日本人口總數為1.27億（2018年），而蔦屋書店的會員人數竟達到了6000萬，佔日本總人口的50%。在實體書店持續衰退的今天，它為何能締造逆勢崛起的神話？
自2011年開始，蔦屋書店的營業額就屢創日本新高，每月盈利上億日元，是日本其他品牌書店總營業額的90%。
有人稱它為「全球最美的書店」，有人談論它以圖書為核心的多元經營，還有人研究它提出的「生活方式提案者」的運營模式。而這一切的基礎，都離不開蔦屋書店6000萬會員的數據體系。
蔦屋書店的創始人叫增田宗昭，他在2003年建立起了T-card會員積分體系。
最初的T-card只是蔦屋書店的會員卡，用戶可以通過它來借閱、購買圖書。
隨著蔦屋書店業務規模的擴大，如今T-card積分體系（T-Point）已經囊括了全日本168家公司、64萬家店鋪，包括日本最大的加油站、消費者身邊高頻的宅急送、全家便利店等，成為了一個覆蓋衣食住行的通用貨幣。
基於T-Point龐大的數據體系，蔦屋書店可以把用戶畫像做得很精細。
蔦屋書店的母公司——CCC集團將用戶消費記錄細化為300多個維度，比如家族構成/是否擁有汽車/對流行是否敏感/是否喜歡進口家具等，通過這些屬性製作用戶畫像，最後推導出類似「喜歡某類音樂的人經常會在這樣的地方吃早餐」的消費判斷。
這時候，蔦屋書店開展營銷活動就更有針對性了。它可以向用戶精準推薦，可以個性化定製門店，還可以通過異業聯合擴展更大的用戶圈層。
一、精準選品
在蔦屋書店，你看到的不是按類別規則擺放的書籍，而是「一書一世界，一卷一乾坤」的生活方式。
比如義大利食物菜譜的旁邊，會售賣書籍中介紹的意面、醬料等食材；挪威旅行書籍的旁邊，會擺放挪威的明信片和定製旅行產品，形成蔦屋書店獨有的「書+X」經營模式。
這些生活方式的提案者，是蔦屋書店特有的專業選書團隊。他們通過T-Point數據體系，對目標用戶的偏好進行分析，而後搜集各個領域的精品書。
每一個區域的提案者，都是該領域的KOL。比如，蔦屋音樂雜誌專區的負責人，是第一位在芝加哥（爵士發源地）演唱爵士的亞洲女性；食品書籍賣場的負責人，是一位做了35年餐飲雜誌的專家。
他們對書籍的內容有更深刻的理解，選出的往往是小眾的精品好書。
以蔦屋書店代官山店為例，這家店的藏書達到15萬冊，包括花重金尋找大量孤本、絕版書、收藏版等，僅有12%的圖書與其他書店相同。
二、定製門店
基於用戶數據的研究，蔦屋書店實現了千店千面。蔦屋書店有1400多家門店，每一家門店的定位、設計和功能都不盡相同：
在一個以老年人為主的社區，它會根據老年用戶的活動需求進行規劃設計，處處體現溫暖貼心的服務；在另外一個孩子較多的地區，它就可能裝修得更加明亮一些，設立兒童活動中心，擺放更多兒童書籍和繪本，讓小朋友獲得愉悅的體驗；如果是年輕人比較多的地方，它會變得更新潮、更有活力，規劃成年輕人喜歡的樣子。無論人們去到哪裡的蔦屋書屋，看到的都是極富特色的「唯一」。
三、特許經營
事實上，蔦屋書店的盈利，20%來自圖書音像製品的銷售，80%都來自於特許經營業務。
蔦屋書店以6000萬用戶數據作為資源，網羅了電信公司Soft Bank、全家便利店、東寶電影院、三越伊勢丹集團等公司，實現了積分的互通。
一般來說，用戶消費100-200日元，就可獲得1積分。小額日常消費如便利店、書店，積分價值鏈約為1%，交通、金融、搬家等則為0.5%。
用戶可以使用累積的積分，抵消實際消費金額，一般為1積分等於1日元。當然也有例外，比如汽車行業每一輛車需要1000積分；租房、搬家、金融等行業則只能兌換存儲積分，不能使用積分消費。
特許經營還可以降低發行積分的風險。如果消費者可使用積分的場景不夠多，就會有大量積分保留在庫，由於無法預知顧客什麼時候進行兌換，發行積分的公司就必須準備大量備用金。
四、結語
與其說蔦屋是一家書店，倒不如說它是一家大數據運營的策劃公司。有會員在手，有數據在手，蔦屋書店才擁有了與電子商務相抗衡的能力。
當其他傳統書店在電子商務的衝擊之下苦苦掙扎時，蔦屋書店還可以在場景設計、多元經營、運營方式等方面，變著花樣玩創新、玩氣質。
如果只是賣書，那亞馬遜的商業模式更高效。
而蔦屋書店所做的，就是亞馬遜做不到的事。
為了獲得更多的消費者數據，增田宗昭將50%的股權轉讓給了孫正義的軟銀、全家以及雅虎日本，足以看出其對於數據的重視。
而無法複製的會員數據體系，成為了蔦屋書店創業30年以來，基業長青的秘密。
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