在風險社會，各種自然和人為災害頻發。尤其在全球化和信息技術的浪潮的裹挾之下，政府應對公共危機時的責任和作用越來越大。人們對政府的危機管理能力和效果有很高的期待。
然而現實中，公共組織在危機學習中問題重重，失敗的例子比比皆是。公共管理學者進行了大量的研究，探討公共組織和私人組織在應對危機時的不同，指出公共組織的目標模糊，追求多元價值；公共組織環境更加複雜，目標更具政治化；公共組織受外界影響很大，很難按照理想的方式運營；公共組織科層化，強調規則和程序；公共組織條塊分割，組織協調困難。因此，危機的政治化、組織共享知識的形成、組織結構、危機領導力、公共組織問責、公共組織透明和信息溝通是公共組織學者關心的重點議題。
首先，危機事件在很短的時間內爆發出來，對社會產生巨大影響。因為利益攸關，個人和團體迅速動員起來，通過各種途徑表達自己的政治訴求和意願。危機問題迅速政治化。儘管有研究表明政治化是影響組織學習過程的重要因素之一。但是政治化對危機學習的影響如何還非常模糊。
危機問題的政治化，有好處也有壞處，
一方面，政治化給公共組織施加壓力，使得公共組織重視危機管理和從危機中吸取教訓。另一方面，各種利益群體通過譴責和重構等各種方式試圖影響公共組織實現自己利益。這使得危機學習的場景更加複雜，危機的原因和產生的衝擊也越來越難以釐清。此外在政治壓力的迫使下，公共組織會採納迎合政治壓力的方案，而不是基於證據的科學方案。
第二，如何看待危機是和人的主觀感知相聯繫的。危機爆發以後，各種各樣的相關危機如何發生，危機產生的原因，以及誰應該負責，什麼教訓應該吸取的各種解釋都會出現。危機給人們的日常生活帶來了強烈的混亂和無序感。在這個危機管理的過程中，如何突破個體理性和認知局限，對危機形成共識，形成一致性行動是公共組織面臨的巨大挑戰。
第三，組織結構為危機學習的發生創造制度環境。組織的結構影響組織決策的程序。在面臨危機事件時，組織結構會影響組織如何對危機事件進行響應。正常時期，追求穩定、規則和效率的公共組織結構對危機響應是巨大問題。
危機時刻公共組織一定要有一系列的協議和組織安排，才可以應對危機帶來的衝擊。然而危機時刻的組織安排是對日常工作和行為常規的違反，而人的惰性和思維定勢，使得危機時刻的特殊的組織結構安排給組織運行帶來困難。
第四，不管是組織管理、危機管理還是公共管理，學者都高度強調危機時刻領導力的作用。公共組織領導者在危機時刻的作用更大，因為他們可以採用政府強制性手段，決定應該關注危機的什麼方面，採用什麼樣的幹預，誰可以參與危機管理。
公共部門領導者在危機時刻面臨著巨大的挑戰，經常導致公眾對領導力的期待不相符合。危機時刻公共部門領導者要做更複雜的權衡，考量採用政策幹預手段的經濟和政治成本。公共部門領導者儘管應該但事實上非常不願意在危機時刻充當領導者。危機時刻公共部門領導者很難強有力地從上到下給出直接的命令和幹預。由於被政治因素羈絆，公共部門領導者為了避責和免受譴責，並不會真正從危機中進行學習。
第五，公共組織處於一張複雜的問責網中。問責指公共組織需要回應外部利益相關人的要求，滿足利益相關人的期望。從內外部、強制力強弱，把公共組織問責分為法律問責、政治問責、科層問責。
問責對公共組織危機學習是雙刃劍，一方面問責會督促公共組織進行有效危機學習，另一方面，問責會使公共組織面臨被懲罰的危險，組織會採用各種策略去規避風險，而不是去學習和改進。組織應該發展出動態問責，使組織從滿足短期問責要求中解脫出來，讓組織聚焦長期組織學習，隨時監督外界和內部環境變化，提升組織的相應性和學習能力。
第六，信息的透明和有效溝通對組織學習和組織危機學習的重要性。組織學習是組織成員和組織的信息轉換，因此組織信息的透明和有效溝通非常重要。一個有效的組織學習系統需要具有學習文化，它的核心就是組織對組織成員信息的共享和透明。因此，透明是處理危機的最有效手段之一。
在危機中，組織需要迅速對危機做響應，並誠實地向公眾匯報工作進展，以得到公眾的信任和支持。
組織也需要跨平臺向各利益相關人分享信息。組織要開誠布公地承認自己的錯誤，而不是掩蓋。組織也要向自己的員工公開信息和要求員工誠實披露信息。一個有效的學習型組織一定是一個公開透明的組織。作為是用納稅人稅收的公共組織，公開透明是其基本價值，也是善治的重要標準。
（作者於文軒系廈門大學公共事務學院、公共政策研究院教授。「城市疫情治理」是《城市治理研究》的近期刊發的一期專刊。澎湃新聞經上海交通大學中國城市治理研究院授權，對部分論文重新編輯刊出，為應對疫情提供學術支持。）
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