文 | 王與桐 & 鄭懷舟
編輯 | 鄭懷舟
1998年，當時中國最大的支柱產業——紡織服裝，面臨著一場生死存亡的關鍵時刻。
作為全球最大的紡織生產國，中國佔據了全球五分之一的產能，但由於產能過剩和設備落後，使得紡織服裝行業進入全行業虧損的階段。
國務院在當年年初頒布了《國務院關於紡織工業深化改革調整結構解困扭虧工作有關問題的通知》後，一場轟轟烈烈的紡織行業供給側改革拉開了序幕，員工下崗、工廠破產。
儘管，之後憑藉WTO的紅利，紡織行業經歷了一輪再次發展的機會，但是供需不平衡的問題一直都成為紡織行業揮之不去的陰影。
同樣是在1998年，當年阿里巴巴經歷失敗後，準備重新出發。
回溯歷史，所有波瀾壯闊的改變，都是從一朵浪花開始，而1998年則成為了一個起點。
現在，阿里的「犀牛」試水，掀起的可能會是另一朵浪花。透過這裡，可以預見到的是，犀牛能夠打通上下遊之間的聯繫，通過科技要素來形成一隻「看不見的手」，更加市場化的要素配置，改變的是2萬億市場規模的供應鏈產業升級，實現第三次供應鏈革命。
阿里的新製造究竟帶來了怎樣的商業空間和想像力，也許是「犀牛」項目對整個行業的深層次影響。
犀牛改變了什麼？
在服裝這類勞動密集型產業中，任何細小的效率提升，都將會有立竿見影的效果。
犀牛工廠可以通過自研系統將一件訂單的換款時間從2個小時縮短到1分鐘；其系統可以將工廠視為一條生產線，也可以視為n條生產線，按需調整；工廠50%採用無人化生產，並採用了蛛網式吊掛等獨家專利技術，大部分訂單可以1小時內完成；系統平臺會對工人的工作效率進行記錄。
這也符合阿里「新製造」的初衷——希望幫助中小企業解決生產供應鏈中的一系列痛點，比如預售預測難、快速反應難、消化庫存難等。阿里方面介紹，犀牛智造要做的是「中央倉、裁、配」，接需求、採購面料、安排生產計劃、制定生產標準，然後輸出給合作工廠來生產、加工，讓工廠變成數字工廠，讓設計、製造與銷售緊密結合。
通過過去三年的運行，「犀牛智造」，在需求端，打通淘寶天貓，為品牌商提供精準銷售預測，首次讓按需生產可規模化實施；在供給端，通過柔性製造系統，犀牛工廠可實現100件起訂，7天交貨。
相較其他工廠，犀牛能夠縮短75%的交貨時間、降低30%的庫存，甚至減少50%的用水量。 高度數位化的犀牛工廠，能夠承接更多個性化、小規模的訂單，但同時又可以保持低成本和高效率。
對於服裝行業來說，這些改動可以說是天翻地覆的。
傳統製造，是根據生產線的能力和歷史經驗來確定產能，提前4-6個月組織生產，在夏季就開始生產羽絨服，這種模式下，當市場環境變化時，要麼出現爆款準備不足，要麼出現滯銷成為庫存。
犀牛工廠可以實現以消費者需求為中心，用雲計算大數據打通供需兩側，以銷定產，傳統製造中供需兩側難以實時打通。
「犀牛工廠」會通過人工智慧技術，從淘寶天貓、社交資訊、潮流趨勢等大樣本中，洞察出消費需求，給到品牌商「該款式下個月能賣出多少件」級的銷售預測建議，指導品牌商生產爆款產品。
一系列科技升級的背後，則是傳統產業技術升級帶來的巨大機會。
紡織業為何是最理想的試驗田？
自從中國在2001年加入WTO之後，國內製造業供給過剩的局面被強勁的外需所消耗，商品貿易成為了支撐中國經濟的主要要素。在強勁的貿易順差之下，服務貿易一直被市場所忽略。
兩極分化
進入數字時代後，特別是4G的普及讓電商所代表的線上貿易進入爆發期，經濟結構的轉型讓服務貿易開始逐漸佔據主導地位。但是國內的技術服務暫時還沒有辦法完全支持龐大的服務需求，使得2019年，中國是全球最大的服務貿易逆差國，逆差高達近1.8萬億元。因此，服務貿易的缺失，反倒證明了國內市場對於服務需求的廣闊空間。
服裝行業則是商品貿易中的典型代表，作為中國出口的傳統主力品種，服裝行業吸納了大量勞動力並且行業規模巨大。
2019年市場規模已經突破2萬億的服裝紡織行業對供應鏈轉型升級的需求是最迫切的，基礎條件也是最成熟的。變革的推動力主要來源於下遊服裝企業的生存困境。
中小企業生存艱難：在疫情影響下，服裝紡織的總需求不足，加速了服裝行業的產能出清。一些資本不夠雄厚的中小企業，生存更加困難，資源開始逐漸向龍頭集中。
從A股來看，紡織服裝上市公司佔國內紡織服裝行業整體比例不足1%。在一個巨大的市場規模之下，上市公司比例如此之低，說明整個行業依舊是集中度偏低。特別是，這種傳統的勞動密集型行業，中小企業居多，競爭激烈。
上市公司佔服裝行業整體比例
從另一面來看，在行業利潤增速下滑的階段，資源開始向龍頭集中。上市公司憑藉強大的資金優勢，其整體營收對整個紡織服裝行業的佔比逐漸提高。在市場蛋糕無法繼續做大的時候，中小企業的生存更加艱難。
上市公司佔服裝行業整體營收比例的提升
如今，在服裝產業人工、物料成本上升的背景下，柬埔寨、越南等國家的人口紅利逐漸顯現，龍頭企業通過產業轉移，將生產基地從國內轉移至東南亞等低成本海外地區，從而降低成本、提高毛利，形成更高的進入壁壘。但這對中小企業來說，議價能力較弱，產能過剩等問題是當前的行業的主要痛點，在自身沒有能力進行矛盾轉移的階段，中小服裝企業的生存空間受到擠壓。
再是傳統供應鏈無法滿足電商時代的新需求：隨著服裝電商的滲透率渠道從2011年的14%提升至2016年的37%，"先大規模生產後層層分銷"的傳統供應鏈模式，帶來了慢響應、高庫存的問題，滿足不了小批量、多款式、多批次生產的柔性供應鏈（即"小單快反"）的電商需求。
問題孕育著機會。在一級市場，一些服務於服裝領域數位化的廠商，早已窺探到了市場的需求，在實踐的路上奔跑。
36氪在此前的報導中，曾按照這些廠商所主要服務的環節，將其分為三類：設計、雲工廠、交易。
《被攪動的萬億級服裝市場：連接、重構與百億公司的誕生》
以設計和雲工廠為第一落腳點的產業網際網路企業，前身多是軟體廠商，如秒優科技和飛榴科技。其中，雲工廠模式為了掌控工廠產能，完成排單生產，也會投入智能硬體，進而與工業網際網路這一概念產生交叉。而這類玩家提供的軟體產品，基本都被SaaS化和標準化，目的是為了降低中小服裝企業和製造企業使用數位化產品的門檻，從而組成多角色能夠實時互動的協同辦公網絡。
交易平臺型企業的演進則可以看作是進攻式防守，主要戰術是技術服務輸出，這一方面是寄希望提升行業的信息化程度，深入產業鏈的上下遊，進而更好地服務於交易業務本身，另一方面也是在保護現有疆土，抵禦技術型玩家的潛在滲透。
但從想要實現的效果上來說，大家沒有本質區別，都是為了解決上文提到的兩個問題，但這背後所反映的，都是傳統商品貿易中對於以技術需求為主的服務貿易和人口紅利的巨大缺口。
技術的本質是對衝資本和勞動要素的下行
根據中金的報告顯示，過去幾年，全球服務貿易進入了快速的擴張期，2017年的廣義服務貿易總附加值——包括服務貿易、商品貿易中的服務、無形價值的轉移、以及跨境電子商務——已經超過了商品貿易。
全球貿易結構
世貿組織估算，到2040年，全球服務貿易份額可能由當前的約20%提高至30%，發展中國家要是也能發展數字經濟，其在全球服務貿易中的份額可能增加約15%。
從發達國家的發展歷程來看，後工業化階段，服務貿易逆差從擴大到收窄，是一個必然的過程。
1990年，德國和日本的服務貿易逆差分別佔總服務貿易的25%和34%。德國憑藉著先進位造業的基礎，通過工業4.0實現製造業和服務業的結合，降低服務貿易逆差。日本則是通過，金融服務和智慧財產權費用，大幅降低了服務貿易逆差。
其他國家貿易逆差
目前，我國雖然在全球產業鏈中地位處於從低端製造上移只中端的過程，但是大量的勞動密集型製造業，依舊佔據著主要的市場份額。
不過，中國的人口紅利正在消退。從人口的供給側來看，60年代的最後一批出生潮，在今年進入60歲退休年齡，人口老齡化將會出現一波短期加速態勢，勞動參與率將進一步下降。在勞動力缺口放大的背景下，製造業人工成本的上漲和招工難開始逐漸顯現。
在未來「十四五」期間，勞動對於經濟的增長可能將進入負貢獻狀態。人口老齡化的加速遇上消費率的提升，勢必引發儲蓄率的下降，從而導致資本的累積水平下降，最終引發總需求的下降和不足。對於傳統行業來說，總需求和資本累計的下降，將會制約資本回報率並使其進入一個下行通道之中，這樣一來，資本形成對經濟增長的貢獻也會有所減弱。
在這種不利局面下，技術要素的發展會成為支撐經濟增長的關鍵要素。只有通過技術革命，才能對衝勞動力和資本要素下行所帶來的壓力。
同時，犀牛項目背後的科技賦能，則有可能引發一次國內服務貿易的革命。
服務貿易引發第三次革命
根據Baldwin的全球拆分理論，全球發生過兩次大的分拆。第一次是在蒸汽革命階段，原先運輸能力有限的情況下，生產者不得不把供應鏈集中於一個地方，這也是為什麼英國當時有那麼多工業重鎮。但隨著蒸汽革命之後，運輸成本下降和效率的提升，使得生產中心和資源中心可以分離，也就是上下遊產業鏈在空間上的分拆，加上當時拉開了全球化的序幕。只不過，這個階段的全球化貿易更多是交易成品。
第二次分拆則是發生在1980年代後期。網際網路的面世，讓信息和資本開啟了全流通的時代，企業之間的溝通成本大幅降低，這也體現在交易成本的下降。全球貿易從一個成品交易的時代，進入了垂直領域的交易，全球產業鏈的分工也就是從這個階段開始，生產外包和產業轉移開始越發的普遍，亞洲四小龍、四小虎，都是從那個階段開始發展起來。
三次分拆
隨著數字經濟的發展，服務商品開始逐漸佔據主流，面對面的接觸成本降低，讓原先一些不可交易的服務貿易產品開始進入流通環節。例如，以服裝產業為例，很多時候下訂單的廠家都會派人前往代工廠負責設計的定稿，監工和質檢環節。但是，隨著數位技術的發展，越來越多的操作可以通過網絡解決，接觸成本的下降，將讓生產效率進一步提高。這就讓原先無法相互接觸的人，藉助數字經濟進行貿易，這背後則是以技術所支持的服務貿易。
這也會激發潛在需求，克服了空間和接觸的成本之後，原先的市場蛋糕在做大的同時，也能提高各個要素效率。
如今，犀牛項目的橫空出世，則成為了第三次貿易拆分革命的試驗田，其定位更像是一個打通工廠到銷售端的SaaS工具，但在服裝這類勞動密集型產業中，任何細小的效率提升，都將會有立杆效應的效果。
為什麼是阿里？
從市場經驗來說，站在一個服務貿易的角度看待，當前是一個「贏家通吃」的局面。
首先，一級市場中針對服裝行業進行數位化改革的企業，其規模還比較小，很難和阿里這種體量的公司相抗衡。
在初創公司進行了商業試水之後，阿里發現了給予傳統產業提供數位化服務的切入口。那通過其自身的流量優勢，收穫海量的數據進行分析，或者交給人工智慧進行深度學習，提升服務質量，並且更好的降低成本，從而建立起自身的數據優勢和護城河。
同時，阿里在全球化的貿易布局，也能讓更多的中小企業接觸到更多訂單，特別是跨境業務的平臺，也一直都是阿里的長期優勢之一。
從整個跨境電商的行業規模來看，由於海外市場受到疫情影響，消費場景從線下轉為線上後，通過數據可以發現，2020年僅上半年就達到2356家，已達到了去年全年新增電商數的70%。在跨境電商大量崛起的情況下，阿里的全球化平臺將更具龍頭優勢。
在贏家通吃的時代，淘寶大量的中小電商品牌和賣家，是阿里做製造業的強勢訂單來源。
已經掌握下遊的阿里，有更大的生態野心：打通上下遊之間的聯繫，通過科技要素來形成一隻「看不見的手」，更加市場化的要素配置，實驗第三次供應鏈升級，也許是「犀牛」項目對整個行業的深層次影響。
掃碼進群