文章來源：HR轉型突破
作者：康至軍
圖片：網絡
《奈飛文化手冊》出版後掀起了一股熱潮。有不少企業家朋友讀這本書的時候，尤其感慨第一條：我們只招成年人。
「單是第一條『我們只招成年人』，就一下子擊中了我們這些企業家和管理人員的要害。是啊，我們為什麼要花時間去和一個思想幼稚、任性衝動的員工打交道呢？……」
必須得說，這是一個危險的傾向，是不恰當的學習，也是對奈飛實踐的誤讀。
與「只招成年人」相比，
不如「以對待成年人的方式對待員工」，
這可能是更現實、更有效的選擇。
嚴重贊同「只招成年人」的管理者，
恐怕要反思自己，
是不是喜歡動輒歸咎於下屬。
毫無疑問，我們都想擁有具備成熟心智的員工。但書中的8條文化準則，「只招成年人」這一條更像是理想，可操作性比其他7條要差不少。
為什麼說可操作性不強呢？
奈飛有點像棒球聯盟的豪門洋基隊，出手闊綽，追求打造全明星陣容。這一點對於絕大部分組織而言是無法模仿的。對於大部分組織而言，更像德魯克老爺子所說，把管理做紮實，讓平凡人幹出不平凡的事。
「成年」可是個很高的要求。從不成熟到成熟，是貫穿我們一生的修煉。如果「成年人」很多，就不會有弗洛伊德基於病人的研究成果的大行其道；直到馬斯洛，才掀起了人本主義的浪潮，建立起對人的潛力的信心。
工作不是生活的代價。工作是人生的一部分，而且從時間上看，是主要的一部分。我們大部分人，靠有意義的工作發展自己，不斷走向成熟。「成年」是個過程，不是一個時點。
近20年的工作生涯，跟幾百位企業家和上萬名管理者打過交道。說句實在話，不要說跟你我一樣普通的管理者了，就拿這麼多企業家來說，能稱得上「成年人」的，著實不多。
矮大緊曾經說過，每隔幾年都覺得要認真跟身邊的人道個歉，對不住我太幼稚給大家添了不少麻煩。說的特別實誠。反正我就經常發現自己很多幼稚的地方，改起來還特別慢。
人的行為受自身性格的影響，更受到環境、組織氛圍的影響。關於新生代員工的管理，有一陣子華為爭論的很激烈，田濤先生的一句話我很認可：蓬生麻中，不扶自直。人，是環境的產物。
離開華為的劉江濤先生，曾經在一次採訪中批評華為的管理機制中缺乏信任，導致越來越複雜。在最新的華為人力資源管理綱要2.0當中，華為就提出了「基於信任的管理」。領導者是設計師，通過對機制的設計，引導員工的行為。
「惠普之道」影響了包括賈伯斯在內的諸多優秀企業家，聯合創始人帕卡德在著作中就提到，惠普文化的核心就是信任：「我們堅信，每一位加入惠普的員工，天生都不是過來無所事事的；只要營造合適的土壤，我們相信每一個人都願意承擔責任，做出有價值的成果。」
我接觸到的很多惠普的朋友，都讓我深深地感受到惠普之道的力量，並對兩位創始人升起更多的欽佩之情。
企業裡存在的常見問題，是以對待兒童的方式對待成年人。阿吉裡斯在70年前說了這句話，今天依然顛撲不破。所以，與「只招成年人」相比，可能更緊迫、更重要的，是以對待成年人的方式對待員工。
如果仔細閱讀《奈飛文化手冊》，你就會發現在這第一條原則之下，作者更想強調的是，別讓不必要的規章束縛了高績效的員工。把員工從一些控制導向的制度中解放出來，不就是以對待成年人的方式對待員工嗎？
員工的行為受主管的影響很大。對於所有管理者而言，也許都要了解皮格馬利翁效應。簡單來說，就是你認為員工是什麼樣的，最終員工可能就會變成什麼樣。你認為ta願意承擔責任、有成長潛力，最終結果往往如你所願。你認為ta不行，最終結果往往也如你所願。
所以，帶隊伍是心力的修煉。
員工是選出來的，也是組織和管理者塑造出來的。人總是習慣於把問題歸咎於別人，這可能是人性的弱點。在員工管理當中，作為上司，更是容易犯這樣的錯誤。
看到「只招成年人」拍案叫好、深有同感的朋友，冒著得罪您的風險再嘮叨一句，當心。
學習是一件很難的事情。學習的本來目的，是吸收一些新知識，走出自己。但往往最終的結果是，在學習的過程中只看到自己想看的東西。或者，把看到的東西扭曲到跟自己的老觀點一致。走出自己，是一件很難的事情。所以，很多學習，容易適得其反，讓自己變得更加「堅固」。
學習的關鍵，是帶著對自己的反思、批判的心態。在知識泛濫的時代，考驗我們的不是是否願意學習，而是是否有正確的學習心態。