來源：財經早餐
從天堂到地獄。
恐怕連克莉絲汀創始人羅田安自己也沒想到，他用20年時間將名不見經傳的克莉絲汀送上了赴港上市「內地第一烘焙股」的寶座，卻只用了1年時間，就拉開了克莉絲汀此後連續虧損七年、關店、裁員的悲劇。
而他自己，也被一手帶大的克莉絲汀拋棄，踢出了公司。
虧損七年，裁員千人
近日，克莉絲汀發布2019年未經審核年度業績公告。
2019年，收入5.49億元，同比減少約17.34％；淨利潤為-2.07億元，虧損面同比減少約10.98％，門店數量淨減少110家。同時，進行了大規模裁員，2019年底其員工數為3306人，同比減少超過一千人。
值得一提的是，從2013年首虧至今，克莉絲汀已連虧7年。
股價率先反應，自2014年以來，克莉絲汀的股價就一直在1港元以下。2020年3月，克莉絲汀股票整月的成交金額不到33.36萬，更離譜的是，在3月27日至4月1日的四個交易日之間，克莉絲汀的成交量均為0。截至4月3日收盤，股價報0.17港元/股，順便說一下，這一天全天成交量也為0。也就是說，如今的克莉絲汀，已經是港股市場上一隻無人問津的「仙股」。
值得一提的是，2012年，克莉絲汀剛剛赴港上市，成功坐穩「內地第一烘焙股」寶座。換言之，克莉絲汀上市後，即開始了「上市即變臉」的表現。
還有誰能救現在的克莉絲汀？
至少創始人羅田安救不了了。
因為，他也已經被董事會踢出了公司。
一個臺商的逆襲
在羅田安執掌的「克莉絲汀時代」，克莉絲汀創下的輝煌，足以在中國內地烘焙商業史中留下濃墨重彩的一筆。
最初，羅田安掌舵克莉絲汀，很有點「天意」。
羅田安是臺灣人，性格勇猛，20多歲就一個人跑到基隆跟帶私貨回國的船員買牛仔褲，再拿去市場轉售。由於那時臺灣進口牛仔褲還很少見，羅田安的「膽大」生意成功賺到了人生第一桶金。之後，他轉戰投資，收穫頗豐。然而，1997年，一場亞洲金融風暴，讓他輸了個精光。
錢賠了，還負債，大挫之下的羅田安忽然想起，早年做投資時，似乎在上海還投過一家公司，叫上海聯全食品公司。在股權上，上海兩家合資單位各佔20％股份，臺方佔60％。
後來，正是這家公司，成為了羅田安的人生轉折點，它正是克莉絲汀的前身。
羅田安投資失敗來到上海的時候，克莉絲汀情況也很遭。管理層奪權，企業混亂不堪，一個烘焙企業卻連衛生也一塌糊塗，可說是走到頭了。合資方都想放棄，只有羅田安敏銳地察覺，烘焙行業在內地有發展機遇。就這樣，羅田安獨立堅持地開始掌舵瀕臨破產的克莉絲汀。
羅田安掌舵下的克莉絲汀，迅速做對了三件事。
第一，大膽培養和使用大陸本土團隊。
在臺商中，羅田安是極少數決定棄用臺灣職業經理人團隊、大膽培養和使用大陸本土團隊的企業家之一。
羅田安表示，沒有完全本土化的人才來幫助經營，要想突破，可說是天方夜譚。正是因為這一理念，在1999年，羅田安不惜將原先在克莉絲汀的臺灣籍副總全部請回臺灣，而組建了一支完全的大陸本土化團隊。他甚至將妻子也排除在了公司之外，其妻江若嫻最終選擇遠離克莉絲汀核心團隊，不參與經營管理。
很快地，羅田安組建的上海本土經營管理團隊，給克莉絲汀帶去了飛馳般的發展。羅田安表示，他擁有的是上海第一流的經營團隊，上海也成為了克莉絲汀的發跡之地，門店一度遍布全上海。
第二，定位高端，殺出重圍。
90年代初，內地的烘焙餅店約5萬到7萬家，排名前五位的烘焙連鎖店僅佔烘焙產品總銷售額的約6.2％，幾乎沒有大品牌。烘焙行業整體的面貌比較低端，大部分以作坊式的形式存在。
羅田安獨闢蹊徑，在「低端烘焙」的大氣候裡，打出了一張「高端路線牌」。克莉絲汀高調宣布定位於高端路線，實施連鎖化，迅速從內地烘焙行業中脫穎而出。
第三，重金打造「安心產業鏈」。
烘焙屬於食品，而做食品，安全和質量永遠是第一道生死關。
羅田安對食品質量到了「吹毛求疵」的地步，克莉絲汀被羅田安打造出了一條獨一無二的安心產業鏈：從原料生產，到終端銷售，每個產品環節都經過嚴格的檢驗。
比如，在原料環節，從2008年起，克莉絲汀逐步用植物胚芽乳替代動物乳，而為了生產胚芽乳，克莉絲汀在2006年就選定了富含營養物質的中國黑土地——東北北大荒854農場，作為企業所用大豆的原料產地。羅田安對原材料的「吹毛求疵」到了什麼地步？以大豆為例，他要求必須是綠色有機大豆，甚至每批次的大豆都要有「血統證明」，從降雨、施肥、光照到農藥殘留，必須一一記錄在案，可以查詢。 比如，在製作環節，羅田安十分反感過去傳統糕點店的做法：放一些糖、放一些麵粉、放一些油、放一些雞蛋，只要符合衛生標準，誰也不會去追究這個「一些」到底是多少量。在羅田安看來，要想大規模連鎖而質量不出錯，產品必須標準化。 就這樣，克莉絲汀的每一款產品，從食品原料開始，到食品加工、物流配送、售後服務，共13個環節，在羅田安的打造下，全程透明化，每個環節都可追溯。這使克莉絲汀的品質一騎絕塵，一時在江浙地區尤其是上海地區風頭無兩。
2001到2006年，克莉絲汀實現了每年翻一番的增長速度。此後，迅速成為直營門店近千家（且大都位於城市黃金商圈地段）、年銷售額超過10億的內地最大烘焙連鎖企業。
2012年，克莉絲汀登陸港股，集萬千寵愛於一身。
誰也沒想到，就從上市這一天起，竟拉開了連續7年虧損的序幕。
從逆襲到隕落
七年虧損，原因眾多。但論主要原因，有三個。
第一，內地烘焙競爭環境的改變。
羅田安對媒體承認，以前在內地，特別是在長三角，隨便怎麼開店都有生意做，稍微品質好一點、有一定的品牌知名度，就有業績和成長，克莉絲汀享受了經濟高速增長帶來的高增長。
2012年以後，這一高增長迎來了更多的巨頭競爭對手。來自臺灣的85度C、來自新加坡的麵包新語等巨頭烘焙，在內地攻城略地，一夜之間擠滿「高端烘焙」賽道，令克莉絲汀的定位優勢蕩然無存。
第二，棋錯一步，擴張慘敗。
從零到擁有千家門店，克莉絲汀嘗到了擴張帶來的高回報。在2012年初現虧損之時，「擴張」這一法寶立刻被當做了拯救虧損的利器。
但此時的克莉絲汀，算錯了一步。擴張是需要錢的，克莉絲汀定位高端，門店都位於黃金位置，更需要重金支撐。而陷入虧損的克莉絲汀顯然沒有重金支撐，於是，急於擴張的克莉絲汀走了最差的一步棋：開始向二三線城市擴張，新店面開到了合肥、馬鞍山、商丘、慶陽、湖州等二三線、甚至三四線城市。
這令克莉絲汀陷入尷尬的大眾品牌認知：門店看著挺一般，價錢卻挺貴，尤其是三四線消費者，對高價並不接受，當然不買帳。
當克莉絲汀意識到擴張出了問題，在2014年開始關閉100家門店時，已經來不及了，產品質量、直營店高效管理等曾經的優勢一去不復返。
有人說，羅田安去哪了？為何頻頻在重大戰略上指揮失誤？
其實，此時的羅田安已經陷入了「公司內鬥」，分身乏術。這也是導致克莉絲汀一蹶不振的第三個原因：管理層大內鬥。
從2017年起，克莉絲汀的高層內鬥從幕後打至臺前，正式撕破臉。
2017年，克莉絲汀創始人羅田安被三位股東聯合提案罷免董事職位。 2018年，羅田安卸任執行長，且不再在董事會任職，克莉絲汀正式告別創始人時代。 之後，朱永寧擔任克莉絲汀的執行董事及執行長。值得一提的是，此人在金融業從業超過25年，並無烘焙行業經歷。此外，朱永寧還遭上海市靜安區人民法院列為失信人（債務人），被限制消費，不準搭高鐵與飛機。羅田安對媒體痛批：「這樣的人適合做董事長嗎？」 2019年，羅田安以孫公司股東身份提出罷免董事議案，他欲重回董事會，但未獲通過。 面對權力之爭，羅田安坦率表示，有人為了利益，寧願背棄長年朋友情誼，在商場沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。
此言令人唏噓不已。
羅田安是否能挽狂瀾於既倒，尚未可知；但權力之爭一日不休，克莉絲汀就不會有未來。
內鬥之問
在中國企業史中，總是反覆出現驚人的相似一幕：可以共苦，不能同甘。
克莉絲汀、真功夫、霸王集團……等等耳熟能詳的企業，背後都有一本相似的「內鬥帳」。而正是這一本帳，無一不成為了日後公司動蕩的源頭。
羅田安將原罪歸咎為「永恆的利益」。但他似乎忘記了，利益本身是不含褒貶的，只有「人」接觸到了利益，和利益合為一體，才使之變成了「罪」。換言之，一切源頭，還在於人，在於「人心」本身。
在中國企業高速發展的四十年中，利益跟上了速度，商業文明卻沒有。二者間的差距，或許，正是未來的中國企業需要努力追平的地方。