文丨付媛媛 編輯丨鹿普禾
來源丨首席數字官
隨著經濟的快速發展，國民收入和消費水平不斷提高、近視人口增加、消費者保健意識增強。據人民日報，截至2019年中國近視患者人數多達6億，近視人口的不斷增加，催生了龐大的眼睛市場，據中商產業研究院《2020-2025年眼鏡行業發展前景及投資機會分析報告》，預計2020年中國眼鏡行業市場規劃將進一步擴大，達到850億元。
作為星創視界集團旗下的眼鏡零售直營連鎖品牌，寶島眼鏡自1972年成立於臺灣，面對中國內地的巨大市場機會，1997年，在武漢開設了內地第一家寶島眼鏡店，此後經歷了眼鏡1.0-3.0的迭代，目前在大陸已經擁有1100多家門店，遍布200個城市，擁有1600多名認證驗光師，會員總量超過3000萬，是目前中國最大的眼鏡零售直營連鎖品牌。
眼鏡行業準入門檻低導致行業集中度低，水平參差不齊，競爭激烈，除了實體店的競爭，還有來自網際網路零售的衝擊。從消費者的角度來看，存在著視光亞健康被忽視、眼視光人才嚴重匱乏、眼鏡產品過分商品化等問題，從產業鏈的角度來看，存在著產品生產營銷環節缺少大數據分析與預測，無法及時供應市場所需的產品；組織銷售團隊，人力、時間成本高，渠道開發和維護成本高，行業普遍鋪貨，庫存量大；人流量減少，促銷形式老舊，顧客進店率低；眼鏡復購周期長，顧客忠誠度低；信息化程度低，對用戶管理、市場局勢的把握容易失控等問題。（來源：康萊目《2020年眼鏡行業市場分析》）
有機構預計，未來的趨勢是驗光和配眼鏡分開，但是寶島眼鏡打破了這一猜測，將眼鏡行業的醫療底層釋放出來，在眼鏡3.0時代打破了行業的邊界，不再將寶島眼鏡定義為零售行業和時尚行業，而是希望通過AI技術重塑眼睛大健康乃至眼視光生態閉環，通過健康的延申來強化產業價值和核心競爭力。
基於對消費者的洞察，寶島眼鏡發現消費者深井化、泡泡化愈發嚴重，當下，商家有效觸達消費者面臨著兩座大山，一個是低交互造成的「渣X體質」，一個是消費者泡泡化。為解決這些痛點問題，寶島眼鏡這樣一家傳統眼鏡零售企業從0到1進行了巨大的變革，培養出大批大眾點評、小紅書、抖音等平臺的「聲量達人」，成功轉型成為全員帶貨的私域流量運營教科書式經典案例。
一、寶島眼鏡的最佳實踐：擴大聲量、私域流量運營
2020年，越來越多的傳統企業開始進行數位化營銷轉型，通過新媒體平臺進行內容營銷，打造私域流量池，最終實現流量變現。自2019年起，寶島眼鏡沉澱了一套獨有的方法論——「兩大動作，五大路徑」，打通公域到私域到私域運營的路徑。
不同於純靠電商平臺砸流量的老路子，寶島眼鏡選擇布兵新媒體，靠擴大聲量來宣傳品牌。2017年到2018年，網際網路用戶的數據有了很大的提升，因為快手抖音等短視頻的興起，消費者花在手機上的時間更長，而聲量就要到消費者花費時間的地方來做，所以，結合眼鏡行業特有的O2O模式，寶島眼鏡成立了MCN(Multi-Channel Network)部門，重新定義了8000個員工，將他們內化在不同的平臺、不同的公域流量APP做達人，建立了約8000+大眾點評帳戶的媒體矩陣，一邊研究規則，一邊創造內容，並將這套方法遷移到小紅書、抖音、快手和微博等平臺。針對各類平臺，配備了專屬團隊學習平臺運營規則，制定了詳細的技能模型，針對性地幫助員工創作內容、打造人設，孵化出一個個KOC（Key Opinion Customer），在消費者進店之前將聲量傳遞出去。
MCN是一個專門培養和孵化達人，傳授平臺運營技能，使其持續在各個社交品牌發聲從而拉新轉換的機構。寶島眼鏡MCN部門分為兩個組別，一個是圖文類，一個是視頻類，工作職責是不斷的培養和孵化集團內部的員工在各個平臺上發揮他們的才能或技能，為產品、技術設備做宣傳和種草，使用戶對產品產生興趣，加入企業微信，成為私域流量，未來進行持續運營，其中最重要的是拉新的動作，通過達人的小視頻、種草、科普、評價等，讓用戶對產品產生興趣。
所以，MCN部門的職責主要分為兩部分，一部分是孵化和培養達人，教會他們在各個平臺上使用的技能；另一部分是拉新，告訴他們拉新的技巧，賦予他們一些工具和辦法。寶島眼鏡將員工定義為自洽閉環商業體，通過數字賦能讓每個員工都能做好私域流量運營，將廣告預算的一半獎勵給員工，讓員工在各大聲量平臺做達人，從全員參與的大眾點評不斷延伸到小紅書、知乎、抖音等平臺。在MCN的運營過程中，首先，要尋找公域流量池，找到目標消費者，在其所對應的平臺做自媒體的運營，寶島眼鏡的消費者畫像被分為功能科技、品質科技、完美主義、入門品質、淡定族、國際奢華、時尚搭配、白富美、小仙女9大族群，分別對應著B站、知乎、抖音、豆瓣、大眾點評、微博、今日頭條、微信、小紅書等平臺。然後進行精細化的分類，包括全民制的大眾點評、視頻號；興趣型的小紅書，自願報名或地區推薦外向型人才；精兵制的知乎，專業崗位推薦，自主自發的專業領域佼佼者；團隊制的抖音、快手，屬於團隊作戰。
目前，寶島眼鏡有8000個大眾點評帳號、800多個小紅書帳號、200多個知乎帳號以及約20個抖音帳號，從2019年到現在共輸出約11000篇文章，不同平臺的瀏覽量超過11000萬，內容有著很長的長尾效應。寶島眼鏡的直播團隊共800人，分為公域直播和私域直播，公益直播是指淘寶、抖音等的直播，私域直播是指在微信生態裡拉群進行直播，在一次會員日開啟的直播中，觸達了約15萬人。
寶島眼鏡從2019年全新啟動大眾點評這一平臺，和員工的KPI制度掛鈎，以此促使全員參與，大眾點評是一個本地生活服務平臺，整體的運作和要求沒有那麼高，並且自帶閉環的功能。早期，寶島眼鏡並沒有認清大眾點評帶來的意義是什麼，後來發現消費者的時間都是花在平臺上的，不僅可以把大眾點評當作是一個銷售閉環，更應該在上面做很多內容的展示，延伸出來做聲量、吸粉、種草。王智民認為，對同一件事的認知迭代會改變企業的戰略和戰術。
小紅書，本身是一個社區，整體是時尚的，受眾人群大多是年輕女性，MCN部門將小紅書的規則摸熟之後，整理成內部課件，利用兩個月的時間培養出一批寫手，在培訓過程當中有講課、有分享、有PK、有激勵制度、有各種的福利來提升員工參與的積極度。目前已開設的四期，培養了600-700個達人。2020年小紅書app平臺數據實現了月活用戶超1億人、單日筆記曝光數超80億次、小紅書入住品牌超3萬個。
知乎選拔人才的標準更加精準，因為需要一定工作時間的積累和專業知識的沉澱，才會有乾貨的輸出，寶島眼鏡的知乎人才以驗光師為主，不僅有集團認證，還有國家認證的證書，是行業內比較權威的一群人，目前已經有兩百多人參與了知乎的培訓，不僅有專業知識，還有美學基礎以及社交能力。2020年知乎app平臺數據實現了規模擴張，用戶數達4.2億+；認可遞增，DAU達4500萬+；流量覆蓋，日均PV13億+；黏性穩定，日均使用時長70分鐘。
大眾點評是全員在參與，但是知乎和小紅書是興趣制，和以後的薪資福利掛鈎。之所以選擇內部員工做達人，是因為外界的KOL在合作結束之後就沒有後續了，而內部培養KOC的巨大好處，就是員工產品更熟悉、人設更垂直、交互更積極、引流更直接、預算更節省，內部員工有強烈的意願去回復用戶的信息，邀請用戶加入企業微信，到門店購物。
MCN的出現為員工開放了一個技能的平臺，員工可以在這些平臺上面找到專屬舞臺，盡情的釋放自己的能力。不僅可以在平臺上發揮自己的優勢，提升在企業的自身價值，還可以得到相應的福利。
基於MCN部門在公域發出聲音擴大聲量是第一步，下一步是針對轉入私域流量池的人群開展運營。
2019年10月，寶島眼鏡重新建立了以會員運營為中心（MOC）的全新組織架構，徹底顛覆了從前的零售組織邏輯，不再設立傳統意義上的資源控制中心或決策中心，而是調動所有部門資源來支持會員運營。MOC就像一個賦能中心，從技術、數據、工具、內容等各個方面賦能前線的門店和員工，消費者的時間在哪裡，MOC就向哪裡提供「彈藥」。
私域流量變革的前提是人力模型的改變，在銷售達人、專業達人的基礎上疊加出聲量達人、拉新閉環達人。人力模型也被稱為自洽閉門商業體，未來的新型人力模型將需要強大的AI輔助工具。
在2019年9月之前，寶島眼鏡早期的運營是由全國門店的導購運營把消費者引進到公眾號，做微商城和營銷活動，再導入到門店交易，過去五年共累計接近600萬的會員沉澱在公眾號，但是由於短視頻、直播的崛起，公眾號越來越難運營，無法做到雙向的高效溝通，導致會員難以復購。所以，寶島眼鏡從2019年9月激活了MOC模式的框架，進入私域流量運營，MOC運營中心不再是管理中心，而是賦能中心，從技術、數據、工具、內容等各方面賦能前線的門店和員工。比如，MOC運營中心了解到某地要舉辦活動，就會配置一些福利包，通過小程序等方式觸達到消費者，當觸碰到消費者微信的時候，就會彈出福利包。
MOC運營中心基於騰訊生態開展私域流量運營，通過企業微信上的工具幫助寶島眼鏡實現和消費者的連接，基於工具進行二次開發，將一些定製化的工具承載在企業微信上，和客戶進行更深層次、更高頻次的交互。
MOC運營中心的工作主要圍繞會員事件運營、分銷商城運營、社群運營、產品研發、數據賦能、員工的客服展開。在會員運營的過程中有非常多的場景和玩兒法，比如，在會員事件運營中，寶島眼鏡在會員月期間策劃不同的活動，包括社群的活動、直播的活動、線上商城的活動、門店線下的活動、老會員的活動、新會員的拉新活動等，圍繞著一個事件來運營。在直播活動中，通過不同的達人、KOL、主播的分享，配合品牌上的資源，結合私域社群，進行全盤運營。類似的場景非常多，在不同的場景中，根據人群的特性配置相關的工具來和他們進行互動，以此實現會員持續增長、業績增長的目標。
目前，寶島眼鏡擁有3200萬可觸達會員、600萬沉澱在微信公眾號、280萬沉澱在企業微信。私域流量運營也取得了三大成果：1、到家業務，包括門店到家、人人店、星創優選，業績飆升千萬。2、社群，短短四個月的時間增加至千餘個，總計覆蓋人數十萬餘人。3、直播，包括天貓達人號、天貓旗艦店、天貓門店店，星創優選 2~7月累計直播場次及總觀看人數眾多。
未來，在私域流量2.0的建設過程中，認知的迭代至關重要，寶島眼鏡未來私域流量運營的目的是改變和消費者的關係。
現在很多品牌在思考品牌建設的問題。做品牌建設是為了什麼？一個是讓消費者認知品牌，一個是增加消費者粘性。在2020年的中國商業裡，所有的品牌都會發現消費者是沒有忠誠度的。
所以，企業要改變和客人的關係，可以分為幾個不同的階段，第一個階段是冷關係，消費者是潛客；第二個階段是有關係，消費者是粉絲；第三個階段是交易關係，消費者是顧客；第四個階段是熱關係，消費者是熟客；第五個階段是共好關係，消費者愛你的品牌，願意在外面幫你做推廣，變成你的品牌大使。
「最好的銷售是改變身邊人對品牌的印象，要設計一個遊戲規則或者一整套的架構，讓消費者在推廣的過程中獲得一點利益。」，王智民認為，未來企業就是要跟客人有持續的交互，針對潛客、粉絲、熟客不同狀態的客人分別用不同的策略和場景進行運營。
這便是在眼鏡3.0時代，寶島眼鏡探索出的實踐路徑，每個員工通過各種工具和內容，基於場景與顧客雙向交流，從而使寶島的私域流量得到了更加精細化的運營。那麼，寶島眼鏡是如何一步步的迭代，取得今天的成功的呢？
二、寶島眼鏡的變革歷程
隨著商業的不斷發展，寶島眼鏡經歷了商業1.0的傳統店鋪時代、商業2.0的平臺電商時代、商業3.0的社交電商時代，隨之而改變的是寶島眼鏡從眼鏡1.0、眼鏡2.0到眼鏡3.0的快速迭代。
王智民認為，真正改變消費者的是網際網路企業的數位化基礎建設。從科技、消費者和商業三大維度來思考商業環境的變化，會發現中國的數位化基礎建設影響了消費者的行為，消費者的行為模式帶動了商業的變化。
在數位化基礎建設中，移動網際網路是一個重要轉折點，2007年，蘋果發布了第一個移動智慧型手機，2013年到2014年，中國僅用18個月的時間讓行動支付的滲透率從15%上升到65%，移動網際網路的蓬勃發展推動了微信、微博、支付寶等第一代移動網際網路APP的產生。再到場景化科技、內容社交科技，2020年，阿里提出了犀牛平臺，進入智能製造階段，真正從ToC端到ToB端。
隨著科技的發展，大量公域流量APP的產生，影響著消費者的行為模式，讓商業也隨之發生著變化，寶島眼鏡也從眼鏡1.0階段迭代到眼鏡3.0階段。
1997-2012年，眼鏡1.0階段以門店為王，跑馬圈地，線下快速擴張，在線下布局多渠道戰略，包括街鋪店、百貨店、大賣場、購物中心。
2012年-現在，眼鏡2.0階段是O2O-O+O的電商時代，寶島眼鏡自2010年啟動電商項目；2011年成立至今的數字部，在天貓、京東、糯米、美團、大眾點評等各大平臺拓展O2O、O+O、OXO等多項業務，將線上顧客引導至線下零售門店；2012年成立電商部門，曾在2016年到2019年蟬聯雙11天貓旗艦店的眼睛類目銷售額第一，2019年「雙十一」電商天貓和京東眼鏡類目的雙料冠軍。對於寶島眼鏡來說，雙十一最大的目的是精細化運營，回歸理性追求ROI（投資回報率），動態的調節不同網際網路平臺的遊戲規則。
2013年的雙十一大獲全勝之後，王智民開始思考如果未來天貓持續將大量的流量聚攏在自己手中，那麼，寶島眼鏡將如何應對？2014年，王智民提到O+O是常態，O×O才是未來，把商業世界分為四個維度，以「實物」與「服務」，「高認知」與「低認知」來做象限切割，在「低認知」維度下，無論是「實物」還是「服務」，通過私域流量運營去建立和消費者的雙向溝通很重要。
基於此，寶島眼鏡從2015年啟動了專業化和數位化的轉型，進入眼鏡3.0階段，戰略轉型的核心從賣眼鏡變成醫療服務的提供商，因為眼鏡行業不僅是時尚行業和零售行業，其底層是醫療行業。從零售的角度來看，寶島眼鏡從以門店為中心的管理模式轉變為以視光師為中心的賦能模式，整個數位化的建設都是圍繞著專業視光師和消費者之間做交互。
寶島眼鏡的專業化體現在四個方面：專業的視光師、專業的服務產品（45分鐘眼睛檢查）、專業的商品（抗疲勞鏡片等）、專業的設備。眼睛是一個神奇的器官，眼底是人體全身唯一能直接觀察到血管和神經的地方，可以從眼睛中觀察到是否有病變的情況，以及是否有糖尿病、動脈硬化、高血壓等慢性疾病。目前，寶島眼鏡已經擁有1600+的專業驗光師、多臺智能型設備、散光+多焦點的專業產品，為消費者帶來專業的體驗。
2018年，進入到眼鏡3.0+階段，實現數字平臺升級+AI化，推出了眼鏡店的「新三件」：自動多功能綜合檢眼儀、數字裂隙燈、眼底照相機。不僅可以從眼球的表面三分鐘萃取出2000多個數據，還可以從眼睛裡快速拍出照片，放到後臺的醫療AI系統，30秒左右就可以反饋回篩查數據。此外，還在微信生態中推出了視力護照，消費者關注公眾號之後，視力檢查的報告就會自動推送到消費者的個人微信中。
商業1.0-3.0的變化帶動了消費者端和營銷的變化，寶島眼鏡將品牌方與消費者的交互分為三個階段，第一個階段是傳統的營銷廣告模式，第二個階段是SEO、SEM的搜索模式，在這兩個階段品牌方和消費者之間沒有做到雙向的交互，屬於低交互階段。第三個階段啟動了以算法為中心的信息模式，進入信息餵養時代。
理論上來講，網際網路的信息是無限大的、無止境的、無窮盡的，但是在信息餵養的時代，消費者能夠獲得的信息反而變的泡泡化，消費者在泡泡裡面，而泡泡的外面是信息的過濾，消費者在網際網路上留下的任何痕跡都會被打上不同的標籤，而這些標籤就形成了一個過濾器，消費者只會看到他想看的東西，消費者泡泡化之後也會產生圈層群體，尤其在B站尤為明顯，很多不同的小群體有著共同的屬性，當消費者信息泡泡化之後，如何觸達消費者成為品牌方面臨的最大挑戰。
正常情況下，很多企業會選擇KOL來和消費者的泡泡群進行交互，當積累了足夠的粉絲量之後，就可以將消費者群體累積在一個泡泡群體裡，通過直播和消費者進行交互，但是這種交互程度是中性的，寶島眼鏡選擇做垂直領域個人IP，通過私域流量的工具和消費者進行深層次的交互。
王智民認為，低交互造成的渣X體質、消費者泡泡化是品牌方觸達消費者的兩座大山，而克服兩座大山的三個法寶是垂直領域個人IP、直播、短視頻。
寶島眼鏡真正的大型變革是從2019年9月開始的，對組織架構進行了顛覆性的調整，基於兩個動作，五大路徑開展工作，第一個動作是公域轉私域，將寶島眼鏡在公域獲取的用戶引導到私域，建立自己的會員流量池，第二個動作是會員粉絲運營，在自己的流量池內維護、運營好會員。五個路徑分別是尋找公域流量池、擴大聲量、創造觸點/場景設計、公域轉私域、會員粉絲運營。
在公域流量運營方面，設立MCN人才培育+內容部，在消費者進店之前將聲量傳遞出去。早期，寶島眼鏡傳遞聲量的方法是請明星代言人做活動，活動期間銷售額大幅增長，但是活動結束之後卻沒有內化可以持續用的能力，經過一年多的反思，王智民決定取消市場部的所有預算，將聲量內化成員工的能力。打造了新型人力模型，在銷售達人、專業達人的基礎上疊加出聲量達人、拉新閉環達人，設立了MCN部門，重點培養垂直個人IP，打造個人的泡泡和標籤，匹配相對應的消費者群體，有共同的語言可以溝通，更精巧的吸引消費者，擴大聲量的背後是個人IP的支撐。
在私域流量運營方面，從以門店為中心切換到以人為中心的數位化搭建。寶島眼鏡很早就布局了CRM客戶管理系統，累積客戶的消費數據，隨著數據源的增加，逐漸有了社交屬性，可以從微博、微信、小紅書、知乎、抖音等不同的社交軟體觸達客戶。寶島眼鏡從2019年開始真正邁向私域流量運營，圍繞著組織變革進行轉型，設立MOC運營中心，以全國門店導購通過會員事件運營、分銷商城運營、社群運營、產品研發、數據賦能、員工的客服等方面觸達消費者，進行交互。
三、寶島眼鏡變革背後的邏輯
以私域流量為主的運營會改變企業的商業邏輯，而商業邏輯的改變必然會牽扯到組織架構的變革，寶島眼鏡通過搭建以MOC為中心的組織架構，取得了階段性的成果，讓8000名員工可以在大眾點評、小紅書、快手、抖音等各大公域流量平臺進行發聲，觸達用戶產生交互。當然，這只是私域流量運營的其中一個重要條件，還有另外一個重要條件是員工能力的多維度提升，從2019年下半年開始，寶島眼鏡就開始打造新型人力模型，讓每一個員工都能成為自洽閉環的商業體。
1、組織變革
談起新零售，更多的會提到「人貨場」，寶島眼鏡內部對人的研究進行了深刻的反思和根本性的改變，將人分為兩部分，一部分是消費者，另一部分是銷售、導購、驗光師等內部員工。
從眼鏡1.0階段到眼鏡2.0階段，寶島眼鏡的組織結構並沒有大變，增設了電商部，管理框架的邏輯以門店為中心，管理產品和銷售（流水、業績），IT架構的建設以保障企業內部的資產和流轉為主。眼鏡3.0階段，寶島眼鏡開始重視以員工為中心，將IT建設大規模遷移，以員工、驗光師、銷售等為核心來打造系統的架構。
真正的組織架構變革是在眼鏡3.0階段，將戰略重心轉向私域流量運營。經歷了三個階段，第一個階段是CIC（Customer Interactive Center，客戶交互中心），從網際網路、微信、微博等各個方向收集數據，包括社交傾聽的架構。第二個階段是MIC（Member’sInteractive Center，會員交互中心），2018年，隨著生態工具的日趨完整，將CIC升級為MIC，但是組織架構沒有變化，所以運營過程比較艱難。第三個階段是MOC（Member’sOperation Center，會員運營中心），2019年，走向以會員運營為中心，搭建MOC的全新組織框架。
眼鏡3.0的組織架構改變了以往自上而下的管理架構，不再是以門店運營為核心的管理體系，而是讓會員運營中心成為最核心的部門，其他所有部門與其協同發展。
從傳統的組織架構到運營新生的MOC，轉型的過程沒有那麼順利。王智民認為，企業在做組織變革的時候，第一個最大的阻力和挑戰一定是老闆，第二個最大的阻力是CIO，寶島眼鏡在2005年開始做轉型的時候，投反對票最多的是IT部門。因為傳統IT的邏輯是強控管、強流程、強KPI、強耦合、不怎麼迭代，但是私域流量是在微信生態中部署的，而微信生態的工具是網際網路的工具，網際網路的工具和傳統IT是顛倒的邏輯，快速上線和快速迭代是網際網路的運營模型，所以，寶島眼鏡在2015年，進行了IT部門的變革，把IT切成兩塊，分為企業IT部門和消費者IT部門（MOC後面配置的開發者團隊），建立一個中間層，讓他們進行數據的傳輸。
2、新型人力模型
寶島眼鏡一直在思考消費者運營的競爭是什麼，王智民認為在商業1.0的零售商時代，線下的位置是最稀缺的資源；線上的時間是最稀缺的資源；而商業社會可以競爭的是社交關係，社交關係裡的信任關係是最稀缺的資源。
在此基礎認知之下，寶島眼鏡做了人力技能的調整，將人力模型打造成四個模型，從最底層的銷售達人，到專業達人，到聲量達人，到拉新閉環達人，讓每一個員工都能夠發出聲量，進行拉新，在專業的交互體驗下完成銷售，形成完整的閉環模型。
人力模型的改變是寶島眼鏡真正進入私域流量運營的開始，私域流量運營不僅是引入私域流量運營的工具那麼簡單，更重要的是要擁有強大的運營能力，而運營能力需要做到組織變革，在寶島眼鏡私域流量的模型中，工具的功能只佔30%。
「私域流量的核心是新型人力模型，寶島眼鏡發展到眼鏡3.0階段，最重要的是挖掘行業的醫療底層邏輯，重新搭建人力模型。」王智民表示，在做醫療服務的時候，要說服的東西很多，需要投資很多設備、人力、系統，提升人的專業素質。
四、未來的確定性
未來零售業，離不開新型的人力模型以及MOC造成的組織變革，總體來看，要挑戰未來世界可以看到的確定性，大概有5點：
1、5G到來，基礎建設的疊加與迭代。
2、AI智能化加強，消費者深井化、泡泡化變本加厲。
3、品牌方/企業越不懂科技，落後越快。
4、企業內部MCN化，培養員工成為垂直行業專家IP是趨勢。
5、以不變應萬變的法寶：個人IP、優質內容、場景設計、有溫度的交互。
中國的企業未來在商業的認知上一定是領先全世界的，因為中國企業擁有全世界最牛的數位化基礎建設，未來企業是能夠看的懂數位化基礎建設並高效的組合在一起，提高運營效率的企業。數位化基礎建設是看不見的，但是卻在深深的影響著中國消費者的行為，尤其是5G技術會產生更多的數位化基礎建設，影響了消費者的行為，消費者的行為帶動了商業模式的變化。
企業變革要想清楚三個維度：第一個是認知的半徑；第二個是能力的半徑；第三個是執行的半徑。任何一個半徑漏掉了，沒有辦法環環相扣，那麼執行就會出現問題。比如抖音的出現，是因為其看到了大家對短視頻的需求越來越大，基於此認知，配合專業的人才和專業的技術，快速經營成為一家偉大的企業。如果一家企業在做轉型的時候，認知、能力、執行都不行，轉型肯定會失敗。
擁有數位化思維是轉型的關鍵，要系統性的思考和觀察問題，對網際網路公司的平臺規矩的不同認知和洞察，能夠產生不同的競爭力。