足，對於硬體性能的調用也並非最佳，而且尾大不掉的系統，會存在海量的漏洞，也影響了用戶的安全和體驗。
隨著當開發越發深入，Xbox 團隊越發重視用戶體驗的時候，就越覺得一個獨立的系統才是更好的選擇。
弗萊斯於是領銜 DirectX Box 團隊試圖去「Windows」化，這並不受蓋茨的歡迎，在簡報會聽到弗萊斯的想法時，蓋茨甚至直接提出了自己的質疑，畢竟去掉了 Windows OS 會增加 PC 遊戲移植到 Xbox 的難度。
弗萊斯花費了很多口舌，才讓蓋茨和鮑爾默相信，自家的新主機更應該是一臺傳統家用遊戲機，而不應該是過於超前於時代的，帶有Windows系統的「偽主機」。
蓋茨為Xbox揭開了面紗
另外，第一方作品的數量也是家用遊戲機和 PC 的重要區別，有沒有強大的第一方獨佔遊戲支持，也是決定主機成功與否的重要的一環。儘管微軟也曾發行過不少 PC 遊戲，但自家並沒有太多如臂使指的第一方工作室。但這並不要緊，比爾·蓋茨的支票本是解決許多問題的良方，當中最佳例證是 Bungie。
2000 年E3上，弗萊斯首次接觸到了 Bungie，這家發軔於西雅圖衛星城市科克蘭（距離微軟總部非常近）的開發商，憑藉著 FPS 遊戲《馬拉松》和戰略遊戲《神話》獲得了不少粉絲。他們在 1999 年公布了那款驚豔無數人的《光環》。然而，儘管遊戲登陸了 Windows 和 Mac OS，但在 2000 年 E3 之前，《光環》與微軟並沒有直接聯繫；反而是賈伯斯在 Macworld 上展示了這款遊戲，被許多人視為蘋果電腦遊戲化的裡程碑。
凱撒曾經說——「我來，我見，我徵服」，君臨天下的霸氣表露無遺，在系統軟體領域稱霸的微軟也不乏這樣的魄力，「遲到」的他們直接拍出 3000 萬美元，將當時陷於財務困境的 Bungie 連同《光環》一起收入囊中，弗萊斯將這次收購稱為「Bungie Jump」（與「蹦極」/Bungee Jump同音）。
原本這只是微軟的一次收購行為，卻讓另一家科技巨頭坐不住了。在成功收購 Bungie 後不久，弗萊斯收到了新任 CEO 史蒂夫·鮑爾默的一通簡訊，讓他給另一位史蒂夫——史蒂夫·賈伯斯——打個電話，賈伯斯對於微軟挖走 Macintosh 最為倚重的遊戲開發團隊感到相當憤怒。雖然兩家公司存在競爭，但微軟和蘋果之間也並非你死我活的關係，雙方最終還是達成了一些額外的補償協議，微軟同意將一些 PC 遊戲移植到 MAC，弗萊斯也出席了蘋果的開發者大會，而「《光環》系列」從此成為了 Xbox 系列主機的門面擔當。
最初曾是蘋果Mac遊戲殺手鐧的Halo，最終戲劇性地成為了微軟Xbox的門面
對 Bungie 和《光環》的成功收購，不僅讓 Xbox 有了門面擔當，也賦予了這臺主機更大的象徵意義。自此之後，微軟開始著手收購更多有實力的工作室來補充自己的第一方開發實力。
解決了系統和第一方工作室這兩個大問題之後，Xbox 已然符合了我們認知中對家用遊戲機的大部分標準，並且在硬體數據性能、架構設計理念和網絡打造上有著領先於時代的創意，可以說是滿足了「樹立遊戲新標準」的理念。
於是，倡導這一切的比爾·蓋茨，作為 Xbox 發布會和時代廣場的發售儀式的主角，親手揭開了 Xbox 的神秘面紗，又將第一臺 Xbox 交到了那位「幸運兒」手上。也是從那一刻開始，微軟正式接替世嘉，成為本世代的最後一個參與者。
初代Xbox北美首發，比爾蓋茨親手將主機交給第一位玩家
這是一個結束，也是一個開始。從大處看，新的「御三家」格局由此形成，並且綿延至今；往小處看，微軟正式入局，開始對標各具特色的同世代主機，展開了波瀾壯闊的挑戰者之路。關於 Xbox 網絡戰略、佔領客廳和起居室的目標、更多重要的收購和海量遊戲的故事，我們將在日後的文章中一一道來。
結語 新參者/退場者
進入 21 世紀之前，主機世代之爭總是百花齊放的局面，既有頭部幾家廠商盡領風騷，也有廠商參與到新世代的競爭中來，想要憑藉天馬行空的創意來贏得自己的一席之地。
隨著技術的進步，人們對於遊戲機所附帶的娛樂功能的要求變得越來越多，進入主流主機領域的門檻也隨之變得越來越高，製造成本也水漲船高。世嘉曾經投入 5000 萬美元進行行銷推廣後直接讓公司陷入財務危機，足見市場的殘酷，也只有微軟這樣的「龐然巨物」，才能強勢入市、攪動風雲。
儘管在第六世代，新加入主機遊戲行業的廠商已經大幅度減少，但仍有不少「頭鐵」的硬體開發商試圖渾水摸魚，瞄準了某些垂直細分領域做文章：與 PS2 同年推出的 NUON 就是一臺帶有遊戲功能的 DVD 播放器，可惜由於遊戲庫太小而未能成氣候；2004 年推出的主機 V.Smile 主打教育功能，也沒有造成太大的影響；同樣在 2004 年推出的 XaviX 主打體感遊戲，比起任天堂的 Wii 還要早兩年，算是這些主機中最具認知度的產品；最後是雅達利的 Flashbcak，將此前雅達利 2600 和 7800 上的遊戲整合，試圖喚起玩家心中對於 70 年代末到 80 年代初的那段美好記憶，實際上是早早地賣起了「情懷」和「冷飯」。
比任天堂Wii更早面世的體感遊戲機——XaviX
這些「非主流」廠商，既是新世代主機浪潮的新參者，也是大浪淘沙中最早的退場者，猶如朝生暮死之蜉蝣，以小見大地映襯著潮起潮落間、故事的傳承。
當逝去者 DC 已成過去，新登場的 Xbox 雖來勢洶洶，要站穩腳跟卻仍需時日。接下來，便是過去兩個世代的王者之間再一次的正面較量。
欲知後事如何，且看下回分解。