編者按：本文來自微信公眾號「胖鯨頭條」（ID:pangjing-toutiao），作者：胖鯨研究所，36氪經授權發布。
文化與消費者需求是品牌廣告的靈感基石，反過來，商業與品牌行為也在推動著社會發展。「品牌主張與行為如何反映和塑造時代？」這是每一位營銷人都會面臨的課題。在胖鯨的這個專題下，我們將回顧經典品牌創意主張的變與不變，以此照向未來。
PARCO是日本國民心中獨一無二的日本零售品牌，甚至被視為「澀谷時尚的代名詞」。誕生於高消費欲望的日本七十年代，PARCO在品牌創立時就清晰自己的人群定位，並確立了「孵化」,「城市復興」、「趨勢交流」三大發展宗旨，為品牌構建起可持續發展的商業體系。
儘管在日本「失去的十年」中，PARCO一度也因為內部經營管理問題落後於時代，但近年來，PARCO在全方位改革後再度贏得這一代年輕消費者的關注與喜愛。中國當前正處於經濟高速發展的階段，而疫情也為實體經濟帶來了巨大衝擊，在這個背景下，PARCO跌宕起伏的發展歷程尤其有借鑑意義。
如果說社會環境決定了池袋PARCO「購物街區」的發展模式，澀谷PARCO卻是根據地理特點為品牌找準定位、精心策劃出「形象戰略」，通過實施以周邊社區為基礎打造購物街道、「瑛子色」把控廣告宣傳、創造並傳播PARCO文化等措施才取得的輝煌成就。
1923年發生的關東大地震徹底改變了日本人曾經的聚居方式，部分居民從關東遷至關西，電動列車也很快成為人們的主要出行方式。在此過程中，被譽為「日本最繁忙的車站」的新宿憑藉龐大的日客流量很快發展成為東京的「次級中心」。各大百貨也關注到客流量僅次於新宿的池袋，1950年前後東橫、東武、西武、丸物、三越等百貨陸續在池袋車站附近開業。
在激烈的競爭中，業績不佳的百貨只能提前退出這場「沒有硝煙的戰爭」。連年虧損的丸物萌生了退出池袋地區的念頭，而與丸物相鄰的西武為了防止競爭企業入駐，對丸物進行了戰略性收購。但因為《百貨店法》為了保護中小型商店而對大型百貨樓層拓展作出的限制，西武既不能通過合併丸物百貨擴大西武百貨的面積，出於商業考量也不能再運營可能會分流高端客戶的同類型百貨。西武職員増田通二提出「招募面向年輕人的小型商店入駐這座建築物，採用類似日本傳統購物街的經營模式」的想法，西武創始人堤清二被這個想法吸引，決定將百貨重塑的工作完全交給増田通二。
増田通二也努力將自己的想法變為可行的現實：1969年，首家PARCO在池袋開業。池袋PARCO主要通過收取入駐店鋪的租金來盈利，不過PARCO向商鋪設定了最低銷售額並在入駐前會收取保證金；為了吸引客流，PARCO會進行廣告宣傳，但每家入駐商鋪需要因此上繳整體銷售額的2.5%。PARCO的收入似乎有了保障，但商鋪流動性高、地區缺少時尚氣息和年輕群體成為PARCO繼續發展的攔路石。因此，増田通二決定將PARCO開到澀谷去。
二十世紀六七十年代，鐵路的迅速擴張將商業機會也帶到了更多地區，特別是東急線沿線。便捷的交通、低廉的租金、聚集的富家子弟，大量私人時裝店選擇開在原宿和澀谷，那裡也成為了青年文化的代表。這些年輕人沒有經歷過戰爭與重建、只見證了日本經濟高速發展的二十年，能夠通過各種渠道接觸到各種商品，因此具有與生俱來的消費欲望。比起崇尚標準化產品的大眾消費，他們開始追求與眾不同、強調個性風格，日本的消費形態開始走向多樣化、個性化。
有豐富的特色商店、有高消費欲望的年輕人，第二家PARCO就這樣開到了澀谷。PARCO坐落在距離澀谷站幾百米遠的斜坡上。其他百貨並不看好澀谷PARCO這樣的地理位置，但增田通二決定在周圍已有的建設完全的居民區的基礎上，將這片區域打造成為購物小鎮。澀谷PARCO因此將商場正面的斜坡改名為「渋谷公園通り（澀谷公園街）」，道路還安裝上了電話亭、路燈、花壇等街區標誌性設施。
為了打造統一的品牌形象，PARCO最初選擇用海報形式展示品牌廣告，山口春美（山口 はるみ）、伊坂芳太良，宇野亜喜良等著名插畫作者受邀參與PARCO 的廣告製作。特別地，山口春美在以噴槍為畫筆、色彩明亮豔麗的繪畫風格下，創造出的超現實主義女性形象「HARUMI GALS」動搖了當時大眾對女性形象的認知，「強烈而柔和的時代女性形象」也成為PARCO建立起的消費者畫像。
這種從建立品牌形象構建品牌的方式被PARCO 定義為「形象戰略」。從70年代開始，PARCO還找來了石岡瑛子擔任藝術總監、山口春美擔任畫面作者、小池一子擔任標語作者，組成了「最強PARCO的創意團隊」。三位創作者從澀谷PARCO開幕起以「瑛子色」合作了首幅廣告作品，給消費者們留下了深刻印象、也一度成為各個行業的風向標。増田通二後來評價這個組合：「三位女性都擁有強烈的個性和冷靜的判斷力，她們就是PARCO形象戰略的支柱，也是戰略能夠成功實施的原因。」
開發商制定概念、提供場所、選擇租戶，品牌進入商店售賣商品，這就是傳統百貨商店的經營模式。但PARCO跳脫出傳統商業框架，將自己的業務定義為「賦予商業生機（オルガナイズビジネス）」——PARCO不僅是一座商業設施，更是城市發展的重要部分。因此除了通過視覺傳達向消費者傳遞PARCO所倡導的價值觀念，創造和傳播文化也是PARCO在實際經營中激發城市活力的重要途徑。
1973年在店內開出第一家劇場PARCO THEATRE、1977年開始發行消費者洞察月刊ACROSS、1988年在店內開出第一家小型演出場所CLUB QUATTRO……PARCO將不同領域的多元文化展現在消費者面前，為他們提供擁有更豐富內心的可能性，由年輕人主導的文化復興也賦予了當地城市更大的生機與活力。
PARCO開創了屬於自己的「黃金時代」。
日本經濟在九十年代經歷了「失去的十年」，PARCO也因為百貨行業變化、企業管理動蕩經歷了自己的「至暗時刻」，甚至很長一段時間只能通過關閉盈利不佳的店鋪掙扎著前行。
在澀谷PARCO的穩步發展帶動下，PARCO開始在札幌、津田沼等商業發展尚不成熟的地區開設新店，用「在當地創造消費」的理念為一個又一個城市注入新鮮的發展動力。PARCO也通過這種方式逐漸壯大業務，並於1987年成功上市。
但進入九十年代，日本經濟陷入十年的低迷狀態，被稱為「失去的十年」。因為國家經濟的整體狀況，大眾的消費欲望在一定程度上被遏制，消費主題也開始向生長在信息爆炸的時代、經曆日本經濟泡沫破裂、具有強烈自我意識的「新新人類」轉移，大眾的消費理念普遍向理性傾斜——「沒有品牌」的品牌無印良品MUJI風靡一時。
百貨行業形勢也發生了變化，同樣以專賣店形式運營的LUMINE（株式會社ルミネ）和AEON（イオン株式會社）百貨開始佔領日本的各個市場。面對下降的消費欲望和同質的強烈競爭對手，PARCO必須正視自己失去獨特的品牌競爭力的現實狀況。品牌陷入經營危機，到1999年企業赤字達到28億日元。
同時，負責PARCO品牌經營的母公司西武集團也因為日本房地產泡沫破裂、集團房地產投資失敗陷入資金危機、背負巨額債務，無暇顧及改善PARCO的經營狀況，甚至在2001年將PARCO賣給了MORI TRUST（森トラスト株式會社）。
因為混亂的經營管理變動，PARCO錯過了2000年左右澀谷的城市轉型，隨著澀谷車站的Mark City和櫻丘町的Cerulean Tower建成，澀谷從年輕人消費聖地轉向企業辦公場所，聚集起大量網際網路企業。
沒能跟上當地發展步伐的PARCO，只能通過關閉城鎮地區盈利不佳的百貨店鋪提供企業的盈利能力，但未能積極展開投資的PARCO不可避免地「被時代拋棄了」。
待歷經困局的PARCO回過神來，百貨行業乃至整個消費行業已然發生巨變。在堅持品牌核心精神的基礎上，PARCO抓住新時代的發展機遇，從拓展業務形態到運用數位化工具，開啟了對品牌的全方位變革。
當J.FRONT RETAILING（J.フロント リテイリング株式會社）於2011年對PARCO進行了收購，這家曾經站在時代前端的百貨店才終於又迎來了新的發展機遇。在母公司對大丸、松坂屋兩大百貨成功運營的經驗加持下，PARCO開啟了全方位的變革。
PARCO的目標客群一直定位在都市年輕人群。傳統的高層百貨對年輕群體的吸引不再，大家更傾向於走進特色店鋪、逛小型商場。因此，PARCO於2011年正式開啟ZERO GATE業務，在城市中心開設小型商業設施，從零開始（ZERO）創造價值作為城市入口（GATE）。
在這些建築的地理位置優勢的基礎上，PARCO在選擇商場租戶時既考慮包含單個品牌的大型旗艦店，也願意接納有特色、豐富多彩的小型店鋪，總體上有效利用商場面積實現高效運營。這種高坪效的商業模式的確滿足了這些地區消費者簡單便捷的購物需求，PARCO已經先後在全國範圍開出近十家ZERO GATE門店。
另一方面，PARCO還於2017在上野地區探索性地開設了PARCO_ya，將購物、休閒、辦公功能融為一體，為附近居住和辦公的中青年群體提供既能享受聚集、也能感受時尚的綜合性場所，拓展品牌的覆蓋人群圈層。
除了拓展現有商業模式，落後於時代的PARCO亟需改善消費者購物體驗，增加數位化工具的使用就成為PARCO快速趕上時代步伐的重要途徑。
從2013年起，PARCO開始打造「24時間PARCO」全渠道平臺。PARCO首先鼓勵商場內入駐的所有品牌將各類信息公開發布在PARCO網站，並幫助這些品牌進行Twitter、Facebook、LINE、Google+四大平臺的社交媒體運營，方便品牌隨時隨地向消費者傳遞信息，提高品牌與消費者間的互動效率。隨後，PARCO還連續發布了PARCO ONLINE STORE網上商店和POCKET PARCO手機客戶端，為消費者打通了線上線下的消費場景。
對PARCO而言，全渠道平臺既能幫助商場針對每個到店消費者提供個性化服務，也能通過收集到消費者在商場購物期間的消費軌跡與消費行為的相關數據為商場進行後續優化管理提供支持，是PARCO能夠「走近消費者」的關鍵一步。
在運用數位化工具優化消費者購物體驗的基礎上，與時代有些脫節的PARCO商場在線下體驗方面更需要「與時俱進」。首當其衝的就是將PARCO品牌帶向全國的澀谷店。
這代年輕群體已經轉移到從小習慣使用網際網路和智慧型手機的「次世代」，他們正在成為PARCO的消費主體；澀谷也不再只是日本的澀谷，這一地區每天會接待越來越多來自世界各地的人們，不論性別、不論國家，澀谷真正承載著越來越多元的文化與價值觀念。通過對零售業態和服務方式的探索與嘗試，PARCO終於能在2016年開啟對品牌最有代表性建築物的升級改造。
歷時三年，澀谷PARCO終於在品牌五十周年之時重新開門營業。這間面向「次世代」群體的商場設定了「無年齡（ノンエイジ）」、「無性別（ジェンダーレス）」、「大都會（コスモポリタン）」三大主題。和傳統百貨分區完全不同的是，PARCO沒有對商場進行類似男裝部、女裝部、兒童部等分區，而是將193家店鋪以打亂類別的形式分置十多個銷售樓層中。
升級後的澀谷PARCO將「FASHION」、「ART＆CULTURE」、「ENTERTAINMENT」、「FOOD」、「TECHNOLOGY」作為商場的五大元素。針對時尚元素，商場底層設置了LOEWE、GUCCI等奢侈品門店，二層則引進了AMBUSH、UNDERCOVER等國內設計師品牌，三層「GEYSER PARCO」和四層「PORT PARCO」則會不定期更換店鋪，以支持新興品牌的開發與商業化。值得一提的是，商場六層被設定為展示日本文化的空間，已經收錄了Nintendo TOKYO任天堂旗艦店、Pokémon Center SHIBUYA寶可夢中心等受到次世代年輕群體和海外消費者喜愛的品牌。
針對藝術文化元素，PARCO保留了七十年代就引進的PARCO THEATRE和CINE QUINTO等功能性設施，同時也創新設計了兩側陳列藝術品櫥窗的二層人行通道、無國界畫廊GALLERY X、小型藝術走廊ほぼ日カルチャン等設施，為消費者帶來互動性更高的藝術體驗。
為迎合年輕群體喜愛的「美食社交」，PARCO在商場各層引進了如以草藥為食材的泰國餐廳chompoo、網紅素食餐廳FARAFEL BROTHER等豐富多樣美食風格的餐廳，甚至將地下一層特別命名為「CHAOS KITCHEN」，以「食・音楽・カルチャー（美食・音樂・文化）」為概念，開設了UNION RECORDS等餐廳和模擬唱片商店。
除了在店鋪規劃中在保留PARCO獨特性的基礎上進行創新，改造後的PARCO也依舊保留了與城市發展相融合的特色。順著西班牙坡，PARCO在建築物內向上延伸出三維街道，在每層都設有商店的入口，消費者既可以在這裡購物也可以像步行在普通的澀谷街道。PARCO在建築物內設置了多處植物和休閒場所，並特地在商場四層、八層、十層留出室外開放空間，定期和一層聯動開展主題性活動。
在創立品牌時就將「孵化」、「城市復興」、「趨勢交流」作為品牌立身之本的PARCO無疑是有前瞻性的。這也決定了品牌的商業模式是具有可持續性的：
PARCO本質是百貨商場，雖然能夠在一定程度上依託於交通的便利程度，但周邊地區產生的互動仍是至關重要的——澀谷PARCO正是在「城市復興」的理念下創立的、甚至成為了澀谷地區的時尚與文化風向標，2019完成的改造也延續了PARCO的這大特色。將澀谷與PARCO緊密綁定在一起，讓地區特色成為品牌背書，可以說是品牌能夠在廣泛範圍內為自己建立消費者認知的「捷徑」。
雖然現在越來越多品牌意識到需要「以消費者為中心」，但PARCO從五十年前就在踐行這條準則。因為PARCO相信應該「由消費者來創造消費」，它也不斷為消費者帶來新興的藝術表達形式、創造藝術表現舞臺，創造場景與消費者產生互動、完成「趨勢交流」，才能真正做到將前沿的消費趨勢落實到實際經營中。
在中國，也不乏積極創新和探索商業地產企業。比如新天地和TX淮海。在去年胖鯨對新天地的採訪中，我們了解到，這個在二十年前創新打造街區零售業態的企業正在成為一個社交文化的想像共同體，從「石庫門」走向「文化與社交目的地」，並對高質量的社群和內容持續投入。而TX淮海則提出了策展型零售（CURETAIL: Curation for Retail），通過打造創意商業與文化藝術空間的結合，賦予商業物業空間全新價值。
如果說「城市復興」是源頭、「趨勢交流」是當下，那麼「孵化」就是未來。事實上，不管是日本還是中國，這一模式都有企業在積極嘗試。需要注意的是，中日兩國在百貨精細化程度、消費多元性、移動電商普及程度以及媒介習慣上仍存在較大差異，每一條路都充滿著可能性。