上半年劫後餘生，下半年，是扭轉業績困局的故事。
中國烹飪協會的《2020年上半年餐飲行業復工復業情況報告》顯示，上半年，全國餐飲收入14609億元，同比下降32.8%，增速較上年同期下降42.2個百分點。連「火鍋一哥」海底撈都預計虧損超9億元。
一場「黑天鵝」後，中國的餐飲圈仍在慢慢自愈。面對人流、現金流周轉的挑戰，餐飲業需要改變。
2月份，我們看到西貝董事長賈國龍 「即使貸款發工資，撐不過3個月」的哭訴，也記得老鄉雞董事長束從軒手撕員工「減薪聯名信」的視頻。暗合了公眾心理，餐飲企業家的發聲火遍全網。
一個月後，一場土味發布會再次將老鄉雞推上熱搜，有評論稱，預算200元辦出了2個億的傳播效果。
人出名後，名氣可以變現，企業同理。
浦發銀行、安徽農信主動找到老鄉雞，「10個億的貸款授信幾乎都不是我們自己去找的。」
發布的招聘啟事也事半功倍，老鄉雞人事部3天就收到了5000份簡歷，市場部則接到了全國不同商場的尋租電話，給出的條件十分優惠。
創始人束從軒覺得有點飄，只好對著所有員工說，「你們千萬要穩住，該幹什麼幹什麼。」
公關部負責人吳月峰向「電商在線」復盤了這場走紅，「真的沒有高價聘請策劃團隊，算是一次偶然的必然。」
在意外走紅後的5個月，「電商在線」發現「老鄉雞」悄悄開出了一家天貓店，將餐飲生意搬到了網上。
要評論這件事情的意義，可以對照肯德基的戰績：2016年，肯德基入駐天貓，經過了幾年新零售的探索，去年雙11， 9個小時銷售額就破億。
與開設網店同步的是，老鄉雞正在緊鑼密鼓地全國擴張。一個原本看起來土氣、保守的，據扎在安徽的區域品牌，疫情後的表現，對餐飲業要怎麼走出去，或許可以帶來一些啟示。
在改名前，老鄉雞以「肥西老母雞」的形態存在了將近10年。一名安徽人回憶，和任何一家普通快餐店沒什麼兩樣。
「走進一家『肥西老母雞』，你根本不會注意到它叫什麼名字，在安徽，除了『肥西老母雞』還有『肥東老母雞』呢。」
這一段，是父親束從軒的主場故事。一個退役軍人，回到肥西老家，拿著幾百塊錢養起了母雞，做成了全合肥最大的養殖戶。又在天花板到來之際，學習進入餐飲行業，開啟了事業第二春，那是2003年。
到2012年，「肥西老母雞」在全安徽開出了100家連鎖店，隨後改名「老鄉雞」，從品牌感上，一下子讓人有了記憶點。
那年，兒子束小龍留學歸來。子承父業原本並不在規劃之內，一次父親公司的培訓讓他有了決心，「原來品牌是這麼打造的。」
先下養殖場，然後從店員、店長到區域經理，最後才進入管理層。父子搭檔讓「老鄉雞」正式作為一個連鎖品牌開始了在快餐賽道的競爭。
市場部負責人劉旭九這麼形容兩位當家人的角色分工，「董事長(束從軒)做事有決心和氣魄，接班人(束小龍)，是一個非常務實的人，對產品會有極致的追求。」
換個理解是，束從軒為企業劃定了大方向和目標，而束小龍則在具體的實務上有了更多的嘗試和動作。
幾乎每過一兩年，「老鄉雞」就要進行一次形象工程的升級，到2020年，「老鄉雞」已經進化到了第5代店面，據稱這所有的設計和最終的方案都是束小龍從全世界學習帶回來的，他還引入了早餐、透明化廚房。
父子二人配合，用7年時間，把老鄉雞從一個與鄉土和地域掛鈎的快餐店發展成了行業榜首。
中國烹飪協會發布的「2018年度中國快餐70強」榜單，老鄉雞排在麥當勞、肯德基、漢堡王之後，是中式快餐品牌的第一名。
資本開始逐利，2018年1月，老鄉雞接受加華偉業資本2億元的投資。
2019年底，老鄉雞在上海召開發布會，宣布未來3年，將突破1500家餐廳，5年內將實現百億銷售規模，10年內成為中式快餐的名片。
這個目標在突如起來的疫情面前變成了一個難以實現的承諾，在「那場200元發布會上」， 1500家餐廳的目標最終調整為1000家。
「數位化」是「老鄉雞」在疫後屢次提到的一個關鍵詞。
對一個餐飲企業來說，數位化工程不可能因為一次當頭棒喝，一夜間突然到位，對「老鄉雞」來說，目前是一個夠用但仍待進化的階段。
市場部負責人劉旭九向「電商在線」列數這夠用的部分，包括管理層面的數位化、無紙化辦公，門店銷售的自助點餐、智能結算，中央廚房到門店的冷鏈物流可視化等等。
他覺得，短板在於與網際網路平臺的深度融合。
首先是外賣。早在三四年前，老鄉雞就已經開通了外賣的服務，與美團、餓了麼等平臺有合作，但抽成導致的利潤偏低問題，在內部也就沒有很重視這塊業務，直到疫情讓所有線下生意歸於零點。
2月份，老鄉雞成為第一批接入餓了麼團餐的企業，外賣成為彌補損失的重要板塊。
損失5個億，當客流恢復到達天花板時，新零售業務就成為新的救命稻草。
負責公司新零售部門的劉旭九回憶，其實早在年前，新零售就已經列入戰略規劃，「12月31號晚上夜裡12:00，我們集團在開共識會，當時就覺得2020年，新零售這個板塊應該是帶來更好增長的地方。」
疫情加速了業務進程，也加速了老鄉雞與網際網路平臺的深度合作。劉旭九提到，在開網店之前，他們先上線了口碑，思考到店和到家的業務邏輯。
但正式開通天貓旗艦店，經歷的磨合遠比想像中多，「我們以前完全沒有涉及過這方面，無論從技術的對接開發，以及和平臺的交流溝通，每一步我覺得中間都會有很多我們意想不到的困難。」
一個典型的疑問，一家餐飲企業開網店要賣什麼？電子券是一個可以從肯德基、麥當勞那裡可以借鑑的思路，但具體是什麼菜單，什麼產品組合都是問題。
「這些電子券不是說隨意上的，我們有一個選的邏輯。根據我們每天40萬的進店消費，什麼樣的菜品組合是最合適吃的，我們會去研究和分析，這個過程我們就花了兩個月。」
困難還包括要讓上萬名員工認同、配合，「要跟員工的交流和培訓，測試電子券使用的問題等等。」
7月31日，老鄉雞在天貓靜默上線，負責人稱，想先觀察一下效果如何。結果剛上線幾天，日均銷售額就能達到幾萬，「沒想到大家還這麼關注我們。」
選擇這個時間點，老鄉雞有自己的考慮，「下半年是行業需求的高峰期，這時候是我們搶先佔位的一個機會。從內部講，這個階段是我們戰鬥力最好的時候，也是我們最能做成功一件事的時候。」
劉旭九對在電商平臺的成長抱有極大期待，他以肯德基、麥當勞作為榜樣，覺得老鄉雞可以成為洋快餐之外電商TOP品牌。
而肯德基在天貓上的戰果也的確具有激勵作用。2017年，肯德基在超級品牌日推出的1999元的「全年吃雞」套餐借著爆款網遊的熱度，一上線就在40分鐘內全部售罄。
老鄉雞也有自己的野心，劉旭九介紹，未來餐廳開發出的半成品，比如雞湯搭配麵條等產品都會在改良後上線到網上。此外，「更多跨界聯盟的周邊也在我們這些計劃之內」。
願望和計劃很美好，但現實的問題依然存在。線上和線下有著天然的溝壑，相比頭部玩家，肯德基、麥當勞的網店運營時間都超過三年，粉絲數分別為466萬、283萬，只有4000多人的老鄉雞，無論用戶規模還是電商運營能力，都還差上不少。
開店就用了4個月的籌備期，後期如何運營好電商業務，打造專門的電商團隊並不是一件容易的事情。
網店賣的電子券，最終要到線下兌換。
題中之意是，新零售的布局得線上線下同步進行，進軍全國是走紅後的五個月裡，老鄉雞忙碌的另一件重要事情。
劉旭九提到，他們的團隊不斷在北京、深圳、杭州等城市進駐，到年底會開出最新一代店鋪，至於1000家直營店的目標進程則尚且無法公布。
公關部負責人吳月峰佐證了整個老鄉雞的忙碌狀態，「兩位老總最近幾個月在全國各地穿梭，連他都經常都聯繫不到人。」
對快餐連鎖企業來說，快速擴張的前提就是極致的標準化，最直觀的就是肯德基和麥當勞。對應中式餐飲，外婆家每一家餐廳的廚房都嚴格按照相同的標準做菜和管理，新店有能力快速複製老店的經驗。
2003年，據說束從軒花了半年時間，自己草擬了6本操作手冊，很多知識點都是對肯德基、麥當勞的模仿。
而如今，老鄉雞需要解決自己的問題。
「我們餐廳會不斷地有新品，基本做到月月上新，要讓900家店同時上一道新菜，這是一個非常龐大的事情，因為牽涉到17000多名員工的標準化操作。」
「電商在線」了解到，在老鄉雞，從研發，到中央廚房的製作工藝，在到配送到門店，門店標準地製作出來，這樣的標準流程會牽扯到7到8個部門。
截至2020年，標準化操作手冊已經達到了23本，「會嚴格規定到一個員工入職的每一天，入職後的他一兩年每天應該要幹些什麼。」
開網店、開發半成品，進軍全國、升級標準化流程，這兩件大事情基本可以概括老鄉雞走紅的5個月裡在忙些什麼。
劉旭九提到老鄉雞學習的對象，除了肯德基、麥當勞，甚至還有喜茶、服裝店等等，在品牌打造的過程中，老鄉雞仍處在摸索的階段。
老鄉雞的兩次出圈，刷的都是束從軒的臉。作為企業家網紅，他甚至自己開了個抖音帳號，但除了第一條理髮的視頻，所有點讚數都在1000以下。
這足以說明，意外走紅仍然解決不了企業長久的品牌力問題，老鄉雞以餐飲企業品牌出名，還有很長一段路要走。
此外，老鄉雞剛從安徽的區域走向全國，如何用一套標準去解決全國各地不同口味習慣的問題，也是新的命題。
有一個小插曲，兩個月前，老鄉雞還擺起了地攤生意。
有唱歌、有啤酒、有夜宵，「一個店第一天晚上賣了四五百塊，第二天就賣了三四千，第三天賣了一萬了。」
這很符合創始人的性子，「我說這個是好事，大家抓緊幹。過去研發就要幾個月，現在我們是搞一個店先幹，然後再研究各種問題。」
一面是品牌進化的自我修養，另一面是為了生存、放低姿態的做法，看似進可攻退可守，但老鄉雞的未來圖景仍需要更長時間的驗證。
（文章來源：電商在線）