十年創新，一朝變局。
今年的消費市場，簡直就是各種小概率情況和大概率趨勢交織匯集的一年，很多原來通行的手段和規則都不那麼奏效。新的變化一邊在此前的積澱下繼續演變，一邊又在破舊立新的格局撕裂當中朝著新的平衡進化。
時間，還從十年前講起。
2010年，賣了「校內」、關了「飯否」的王興，開始了他在本地生活線上化領域的首次嘗試。十年後的今天，美團已穩坐中國網際網路界的第三把交椅，成為唯一一個上市公司層面，緊隨阿里、騰訊之後的第一陣營公司。
那一年的淘寶，正如日中天。如今也依然中天，只是身邊多了兩位讓人不安的對手。一個是十年前選擇從服務型電商做差異化切入的美團，另一個是如今與之用戶數相差不到3000萬的拼多多。
2010年的黃崢還在為淘寶「打工「，創辦了一家電商代運營公司，直到2015年才有了拼多多的前身——拼好貨。
這一年也是電商與實體「交棒」的一年，電商一路踩著實體零售而上，而線下零售步步走向下坡路。不過命運總是如此交錯，2016年因為馬雲的一聲吆喝，線下又「香」了起來，線上線下融合成為業界標配，也因此過去四年消費零售領域變的格外熱鬧。
不過時至今日，在無數「先驅」前僕後繼的試對試錯下，依然沒有出現一個線上線下融合的完美範本。試錯仍在繼續，大概在下個十年，我們會看到答案。
線上線下的交錯十年
2009年，全球金融危機影響到中國商業經濟的方方面面，全國居民消費價格出現了自2003年以來的首次下滑，這對線下零售實體產生了不小的影響。
同時電商對於傳統商超的衝擊開始越來越大，雖然網購在當年的社會零售總額中的比重還不到2%，但是在網上購買通訊數碼、電腦及家電產品的消費者已經佔到了整個網購群體的近1/4。從這一年開始，線下零售，至少是百貨部分，開始出現逐漸走向下坡路的態勢。
網購趨勢一旦起來就擋不住。電商已經不可逆轉的情況下，線下賣場紛紛開始轉型。2010年年前後，反應快的實體們已經走上自建電商之路，百貨業有2010年上線銀泰網的銀泰百貨、大賣場裡有2011年入股一號店開始布局電商的沃爾瑪。
為了以示決心，「電器」、「百貨」這種屬於80、90年代的陳舊名字也得變，2013年蘇寧高調從「蘇寧電器」改名為「蘇寧雲商」，一個月後，「銀泰百貨」更名為「銀泰商業」，這兩起改名事件在當年被視作實體零售奮起自救的兩面旗幟。
不過後來的事實證明，自建電商的路並不好走，如果只是想著再造一個淘寶或京東，是沒有機會的。實體零售們也相繼用失敗的嘗試證實了一點——用別人的路子，是永遠超不過別人的。
以嚴格成本控制著稱的沃爾瑪，最終選擇了放棄勝算不大的一號店，以股權置換的方式交給了京東，同時與京東這個合作夥伴綁定的愈發緊密，在線上入駐京東，在線下依靠京東到家。
國內零售界的「帶頭大哥」大潤發，其苦心經營多年，燒了超過18億元的飛牛網在2018年初悄然從一個電商平臺收縮至一個外賣平臺，改名大潤發優鮮。
其母公司高鑫零售早在2017年就選擇「下嫁」阿里，成為阿里傳統商業數位化的一支「陸軍」。這年，阿里還對銀泰商業完成了私有化。實體零售們都接受了一個事實，數位化轉型這事靠自己還是不行。
也是在這兩年，實體零售們陸續完成站隊。全國性實體企業的蘇寧、高鑫零售、百聯；區域性實體企業的三江購物、新華都等，站進阿里「新零售」的陣營；沃爾瑪、永輝、武商聯、華潤等站進騰訊「智慧零售」的隊伍。
2018年年初，蘇寧再次改名，從「蘇寧雲商」變成了「蘇寧易購」，而銀泰的購物中心「銀泰城」也開始一家家的悄然改名「銀泰百貨」。
對於改名的原因，蘇寧當年的理由是：公司從事零售業務，「蘇寧易購」這個名字更能突出零售本身（還有線上電商線下門店品牌一體化）。而銀泰的原因也是一致的，那就是回歸賣貨，弱化地產標籤。
這意味著實體零售又回歸了自己更擅長的老本行，線下。而這兩年的線下也確實正值「新零售」的風口，因為線上流量的見頂，線下的價值被重新審視，又「香了」起來。
2016年盒馬誕生後，零售行業的「新物種」開始層出不窮，不管是電商還是傳統零售商，都紛紛在線下開起自己的新零售實驗店，講起新零售的新故事。
一通「群魔亂舞」的創新實驗之後， 「新物種」在去年不約而同地選擇了改口或噤聲。永輝將虧損10億元的超級物種從上市公司中剝離，隨即也放慢了擴張的腳步；小象生鮮從去年開始關店，直到今年關閉所有門店；7Fresh也開店緩慢，甚少發聲……
2019年盒馬把重點從擴張轉向了商品和供應鏈的基本功方面，並擯棄單一模式複製的擴張方式，模式幾經調整，目前成為品質生鮮新渠道的代表品牌。不過，盒馬還有很多進步的空間。整個產業關於線上線下融合的試錯，仍在繼續。
從垂直電商到社交電商
有新勢力崛起，也有老前輩遲暮，前有因黃光裕入獄而黯然掉隊的國美，後有如今只能靠八卦登上新聞頭條的噹噹。
2012年8月12日這天，京東為了告別鮮明的單一電子賣場標籤，開始擴張品類，主動和蘇寧打了一場中國電商史上的經典價格戰。京東那天的百度搜索指數，飆漲百倍。這是從這一天開始，昔日將電商當作可有可無的國美，因為種種原因，宣告掉隊。昔日的家電賣場霸主，如今的國美營收不及當年排在它後面的蘇寧的1/4。
因為黃光裕的假釋出獄，這家久不在人們視野中公司才又成為話題焦點。另一家被人們一度遺忘的公司，噹噹，則是因為創始人夫妻倆搶公章撬保險柜的奪權大戲成為今年零售圈的另一大談資。
2016年9月21日，噹噹這家至今已有20個年頭歷史的老牌電商，正式從紐交所退市完成私有化，當時的市值不及2010年上市時的1/4。
作為和阿里同年成立，最早在美上市的B2C電商，在這家B2C電商初見規模的時候，京東還在苦於找融資中，淘寶還在被「假貨」問題困擾，更是還沒有天貓。
擅長圖書品類的噹噹，是如何被京東趕超，已經成了商業歷史上的一個經典案例。此後百貨轉型、時尚電商轉型均成效不佳。時至今日，消費者對於噹噹的第一印象依然是「噹噹是賣圖書的」，對國美則是「賣家電的」。
在零售這樣一個規模為王的市場，在成為中心化電商的路上沒能佔到先機，就免不了成為炮灰的命運。這一點在後來出現的眾多垂直電商身上，演繹的更加淋漓盡致。
和噹噹同一年退市的，還有聚美優品，這一年也是中概股的一波退市潮，昔日22美元上市的聚美優品，在當年7美元退市，價格縮水68.2%，這種「不厚道」的低價私有化也在當年掀起了不小波瀾。
事實上，噹噹和聚美的衰落，只是垂直電商生存困境的一個縮影。這些一開始就是資本催生，妄圖藉助京東的發展路子，在其他品類再造一個京東的念想，無一成功。
2016年，是多事之年，在這一年因為一場跨境新政「天災」，跨境電商幾乎團滅。
這個於2014年興起的模式，除了政策的推動，還有一個原因，在當時大家認為【內容＋電商＋跨境＋B2C＋無認知商品】，將是一種新的商業模式。但後來發現，這可能只是一個新的品類增項。因為與大的綜合電商平臺相比，從採購供應鏈到進銷存邏輯，都沒有產生核心區別。
大平臺在採購上有更強的議價能力，又有天然的流量優勢。而內容之所以被認為有價值，在於它有存量的粉絲引導能力，實質上還是一種獲取流量的手段，所以跨境電商依然沒有繞開與大平臺比拼流量的死循環。
如今，當年叫的上名的幾家，考拉摘掉網易的名字，投入阿里的懷抱。小紅書也重回種草社區的定位，成為「國民種草機」，在跨境市場份額最大的依然是天貓大進口。
中心化電商之外，生鮮電商是為數不多的倖存者，品類的特殊性和網際網路化的難度是它得以倖存的原因。也或者說因為容易的都被巨頭做完了，所以剩下了生鮮這塊最難啃的骨頭。
這個領域也在2015年前後經歷了一波花式試錯，在短暫的沉寂後又在去年講起「買菜」的新故事，兩波高潮的背後有消費者的代際、有基礎設施的完善等諸多變化。
如今不同於2015年，對於前臺的模式已經被眾玩家驗證完畢，到現下階段，已經進入了拼供應鏈、規模化執行力的階段，相信在不久就能看到一個更清晰的戰況。
而在這之外的垂直電商，可以說幾乎是一片荒漠，都成為了電商份額圖上「其他」中的一個小數點，這些小數點們其實也早在2017年就開始尋找出路。
母嬰電商貝貝網，2017年開始孵化社交電商項目「貝店」，2018年初全面轉型社交電商，垂直B2C業務已不再是公司的業務重點。曾獲得軟銀投資曾躋身行業獨角獸的楚楚街，也在2017年底、2018年初徹底轉型社交電商「楚楚推」。
在垂直電商對抗下滑的幾年中，微信生態之上發生著另一條故事線：微商領域殺出「正規軍」，其中最具代表的就是在靠著淘寶上賣化妝品起家的肖尚略，和賣燕窩起家的李瀟。他們二人後來的三級分銷，也就是所謂的社交電商項目雲集、環球捕手是前兩年行業內「悶聲發大財」的熱門話題。
雲集的崛起讓電商從業者豔羨，在去年這家成立不到四年，卻以GMV 227億、年收入130.15億的成績殺入電商行業第一梯隊，並赴美上市。而掙扎在生存線上的中國電商們，一度將雲集模式視為出路，於是從四年年前開始了一場全民微商、社交電商運動。
不過後來大家也看到了，這家社交電商鼻祖在上市時，已經講起了「會員電商」的新故事。因為在合規化、弱化分銷模式，原先那種「灰色地帶」下的野蠻增長已經不在。
這家公司的拔地而起再次驗證了一點：在中國創業最大的紅利期，可能就是在「無法可依」的時候。在回歸「正規」後，這家公司的財報上也流露出了垂直電商的無力感。
一波又一波階段性去中心化電商出現，最終卻還是回到了那個中心化的局面。前僕後繼的挑戰者們都論證了一點，用別人的路子，是永遠超不過別人的。
出線者，不多也！
要在壟斷市場撕開口子，需要不停留在加減法的差異化，也需要在對的時間做對的事。於是昔日的BAT，變成了的如今的騰訊阿里美團加拼多多。
拼多多的故事，得從「撿漏」、「借勢」說起。這在拼多多上線的2015年前後，發生了幾件對其很重要的事情。
迫於假貨質疑和流量增長變慢的淘寶開始去爆款、清理低端店鋪；商品團購在巨頭的擠壓下幾乎團滅；礙於C2C模式的監管壓力，京東關閉拍拍，專注自營品質化路線。
另一邊，行動支付逐漸發展到連街邊買烤紅薯的小攤販，都能掃二維碼做生意。微信普及到幾乎人手一個，在2019年年底，微信國內用戶已達12億。
在各項基礎設施全部就位的情況下，卻有了大批長尾商家從大平臺上溢出、底線市場一度真空。當所有人的注意力都放在「新中產」、頭部平臺身上時，拼多多的突然出現讓很多人都感到有些錯愕，而它成長速度是令人咂舌的。
因為拼多多將此前不能電商化，但是巧妙藉助全民網際網路化（智慧型手機和微信APP的普及）的紅利，成功將中國社會最低端的供需兩端（中國縣鄉下沉人口），成功線上化了。
達到千億GMV這個級別，阿里用了五年，京東用了十年，拼多多則在成立的第二年——2017年，就達到了1412億人民幣GMV。而更讓外界無法忽視的，是其在短短幾年時間快速累積起的龐大用戶規模。如今，拼多多對比阿里的用戶規模只差3000萬上下。
美團的的成長路徑比起拼多多長了一倍，卻也是在當年走出了一條與販賣商品的淘系電商完全不同的路——販賣服務。這正是因為這一避開鋒芒的選擇，讓其得以從當年的千團大戰中活下來，上文也提到當年做商品團購幾乎被巨頭團滅。
而這種服務型電商的出現，也讓網際網路世界開始能夠把消費者，在線下的消費行為沉澱下來，這份價值已經為其後來的崛起打下基礎。
不過說起來，當年的服務型團購併不止美團一家。2011年，5000個團購網站同臺競技，場面十分熱鬧，史稱千團大戰。這一年，百度在摸索人工智慧，阿里在忙著「去IOE」搞大數據和雲計算；騰訊的心思則都放在移動網際網路和所謂開放戰略。
騰訊作為BAT裡最早出手的一個，當年7月選擇了在當時顯示出微弱優勢的美團，聯合紅杉投給美團5000萬美元。如果當年沒有這筆錢，美團或許也就成為了千團大戰裡的一個炮灰。
2014年，阿里再次聯合眾資方投給美團3億美元，不僅給錢，阿里還給人給流量資源。當時的阿里是對美團給予很大期望的，一度關停了口碑網，希望美團能替代口碑補上本地生活這一塊，成為其商業閉環上的重要一環。但「不設邊界」的王興顯然是想建立自己的帝國的。
於是在後來，如大家所知道，美團在一個不給阿里猶豫的半夜時間，告知阿里它們選擇了更為開放的騰訊，站在了阿里的對立面。而阿里也有絕對不能放棄本地生活的理由，這個市場夠大，可以成為阿里的下一個增長點，同時豐富的消費場景對於阿里金融業務的意義也是巨大的。
2016年4月15日，阿里集團聯合螞蟻集團轉投了餓了麼。不知在那天，王興的心裡是否對阿里的後續反應，有一點點茫然不安？至少一個說法是，美團其實對阿里入股餓了麼，一度非常在意重視。而事實證明了，4年來的阿里和美團之間，越來越視對方為競爭的第一對手。當然，還有拼多多。
在線內容平臺和社交媒體的多樣化，帶來另一個變化，則是基於商品和供給的內容媒介創新，成為過去5年一個主流，並帶動新品牌崛起和大品牌營銷的全面創新。抖音/快手這種類似將以前春晚小品內容碎片化的產品創新；小紅書/知乎對商品和生活方式的深度內容表達所啟發的直播帶貨；各種日常生活用品在產業網際網路風口下逐個再造的新品牌勢頭；拼多多越來越大之後需要基於拼購模式向產業鏈探索價值的新戰略推進；基於生鮮品類、社區終端、下沉場景、社會化資源組合的社區團購賽道。一切的一切，開始在2020年迎來巨大的產業對撞和格局重整。
大消費和零售的下個十年，又有很多故事可以講了。
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