提到諾基亞，很多人的印象大概還是那家在功能手機時代稱霸全球，但在智慧型手機時代迅速沒落的企業。人們甚至一度認為「諾基亞已死」。
然而，大多數人不知道的是，在李思拓董事長的帶領下，諾基亞在過去的幾年中已成功從一家手機廠商轉型為全球第二大電信設備製造公司。
之前常識君曾站在李思拓本人的角度，分析了他的領導力是如何在諾基亞轉型過程中發揮作用的（戳連結閱讀），本文則更側重當時的具體應對措施，為我們揭秘了諾基亞轉型的全過程，並提煉出了其中起到關鍵作用的情景規劃方法。
文章較長，但相信對處在當今不確定時代的我們，有極大的意義和幫助。以下，Enjoy：
常識君|有話說
作者：路江湧
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
李思拓出任諾基亞董事長時，這家公司正處於不折不扣的危機之中。
作為功能手機時代的全球霸主，諾基亞在2007年iPhone誕生後反應遲緩，同時也沒有擁抱安卓生態體系，而是固守自己在功能機時代所積累的硬體優勢和獨立開發的塞班作業系統。
在2010年二季度，諾基亞在移動終端市場的份額仍有35%，領先於三星的21%，穩居全球首位。然而，在2012年一季度，諾基亞的市場份額就被三星超越，結束了長達14年的市場霸主地位。同期，諾基亞的股價跌至1.69美元，創歷史新低。
李思拓於2012年5月就任諾基亞董事長，剛上任一個月，微軟就宣布推出Surface平板電腦，這無異于晴天霹靂。
因為諾基亞在微軟推出平板電腦之前和微軟籤訂了合作協議，規定諾基亞手機排他性使用微軟的Windows Phone作業系統，但沒有規定微軟不能基於Windows Phone作業系統推出自己的產品。
微軟之所以能夠成為全球電腦作業系統的絕對霸主，很大程度上是因為長期以來只提供Windows作業系統和辦公軟體，不生產PC等硬體產品，這讓全球的PC廠家都能放心預裝微軟的系統和軟體，而不必擔心自己和微軟產生直接競爭。
然而，Surface電腦的上市打破了這種聯盟關係，也暗示微軟除了生產電腦外，也有可能進入手機生產領域，和諾基亞直接競爭。
01
引入情景規劃
上任伊始，李思拓清楚地意識到，這種潛在可能性將給諾基亞帶來滅頂之災，他從2012年9月中旬開始和管理團隊一起，運用情景規劃方法分析諾基亞和微軟之間合作關係的各種可能性，以此為契機把情景規劃方法引入諾基亞，並最終使情景規劃融入諾基亞管理文化的基因。
當時，諾基亞管理團隊一共設計了4種主要情景：
情景1，重新協商與微軟的合作夥伴關係；
情景2，通過新項目顛覆整個市場；
情景3，探索其他非安卓系統選項的可能性；
情景4，擁抱安卓平臺，包括內部自主研發和外部收購兩條路徑。
圖1 諾基亞手機業務危機中的情景規劃
諾基亞管理團隊在規劃出4種情景後，逐一分析了每種情景實現的可能性、可行性以及相關的後果。
諾基亞自己開發的塞班系統難以適應智能機時代的要求，所以才和微軟達成協議使用Windows Phone作業系統。如果諾基亞這時轉而擁抱安卓平臺，會有兩個後果：
一是很難對微軟和公眾保密，而洩密必將引發諾基亞和微軟之間的糾紛，並使公眾認為諾基亞對微軟的手機作業系統失去了信心，從而也對諾基亞手機失去信心；
二是從Windows Phone作業系統切換到安卓作業系統是一個龐大的系統性工程，據估算至少需要兩年時間才能實現和作業系統的完美匹配，如此一來盈利則變得更加遙遙無期。
因此，情景4不是一個好的選項。
如果諾基亞不能轉向安卓作業系統，那麼使用其他作業系統是否有可能呢？
答案也是否定的，因為除了諾基亞已放棄的塞班系統外，當時市場上只有火狐作業系統和Facebook計劃推出的作業系統，而這些備選項都無法和安卓作業系統相比，所以情景3也不是一個好的選項。
除了塞班作業系統，諾基亞當時還在開發一個名為「寧靜號」的雲端作業系統，但這個系統的研發一直不順利。此外，繼續開發「寧靜號」作業系統和情景1繼續與微軟合作並不矛盾。
所以，諾基亞最終應聚焦於情景1，即重新協商與微軟的合作夥伴關係。
分析到這裡，諾基亞看似沒有多少選擇，但實際上諾基亞團隊在分析其他幾種情景時對情景1有了更清晰的認識，而情景1又包括了多種子情景。
第1個子情景是微軟收購諾基亞手機業務，
第2個子情景是微軟收購其他手機廠商
第3個子情景是微軟自主研發成為行動裝置製造商。
每一種子情景又都可能有兩種主要的結果，一種是對諾基亞有利的結果，另一種是對諾基亞不利的結果。
諾基亞首先針對微軟通過自主研發成為行動裝置製造商的可能性進行了分析，並進行了相關的信息收集。
分析表明，微軟自主研發手機的可能性很小，而且即使微軟決定自主研發，諾基亞也可以通過和微軟達成新的合作協議得到合理的補償。此外，李思拓通過個人關係私下向微軟總裁鮑爾默了解到，微軟基本上沒有考慮自主研發手機。
在排除了這個子情景之後，諾基亞開始分析微軟收購其他手機製造廠商的可能性。一個最可能的收購對象是臺灣的宏達國際，而微軟當時的確已經派出一個團隊對宏達國際進行盡職調查。
為此，諾基亞一方面開始著手準備針對微軟可能的違約起訴微軟，另一方面考慮如何在微軟決定收購宏達國際的前提下，與微軟達成某種新的協議並獲得補償。
02
聚焦收購談判
在充分考慮了其他情景之後，諾基亞開始聚焦與微軟進行談判，力爭以滿意的價格把手機業務出售給微軟。
諾基亞董事長李思拓先爭取機會和微軟總裁鮑爾默進行了多次充分的溝通，李思拓從鮑爾默的角度分析了微軟的處境，並根據鮑爾默話語中的信息，認定微軟既不會自己研發手機業務，也不大可能收購宏達國際。
雙方在幾次溝通後，討論最終聚焦到如何促成微軟收購諾基亞手機業務上。
2013年4月，諾基亞和微軟進行了第1輪談判
由於微軟給出的報價遠遠低於諾基亞的預期，這輪談判很快就失敗了。
第1輪談判失敗後，李思拓進行了反思，認為他應該更多地和鮑爾默進行一些非官方的交流。
此外，諾基亞和微軟設計了一種4×4的會議方法，由李思拓和鮑爾默、雙方財務總監和法務總監配對分別進行會談，大大提高了溝通的效率和效果。
為了提高和微軟談判的能力，諾基亞團隊採取了一種稱為「企業價值三角劃分法」的方法對微軟可能的出價進行預測。
第一個角度是基於微軟上次的報價，這個報價顯示了微軟對諾基亞價值的初步看法，可以從中分析出微軟對諾基亞的相關信息掌握程度，以及微軟的估價計算方法。
第二個角度考慮的是如果微軟放棄收購諾基亞，轉而收購宏達國際將會出多高的收購價格。根據諾基亞與宏達國際的差異，可以進一步得出微軟下一步可能的出價。
第三個角度著眼於諾基亞的內在價值，即利用諾基亞對自身信息充分掌握的優勢，計算諾基亞手機業務對股東的價值，從而得出諾基亞股東願意以什麼價格售出手機業務。
值得注意的是，諾基亞的內在價值不是諾基亞第1輪談判中的預期價值，內在價值是通過理性計算得出的，而第1輪談判中的預期價值主要是一個心理價格。
這三個角度的計算同樣可以被看作情景規劃方法在併購過程中的微觀應用，諾基亞從三個角度得出的價格相差不大，從而大大增強了下一輪談判中報價的信心和說服力。
2013年5月，諾基亞和微軟開始了第2輪談判。
但由於諾基亞的經營情況進一步惡化，第2輪談判也以失敗告終。
接下來，諾基亞方面採取了更為積極的態度，主動到微軟總部進行第3輪談判，這輪談判比較順利，李思拓和鮑爾默達成了共識，形成了初步的併購意向。
然而好事多磨，當鮑爾默把收購諾基亞手機業務的進展報告給微軟董事會時，由於他之前沒有和董事會就此事項進行充分溝通，遭到了董事會的否決。
鮑爾默因為這件事情感到非常內疚，主動飛到諾基亞總部和李思拓進行溝通，雖然雙方這次溝通之後修訂的合作協議也沒有得到各自董事會的批准，但李思拓和鮑爾默之間的信任程度加深了。
此後一段時間，諾基亞不再僅僅聚焦於出售手機業務這件事上，而是通過討論收購與西門子的合資公司諾西通信中西門子所佔的股份，把視野擴大到更大的全景上。
經過充分討論，諾基亞發現收購西門子在諾西通信中的股份不僅對自己是一項划算的生意，而且西門子也非常樂意出讓這部分股份。
在計劃收購諾西通信的股份之外，諾基亞還進一步評估了自己另一塊名為「HERE」的地圖業務的價值。
這塊業務包含在之前和微軟的出讓意向中，但微軟方面認為這塊業務價值不大。而諾基亞通過對地圖業務的獨立評估，挖掘出了該業務的潛在價值，並在一年半以後作價30億美元把這塊業務賣給了德國汽車企業。
從手機業務中剝離了地圖業務之後，諾基亞手機業務對微軟的吸引力反而更大了。
2013年7月21日，諾基亞和微軟達成協議，微軟以71.7億美元的價格收購諾基亞手機業務及相關智慧財產權許可。
從諾基亞策劃出售手機業務所採取的策略以及其與微軟談判中針對不同情景做出的改變，我們不難理解情景規劃方法在企業重大戰略決策和危機應對過程中的重要作用。
經過多年的實踐，情景思維和情景規劃方法已經成為諾基亞文化中不可分割的一部分。李思拓曾對外界表示，一個沒有備選方案的提案是不能提交到諾基亞董事會上進行討論的。
諾基亞現在要求，對任何一項重要事項都首先要繪出全景圖，其次要對每一個情景進行分析，並對主要情景進行模擬，最後才會經過充分討論做出選擇。
2019年12月，諾基亞宣布李思拓將於2020年辭去諾基亞董事長一職。
在2012年出任諾基亞董事長後，李思拓把情景規劃的方法引入了這家面臨重重危機的企業，而諾基亞使用情景規劃方法把核心業務從手機調整為通信設備製造，如今已成為全球通信設備行業僅次於華為的巨頭。
在此過程中，情景規劃方法被應用到手機和地圖兩大主體業務的剝離中，以及收購諾西通信的股份和併購阿爾卡特-朗訊的交易中，成為諾基亞業務轉型的制勝法寶。
03
大處著眼全情景
小處著手細規劃
諾基亞案例中的情景規劃方法可以分為四個步驟：繪製全景圖、描繪情景、情景模擬和情景決策。
第一，無論是人與火災的較量，還是人與人的爭鬥，獲勝的總是能夠掌握全景的一方。
第二，無論事件的全景多麼複雜，必須做到對重要情景逐一分析，同時對其他可能情景儘量窮舉。
第三，通過分析聚焦少量情景後，對焦點情景要進行模擬演練，包括引入藍軍對抗等方式。
第四，即使經過從全景到情景再到模擬整個過程，決策者最後仍需對方案進行謹慎選擇。
步驟一：繪製全景圖
全景圖的主要作用是幫助決策者掌握全局中各種可能的情況，需要儘量窮儘可能出現的各種情況。
我們可以參考古代繪製地圖的方法來理解如何繪製情景規劃的全景圖——古人沒有衛星和飛機，無法從天空俯瞰大地，只能靠腳來丈量，而這樣做的好處是對疆域內的山川河流，甚至一草一木都有體感。
古人繪製地圖用的設備叫「記裡鼓車」，就是在車上放著一面鼓，車分上下兩層，裝有指南針，車子每行駛一裡路，木頭人就會打一下鼓。
比如說要繪製出海岸線，就可以拉著車子沿著海邊走，記錄拐彎和裡數，就可以大致繪製出海岸線的輪廓。數據記錄下來之後還要繪製到紙上，這個方法叫作「計裡畫方」，先是在圖紙上畫滿相等面積的方格，每個方格設定一個尺數（比例尺），然後把記錄下來的數據標在紙上。
繪製情景規劃全景圖的方法和古人繪製地圖的方法差不多。繪製者先要知道自己在哪裡，要知道自己最終要去哪裡，還要通過繪製地圖了解疆域的邊界，並且必須能夠應對各種山川河流等障礙。
我們可以用圖2來理解這個過程：知道自己在哪裡叫作「知時局」，探索出疆域的邊界叫作「攬全局」，知道自己最終要去哪裡叫作「見終局」，應對路上的各種障礙叫作「應變局」。
圖8-2 繪製全景圖
如圖2所示，知時局要求企業非常清楚地知道自身現在的情況（a, b, c）。
例如，諾基亞在2012年初的時候主要有三塊業務：手機、地圖和通信設備。
當時手機業務雖然急速下滑，但仍然是公司的主體業務；地圖業務在車載導航市場上擁有絕對的領先地位，但收入規模不大；通信設備在當時的諾基亞屬於邊緣業務，不被公司高層重視。
諾基亞通過分析，認為應該對通信設備業務進行重新定位。
攬全局要求企業能夠清楚地了解全行業和全球市場的情況（A, B, C）。
例如，諾基亞手機出貨量在2012年被三星超過，利潤則和蘋果等公司相去甚遠。諾基亞的地圖業務雖然在車載導航市場上有相當大的優勢，但市場整體規模有限，而且很可能被安裝在手機上的導航軟體所取代。
通信設備業務市場規模巨大，主要集中在愛立信、華為、阿爾卡特、西門子等巨頭手中，諾基亞因為與西門子有一家規模不大的合資公司而具有擴大通信設備市場份額的可能性。
見終局需要企業能夠預見行業發展的未來趨勢，預判幾年後的市場狀況（X, Y, Z）。
諾基亞所擅長的功能性手機市場在2012年遭遇毀滅性打擊，未來不可能有很好的前景。
車載導航軟體也必將無法和安裝在智慧型手機上隨時能夠更新的導航軟體相抗衡。只有通信設備市場規模將隨著數位化時代的到來而迅速發展，而諾西通信已經讓諾基亞有了一張「站票」。
應變局要求企業能夠從自身情況出發，結合行業與市場的全局，以未來的終局為目標，應對現實中瞬息萬變的情況（（a, b, c）（X, Y, Z））。
諾基亞戰略轉型的例子很好地詮釋了一家深陷危機中的企業如何利用情景規劃方法做到見終局、攬全局、知時局和應變局。
步驟二：描繪情景
字節跳動創始人張一鳴認為企業管理有兩種形態，一種是超級計算機式，另一種是分布計算式。
超級計算機管理方式把企業高層管理者當作超級計算機，由他們做出戰略設計，提出戰略計劃，逐層分解之後執行，執行中如遇到情況，再向上匯報，由高層管理者做出調整，然後再次分解下去。
分布計算式管理方式讓更多人參與決策，讓問題和解決方案自下而上湧現出來，問題更加精準，方案更加有效。
張一鳴把超級計算機式管理方式叫作「Control」，把分布計算式管理方式叫作「Context」，而後者就是情景的意思。
字節跳動近幾年的快速發展從一個側面印證了「Context, not Control」的管理方法在快速變化的環境中具有一定的適用性。
在字節跳動的實踐中，情景管理具有以下優勢：
讓更多人參與決策，利用集體的智慧，可以進行更充分的討論，得出更多的情景；
由於決策者更接近一線，決策過程中可以輸入更多外部信息，決策也可以更快速地執行；
集體決策能夠更好地發揮員工的積極性，並且可以在企業規模快速成長或者外部環境複雜多樣的情況下實現規模化的高效決策。
當然，情景決策也有其自身固有的缺陷。例如，當企業遇到重大危機事件時，必須做到「力出一孔」，而情景式決策很難在短時間內做到對組織資源的集中調配和充分利用。
在2020年公共衛生危機中，中國展現出的強大的組織能力和統一行動的效率把疫情造成的損失控制在相對較低的程度，而一些西方國家因為採用了情景式決策的方法而錯失了控制疫情的黃金時間窗口。
描繪情景的關鍵是對未來可能發生的情景從不確定性和不連續性兩個方面進行分析。
決策者可以利用類似於圖3的框架對決策情景進行分類，從不確定性和不連續性兩個維度對每個情景進行打分和排序。
決策者可以先從不確定性低且不連續性低的情景開始進行討論，對這些情景的討論通常比較容易得出結論，並且能夠為後續關於高不確定性和高不連續性情景的討論提供基礎。
例如，在諾基亞出售手機業務的案例中，最先討論的就是微軟內部研發手機業務這個不確定性相對較低的情景。
圖3 描繪未來情景
步驟三：情景模擬
在諾基亞出售手機業務的案例中，每當要與微軟進行關鍵談判之前，諾基亞都會組織參與談判的高管和扮演微軟談判方的專家進行模擬談判。
在進行情景模擬時，需要考慮三個方面的要素：
一是未來的不確定性
二是決策過程中的理性
三是充足的數據支撐（見圖4）。
未來的不確定性是採用情景規劃決策方式的最大原因。
在諾基亞和微軟的併購案例裡，即使李思拓和鮑爾默都已認可了併購協議，但仍然沒有得到微軟董事會的批准。
諾基亞董事長李思拓事後反思認為，諾基亞方面以及鮑爾默本人對微軟董事會決策的不確定性估計不足是主要原因，此後，無論是諾基亞還是鮑爾默都在這個併購案例中加強了同微軟董事會的溝通。
決策的過程理性對於恰當描述情景也至關重要，過程理性指的是即使某些情景發生的概率很小，也應該對這些情景進行仔細分析。
在諾基亞的案例裡，雖然微軟自行研發推出手機業務的可能性極小，但諾基亞方面首先就對類似情景進行了仔細分析，直到從微軟高層獲得不會自行研發手機的可靠信息，才完全放棄了這種情景假設。
數據支撐是情景規劃方法的一個重要特點，數據支撐強調描述情景時不能只講故事，而是要用數據說話。
在諾基亞的案例中，每當諾基亞或者微軟的經營狀況發生變化時，之前已經討論過的情景都可能需要重新討論，而諾基亞在併購案的幾個關鍵時點也都是這樣做的。
正是因為有翔實且系統的數據進行支撐，諾基亞方面才得以最終以較為滿意的價格出售了手機業務。
步驟四：情景決策
情景規劃的目的是進行決策，情景規劃不僅可以實質性地提高決策質量，避免企業在遇到危機時因準備不足而做出錯誤決策，更能改變企業管理的基本邏輯，幫助企業實現假設驅動的決策。
華為總裁任正非曾說：「沒有正確的假設就沒有正確的方向，沒有正確的方向，就沒有正確的思想，沒有正確的思想就沒有正確的結論，沒有正確的結論就不會有正確的戰略。」
這句話點明了企業管理的一個核心邏輯，即偉大企業的誕生和成長都基於正確的假設，而正確的假設來自對未來情景的正確判斷。
例如，谷歌的創立所基於的假設就是網際網路所產生的信息將會呈指數級增長，而這個量級的數據不是當時雅虎的模式可以處理的。
再如，馬雲創立阿里巴巴的一個基本假設就是網際網路將從根本上改變人們做生意的方式，要想讓天下沒有難做的生意就必須利用網際網路手段。
當年華為制定《華為基本法》也是基於三個假設：
華為立足於電子信息行業，有足夠的空間幫助客戶實現夢想；
通過有效的管理，持續奮鬥的員工才能創造真正的價值；
資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。
基於這三條假設，華為在發展過程中形成了以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥的企業文化。
我們從諾基亞的轉型以及華為、阿里巴巴等企業的發展過程中可以看到，企業在大變局的時代裡面對著複雜的營商環境，必須掌握情景規劃等決策工具。
通過掌握全景信息，分析具體情景，進行模擬演練等步驟，企業才能做出更為合理的最終選擇，才能從容應對所面臨的不確定性和不連續性，才能在很大程度上把危機消滅於無形，也才能做到面對危機從容不迫。
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本文為「管理的常識」（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《危機共存》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯繫取得授權。