《豐田傳》中描述，二戰時期的日本被打的落花流水，如果美國汽車三巨頭在戰後進軍日本的話，日本汽車業將毫無還手之力，豐田也將會隨之覆滅，大野耐一和豐田從上到下所有人都清楚這一點。就算沒有勝算也不能放棄抵抗，大野耐一希望豐田方式儘快走上正軌，將豐田變成一個不會被輕易打敗的企業。這就是豐田的「危機感和使命感」。
大野耐一導入的豐田生產方式並沒有增加員工們的勞動強度，只是減少了工作中的無用功。因此，豐田的生產現場並不依賴於最先進的生產設備，而是全憑消除工作中的無用功和團隊合作來提高生產率。
如果將豐田比喻為一個足球隊，那麼豐田並不是在生產現場聚集了眾多精英的夢之隊。豐田需要每一個平凡的選手都能夠在適合自己的位置上發揮出最大的能力，其憑藉的不是先進的生產設備，而是充滿默契的團隊配合。豐田需要通過不斷地精準傳球和跑位，才能將球射入對方的球門。要想做到這一點，離不開每天的堅持訓練。
只有非常熟悉相關工藝的人，才有可能發現這些工藝之中存在的無用功。大野耐一經常會命令部下「到現場去，不要回來！」大野耐一曾要求一位部下「仔細觀察那個在生產線旁工作的員工，找出他工作之中存在的無用功」，說完之後，大野耐一用粉筆在地上畫了個半徑一米的圓圈，他對那位部下說：「除了上廁所之外，你就一直站在這個圓圈裡觀察。」這就是著名的「大野圓圈」。
要想將工作做到極致並不容易，如果沒有堅定的決心是絕對做不到的。大野耐一等人面對的敵人並不是豐田員工，而是甘願維持現狀這一日本社會的普遍理念。導入豐田方式花費了大量的時間，而且如果不能真正地改變員工們的意識，就沒有辦法將豐田生產方式在現場確定下來。大野耐一等人每天都堅持在現場督導和推進改善的落實。
即便在經歷了無數個改善之後，只要仔細觀察生產線，一樣能夠發現無用功。將勞動時間全部變成工作時間是不可能的，但必須以此作為消除無用功的終極目標。誕生於現場的豐田方式並不是在導入之後就一勞永逸的，而是需要根據現場的實際條件來隨時進行調整。生產方式永遠不會完成，也不可能一成不變。
大野耐一後來出了一本名為《豐田生產方式》的著作，但他卻對部下說：「你們都已經在現場進行實踐了，所以不用看這本書。」大野耐一深知豐田生產方式的運用無法用語言和文字徹底解釋清楚，只能通過在現場的實踐來學習，因為現場每天都在不斷地進化。