付費會員不僅能提升大盤的ARPU、留存，並且每個新增，可能都意味著相似競品付費會員的流失，在業務競爭期顯得尤為重要。
老生常談的AARRR模型中，會員體系在活躍、留存、收入端是最常見的運營手段，它有兩種類型：
付費會員體系：通過付費，購買高價值、差異化的權益。
例：88VIP、京東PLUS、騰訊視頻VIP、知乎鹽選會員。
成長會員體系：通過特定用戶行為帶來的積累，獲得等級成長及差異化權益（一般為低價值）。
例：大眾點評會員、滴滴橙長會員、支付寶會員。
會員體系的核心目標，是拉升「付費用戶比例」、「用戶生命周期」、「ARPU」；在用戶價值層面體現為LTV的提升，在用戶收入層面則體現為NDR的提升，最終推動ARR到更高的水平。
圖1：會員體系的目標推導
公式太抽象，舉例：
Eric自從辦了得到聽書VIP後，心疼365塊會員費的他天天都泡在得到上，吸收著羅振宇老師遞給他的焦慮。兩周後，他已經不止滿足於聽書了，陸續購買了得到熱門課程「梁寧增長思維三十講」、「薛兆豐的經濟學課」等內容，此後的一年，Eric每天都沉浸在得到的知識海洋，一直堅持到績效拿了3.25才停下來。
這一年Eric累計消費了851元，如果沒有購買聽書VIP，他在得到平臺的消費應該不會超過150元。不僅如此，他還停止訂閱了吳曉波頻道。
總結：付費會員不僅能提升大盤的ARPU、留存，並且每個新增，可能都意味著相似競品付費會員的流失，在業務競爭期顯得尤為重要（自88VIP推出後，京東PLUS年費從198元降至99元）。
圖2：如何走向成功之路？
（1）激勵與效用
1）付費會員體系
圖3：付費會員的正反饋
一個好的付費會員體系，用戶的效用訴求是非常明確的：
諸如「會員標識」、「專屬客服」這類低頻、低效用的權益，多數情況下僅為了湊數。總體來看，付費會員獲取權益的實施成本較低（付錢就好，不需要行為積累），並且付費換來的服務通常都是效用較高的服務。
隨著國內用戶付費習慣的養成以及盜版打擊力度的加強（提升了使用盜版資源的「搜尋成本」），付費會員已經成為很多網際網路產品的核心運營項目。
2018年8月8日，阿里推出88VIP計劃，試圖通過這張「一卡通」打通阿里巴巴的生態，包括購物、本地生活以及大文娛，被稱為阿里的「一號工程」。
圖4：88VIP
2）成長會員體系
圖5：成長會員的正反饋
絕大多數網際網路產品，「成長會員體系」對用戶行為的影響力相對較低，有兩點原因：
成長體系是全局的運營系統，並且沒有收入，如果補貼率過高，會隨著規模增長抬高運營成本。例：2018年滴滴積分還可以兌換快車券，現在只能兌換豪華車券。
還是因為免費的緣故，成長體系的正反饋難以是高頻的、無限的，更適合以中低頻的「aha moment」的形式出現。例如：
綜上，相比付費會員，在成長會員體系中想要獲得「效用」，用戶的實施成本更高，且權益的效用也低很多。這就註定了成長會員大部分情況下僅能作為一種補充的運營手段，搭配積分體系，合理消耗累積值，有針對性地補貼高活躍/價值用戶。
（2）星巴克：付費與成長會員的混合實踐
星享卡是將「付費會員」與「成長會員」融合得比較好的會員體系：
1）付費就有優惠？
98元的星享卡，並非像騰訊視頻VIP那樣可以持續的享受權益，而是通過預存現金，獲得「6張消費優惠券+直升玉星級會員」。
圖6：星巴剋星享卡
那用戶能省多少錢呢？
券全部使用的情況下，合計消費=218元+98元=316元。
非會員購買的情況下，合計消費=32*4+160+48=336元。
優惠率=20÷336=5.95%（Excuse……）。
這套路實在不服不行，那…..星巴克賺了嗎？
答：當然。
圖7：「儲值卡負債和遞延營收的當前部分」以百萬計，來源：星巴克2018財年年報
星巴克有約16億美元的「儲值卡負債」(『stored value card liabilities』)，即星享卡。也就是說該企業負債中的約6%，其實是由咖啡成癮者借給其供應商的零息貸款。
——《負利率貸款：星巴克的貨幣奇蹟》
2）成長的循環
圖8：星巴克的成長體系
星享卡作為經典的「成長會員體系」，它的設計核心：
有效行為的定義：消費；針對星禮卡（儲值卡）在成長累積上做了加速處理，引導用戶儲值。
等級及權益的設計：
升級/保級的規則：
由於本文重在介紹付費會員體系，成長會員體系的詳細分析，會放到下一篇文中在詳細介紹。
（1）搶下那個付費的人
當前，市場面臨增量枯竭的困境，競爭策略從過去的免費換流量，轉變為付費換質量，一場高價值用戶的爭奪戰。
前文有提到，爭奪付費用戶是零和博弈的壓力所迫，用戶很難為相似服務多頭付費。但願意付費的用戶，又大多是高價值用戶。
從平臺的角度，付費會員不僅搶佔了高價值用戶的「行為注意力」，更為服務的供給端（商戶）提供了有效的用戶標籤，便於其做精準營銷，提升商業的效率。
零食的消費升級的趨勢之下，三隻松鼠想推廣高端的商品，但一直沒有找到精準的人群，一款針對女性的高端小罐裝零食掛在店鋪裡，一個月只賣出幾百份。在推向 88VIP後，一天賣出了 2000 單。
（2）用戶心理分析
為什麼付費會員如此有效？因為用戶都「厭惡損失」。
相對免費的獲得，用戶對失去更為敏感，尤其是客單價高的年費會員，買了不用，虧大了。所以一旦付費，用戶的行為注意力自然向會員相關的服務集中，這也決定了拉新的鉤子設計非常重要（下一章會重點介紹）。
值得注意的是，「厭惡損失」與「風險厭惡」是不同的：「風險厭惡」代表相同風險下，用戶需要更多的補償。
舉例：
選擇一：如果硬幣正面朝上，參與者獲得 100元；如果背面朝上，則什麼都沒有。
選擇二：不參與遊戲，直接獲得 50元。
兩種選擇根據概率進行加權計算，預期得到的回報是一致的：
選擇一：100 * 0.5+ 0 * 0.5 = 50元。
選擇二：直接獲得50元。
圖9：Investor P（Ip）的風險厭惡程度就要高於Investor Q（Iq）
對風險偏好的應用，常在積分系統的運營實踐中，例如：抽獎、轉盤等。
「厭惡損失」：得到與失去的比較
得到實驗：
選擇一：肯定得到900美元。
選擇二：80%的可能性會得到1000美元，20%得到0元。
很多人在得到實驗中選擇了規避風險，100%得到900美元。
失去實驗：
選擇一：肯定損失900美元。
選擇二：80%的可能性會損失1000美元，20%損失0元。
在失去實驗中，選擇一意味著確定損失900美元，而僅需多冒100美元的風險就可能換回0損失，這種情況下很多人選擇冒險一搏。
實踐證明，當沒有理想選擇時，人們更願意去碰運氣。因為人們普遍對失去的厭惡程度要遠大於得到的喜歡程度。「失去」比得到給人更強烈的感受。這在股市套牢現象中非常常見（只要不賣出，就不是實質的虧損，就還有機會）。
圖10：得到的邊際效用遞減（右側），相比失去會更大一些，其曲線更平滑
圖11：付費會員體系的設計核心
（1）儲值型
使用該種會員形式的商業模式以影院、健身房、遊泳館、火鍋店、理髮店最為普遍，通過儲值行為換取會員特權，優惠行為都均與有餘額的儲值卡綁定。
儲值型付費會員，產品應當滿足：
圖12：萬達至尊卡
但儲值型會員也有不少弊端，例如：
（2）訂閱型
常見的網際網路付費會員體系以訂閱型居多。其中，內容平臺（新聞、音樂、視頻、知識等）、電商平臺、O2O平臺最為典型。
付費會員的產品策略，可以從四個緯度展開：
① 多樣化的會員服務
針對不同需求的用戶打包出不同類型的付費會員產品。
例：知乎提供「鹽選會員」、「讀書會員」兩種付費會員。
② 權益的用戶分層
針對不同付費程度的會員，提供梯度的服務。
例：印象筆記免費帳戶、標準帳戶、高級帳戶、專業帳戶每月可上傳的流量分別為60M、1GB、10GB、20GB。
圖13：印象筆記的付費會員列表
③ 價格歧視
（1）一級價格歧視
如果廠商可以針對每個消費者願意出具的最高價格進行售賣，那將是受益最大化額，我們把這種模式稱為「一級價格歧視」。
例：一瓶可口可樂，成本是1元。A最多願意支付2元，B為6元，C為1.5元。
現實生活中「一級價格歧視」是很少見的，部分超大電信運營企業在與超級大客戶交易時，會應用一級價格歧視。
值得一說的是，應該在2017年，我使用一款叫「番茄土豆」的時間管理產品，它當時解鎖高級版的方式就是用戶自己定價，付1塊、2塊、100塊都可以解鎖。
（2）二級價格歧視
「二級價格歧視」又稱為「區間定價」，生產者依照消費者不同的購買數量區間，訂定不同的價格出售。
幾乎所有的付費會員產品都會遵守這個準則，一次性購買更多月份的服務（包年/包季）將獲得更多的優惠。
圖14：餓了麼超級會員訂購頁
（3）三級價格歧視
廠商針對同一種產品，對「不同的市場」或「不同的消費群體」收取不同的價格，就是「三級價格歧視」。
簡單梳理了幾款網際網路產品付費會員的定價信息，如下圖：
圖15：知乎、騰訊、阿里等付費會員產品的定價信息
可以看到：
這都是典型的三級價格歧視。QQ作為年輕人的陣地，如果不支持「學生認證」，訂閱會員總數就會減少很多。
（4）聯合營銷
不少付費會員產品都會與其他品牌進行聯合營銷，這類聯合營銷主要有兩種形式：
圖16：財新與三聯中讀的聯合會員
在設計付費會員權益時，應重點思考兩個關鍵問題：
① 觸發機制
付費會員的權益觸發通常分為兩種：
圖17：餓了麼獎勵金
② 優惠型權益
優惠型權益一般有3種表現形式：
VIP折扣：對特定商品執行專屬折扣價。
例：天貓很多商品都對88VIP會員開放了9.5折的優惠。
圖18：88VIP優惠9.5折
優惠券：定期或者按行為觸發優惠券發放。
例：京東PLUS每月1日0點自動向訂閱用戶發放100元的禮金，可兌換不同額度的「滿減券」。
圖19：京東PLUS會員優惠券
多倍返利：多倍速的積分/經驗值積累。
例：京東PLUS會員購物返10倍京東豆。
圖20：京東PLUS京東豆
③ 特權型權益
特權型權益一般有兩種表現形式：
第一種：專屬資源
VIP獨家內容，常見於內容平臺。
圖21：優酷VIP專屬電影
會員專屬標識、掛件，常見於社交平臺、社區。
圖22：知乎鹽選會員擁有專屬王冠標識
VIP專屬客服，常在各種會員體系中湊數。
圖23：優酷會員專屬客服
第二種：行為特權
無廣告體驗，常見於視頻平臺。
圖24：優酷會員無廣告體驗
更高的行為自由度，各產品間差異較大。應圍繞用戶在產品中的核心利益設計。
值得注意的是，百度網盤刻意限速（尤其對iOS、Mac設備），表現出其商業化的訴求與非付費用戶基本體驗之間的衝突，在壟斷期使用該策略可以達到變現的目的，但長久將對品牌產生不小的負面影響。
關於運營策略，本文有兩點值得回述：
因此，在整個付費會員的生命周期過程中，需要重點投入的節點是：「訂閱前：流量覆蓋與降低門檻」、「訂閱中：提高沉沒成本」。
付費會員的流量來自「外部的公共流量」、「產品的內部流量」。想要更快速地增長，應當關注兩件事：
圖25：獲取付費會員
① 流量覆蓋
在約束條件允許的情況下，更全面地覆蓋用戶，有三種形式：
1）用戶連接：引導付費會員與非付費用戶之間連接，吸引用戶轉化。
連接的方式有：
付費會員資源分享
例：財新作為全網收費媒體，付費會員可通過微信渠道，將收費文章分享給有限數量的用戶閱讀，讓免費用戶體驗產品。
圖26：財新會員分享付費文章
限免、折扣權益分享。
例：微信讀書會員可向非會員分享3日免費卡。
圖27：微信讀書邀請獎勵
拉新獎勵機制。
例：愛奇藝邀請1位會員最多領取30元。
圖28：愛奇藝邀請獎勵
2）廣告觸達：充分利用外部的廣告資源以及產品內部的流量資源轉化付費用戶，運營應關注各渠道的ROAS、CPA水平。
圖29：財新*三聯中讀在大象公會投放的廣告，閱讀1.2W+
這裡應注意ROAS（Return On Advertising Spend）與ROI（Return on Investment）的區別：
如果是內容型會員產品，邊際成本很低，ROAS相比ROI是一個更合適的評估指標。如果是電商型會員產品，用戶收入在一個較長的時間段才會體現，前期可用CPA評估投放效果。
3）關鍵節點覆蓋：除了廣告資源，最高頻影響用戶的方式，是在產品的關鍵節點引導用戶轉化。
例1：騰訊視頻在映前廣告時引導用戶辦理會員，去廣告。例2：美團外賣在訂單結算頁引導用戶充值會員，省更多。
圖30：美團外賣結算頁
② 降低門檻
用戶對付費會員的決策，核心在於所需權益與價格的關係，其對權益的效用認知，在使用前與使用後也會有較大的差異，故設計更有利於降低用戶決策門檻的策略，能更有效地推動用戶決策付費。
設計鉤子：
付費會員中常見引導用戶付費的鉤子，一般為「首月/首季訂閱折扣，訂閱送禮」等方式。除此之外，也可以嘗試根據產品的具體情況，設計更有效的方案。
以團隊協作產品Trello為例，作為有一定門檻的產品，Trello對於新用戶不急於引導其付費，而是採取了每邀請一個註冊用戶免費送1個月會員的策略（最多12個月），推動團隊組織者引入團隊成員，並在Trello開展項目管理、協調工作。待更多成員加入後，用戶面臨兩個問題：
圖31：Trello如何讓用戶上鉤
對於用戶行為能產生沉澱並抬升切換成本的產品，Trello的付費轉化策略是一個很好的參考。
圖32：抬高沉沒成本
一般來說，付費金額越大，用戶受厭惡損失的影響就越強烈，所以抬高用戶沉沒成本，最好的方式就是：
① 短訂閱→長訂閱
部分付費會員出於嘗試的心態，一般會先按月訂購試用；可對這類用戶中的留存用戶（認可產品價值），通過包年促銷的方式推動其向「長訂閱用戶」轉化，進一步提升付費會員的留存水平。
圖33：印象筆記對月付會員的營銷廣告
圖34：擴大年費用戶比例對留存的積極影響
② 會員續費特惠
針對年費會員，可對到期日臨近的用戶觸發續費特惠（優惠券，限時折扣，連續包年特惠等），提升用戶的訂閱留存率。
圖35：Process on訂閱特惠
③ 聯合促銷
圖36：獨立付費與聯合促銷
本文最開頭有提到，在獨立的會員體系下，用戶可以在各領域選擇最適合自己的廠商進行訂購，例如：音樂訂閱網易雲音樂，視頻訂閱騰訊。然而，當各服務間用戶重合度較高的時候，高性價比的聯合營銷更有助於排他地圈住付費用戶（我在訂閱了88VIP後，馬上退訂了騰訊視頻、美團外賣會員），通過高頻業務沉澱其用戶習慣、品牌認同度。
當然，想要做到高性價比的代價就是血虧。
「做這個會員，阿里是需要往裡面貼錢的。」
——88VIP會員項目負責人秀珣
滴滴出行屬於典型的高頻、低消類產品，核心業務行為也相對單一，適合推行付費會員體系。
① 橙長會員與青桔會員
當前，滴滴在四輪車體系中，使用了「成長型會員體系」，重點補貼高活躍用戶（鑽石級以上）。
圖37：滴滴橙長會員體系
本文開頭也提到，由於「成長型會員」是全局的運營體系，對於海量的用戶規模，難以支持高額的補貼策略。
橙長體系的11項權益中，能讓用戶有感知的應該是：
我們也看到了多次被調侃的：
同時，滴滴在兩輪車體系還單獨開設了：
圍繞兩輪車場景設計梯度的權益。
目前，青桔等級開放到了LV30，權益主要由「經驗加速」、「抽取餓了麼紅包 or 單車券」、「調度費減免」組成。
圖38：滴滴青桔會員體系
青桔騎行卡則主推連續包月優惠（16.8元/月，首月9.8元），每次騎行最多抵扣5元，超出部分按標準計費，每日最多優惠20次。該卡屬於付費購買優惠型權益的會員產品。
圖39：滴滴青桔騎行卡
② 券包商城
滴滴也在售賣各種類型的出行套餐，為高頻用戶提供省錢的方案，例：
圖40：滴滴快車套餐
但由於券包的購買入口位於首頁下方的廣告區域，轉化率可能不高。
① 必要性的瞎想
雖然有比較可觀的規模效應，但即時出行非常依賴供給端的響應能力，短時間內無法響應則訂單很容易流失到其他平臺。「付費會員體系」可一定程度提升用戶的活躍意願，在有限供給的情況下，更有利於將資源配置給高價值的用戶，提昇平臺收益。
2019年6月，《晚點LatePost》多方了解到，目前高德打車業務日訂單量已經超過400萬單，每單按單收入1.5-2.5元。
在保障基礎用戶體驗的前提下，部分高效用的權益/運營模式更適合整合至「付費會員體系」：
② 耦合還是解耦的瞎想
從用戶覆蓋的角度，青桔用戶應該大概率是一個滴滴用戶，但滴滴用戶則很有可能不是青桔用戶（發展期的業務）。所以如果要設計一個付費會員體系：
③ 會員權益的瞎想
圖41：橙禮會員的權益
這是一款叫「橙禮會員」的付費會員產品：
注意：本段的數據全是瞎說的，僅做示意。
橙禮會員的核心權益有：
獎勵金系統：每完成一單均可獲得1個獎勵金，累積獎勵金可在下次用車的支付頁兌換優惠券，也可前往會員中心兌換。預計一年僅快車費可省500~1000元。
圖42：獎勵金兌換
關於定價、權益的財務計算，需要根據業務在不同場景下的盈利情況及用戶行為概率分布綜合計算。例如：
全文完，感謝你能看到這裡。
參考文獻：
《負利率貸款：星巴克的貨幣奇蹟》，智堡Wisburg，2019年；《風險厭惡和損失厭惡根本不是一回事》，知乎ID：孟小懵，2017年；
《思考快與慢》，丹尼爾·卡尼曼，2012年。
作者：一隻特立獨行的Eric；公眾號：一隻特立獨行的Eric
本文由 @一隻特立獨行的Eric 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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