來源:中外管理
文:良實責任編輯:辛國奇 李靖
疫情當前,中小企業生存維艱。對於大多數企業管理者來說,在疫情越來越持久的情勢下,最重要的是做到心中有數、收放自如,做最壞的打算,做長期的戰鬥準備。
記得2017年,「第25屆中外管理官產學懇談會」的主題是「扛與變」,放在今天尤為適用。今年對於中小企業來說,肯定是一個坎,但硬著頭皮也要「扛」過去,活下去。下面這八個關鍵詞,則是打贏持久戰的有力武器。
1、始「算」篇:摸清自家底
第一個關鍵詞是「算」。
不少企業管理者使出渾身解數維持公司經營,卻忽視了一個問題,或者說意識到了但沒有引起十足重視,那就是:如何通過抓財務度過危機?
不同企業有完全不同的發展階段,但在反映市場變化時,財務絕對是首當其中,是企業的晴雨表。雖然從財務角度不一定能解決所有問題,但在當前來說,是最及時、最有用的切入點。
所有企業管理者,都應該從以下五個方面,好好「算」一下,摸清企業的實際運營狀況。
本來企業可以關注的重點非常多,一個企業管理者必須做到眼觀六路、耳聽八方,但當前應該收緊注意力、集中到一點上:現金流。如果說原來的工作更重視長遠的話,當前就應該學會當「近視眼」,只看當下。
從財務角度來說,除關注現金流這一關鍵指標外,其他都可以放緩。
但「算帳」時一定要注意,企業在節約成本方面,「為壓而壓」反而適得其反,千萬不要把「算」變成「摳」,尤其是在員工身上。
可以用五個步驟來完成「算」的工作:
第一步:算算目前企業「有」什麼。和市場部、財務部負責人共同盤算一下,拿出財務報表、財務指標,看看企業的現狀是什麼?
為什麼要叫上市場部負責人?因為不能局限於財務上的一些數字,很多數字具有滯後性。這樣就不至於算丟了、算偏了。
應當摸清資產負債表上現金有多少,應收帳款有多少,預收帳款有多少,包括流動資產、固定資產都盤算一遍。這個時候應當轉變思維模式,平時最關注的利潤表反而不重要了,而應把重點放在資產負債表和現金流量表上,把自己有什麼價值盤算清楚。
第二步:研究清楚哪些地方能收來錢,進什麼、怎麼進,遠水能不能解近渴?
第三步:當前和未來需要的支出一定要計算清楚,中國中小企業現金池普遍不大,疫情更加暴露了這一點。現在,企業首要的應當是研究支出,而不是研究收入。需要支付多少應付帳款、職工工資、稅收、社保、銀行貸款等,都應做到心中有數。而算清楚支出計劃,就能或多或少避免屋漏偏逢連夜雨的局面。
第四步:考慮留下什麼。假如疫情持續很長時間,經濟形勢持續嚴峻,就一定要做最壞的打算。運用底線思維,結合自己的基本盤和核心競爭力,決定做減法留下什麼?
第五步:開拓探索——財務是「死」的,但市場是活的,機會是活的,人是活的。這個時候再難也不能忘了開拓市場。從方法論上講,戰略上應該就是兩個字:一收一放。面對危機,所有企業的第一反應肯定是收緊,以往鋪得太開的地方,肯定要收攏。但另一方面,要敢於「拓」,才會迎來更多機遇。
2、權「變」篇:增強戰鬥力
第二個關鍵詞:「慢」。前面說了要盤算支出,其實都是為了這個動作:短期需要支出的,能不能協商一下變成「中長期」,金融領域有個術語叫「留債展期」,其實就是把還款和支出變成「慢動作」,這樣就能讓中小企業緩口氣。
第三個關鍵詞:「快」。即能收的錢都儘快收回來,哪怕出一些優惠政策,給客戶一些附加服務。同時庫存產品應當快進快出,能變現的都迅速變現。在實現「快」的同時,自然要捨得放棄一些東西。
第四個關鍵詞,要「變」。比如,把固定成本變成「變動成本」,兩者之間是可以轉換的。有些固定成本,一旦調整為「變動成本」,往往解決辦法就有了,變得可控了。
此外,短期能不能變成長期的,短期合同變成長期合同,短期借款變成長期借款。需要購買的能不能變成「融資」的,有邊界的能不能變成沒邊界的?
一切都可以變!
比如原來員工和公司之間,是僱傭和被僱傭的關係,能不能變成入股、合夥關係,比如上下遊之間的供應商、代理商,能不能變成加盟、股份關係,這時候應該嘗試打破這些邊界,從而創造性地節約成本。
從內部員工構成看,大部分企業分成內勤和外勤、支撐部門和銷售部門兩大體系,劃分得非常清楚的。現在肯定不能再把邊界劃的這麼清楚。一定要收縮成最小的戰線,同時把所有部隊都轉化成戰鬥部隊。
紅軍在井岡山的時候,哪有那麼多指揮機關,全部都是戰鬥部隊,這時內部機構要做一些調整,全面開花、全員營銷。
3、外「探」篇:尋找機會點
第五個關鍵詞:「探」。此時,不要站在單獨一個企業的角度來看問題,這樣反倒是很難,應該站在更高的高度,從整體去看待問題。這個時候,很多行業還是有機會點的,可能平時做夢都想不到的機會都來了。不能光從自己的角度出發而發愁,還是要多看看外面的世界,仔細觀察,到底有沒有合作的機會,有沒有投資的機會,有沒有抄底的機會?
1994年,馬云為了養活時運不濟的海博翻譯社,去義烏批發市場銷售小物件的故事眾所周知,如今也值得借鑑,新的項目或非主營業務此時將起到「柳暗花明」的作用。為了守住基本盤,這些能帶來現金流的短期項目也值得一搏。
開國十大大將,徐海東大將排名第二。黨史記載,1955年解放軍授軍銜時,徐海東認為自己授大將軍銜太高,與自己的貢獻不符,請中央領導重新考慮。但中央軍委卻十分認可他的功績,原因在於:他在關鍵時候解決了紅軍的財政問題。
1935年,徐海東已是紅15軍團的軍團長。毛澤東曾寫信向紅15軍團借2500個大洋。徐海東當即從軍團籌集到的7000大洋軍費中拿出5000大洋交給中央。後來彭德懷司令員見到徐海東,說:「那些錢真是雪中送炭,應多多感謝你這位財神爺!」
這些錢,一方面來自於全軍上下的節衣縮食,另一方面則來自於徐海東拓展的邊區貿易。
某種角度上說,馬雲去義烏與徐海東大將在邊區的探索之舉,何其相似。
4、立「高」篇:開創新局面
第六個關鍵詞:「合」。當前,應該從競爭的模式轉變為合作的模式,所謂患難見真情,此時同行間聯手共克時艱,顯然是明智之舉。
第七個關鍵詞:「創」。之前很多創新都可以說是「偽」創新,非常時期、資源不足的創新往往才是真創新,新的合作模式,新的打法,都是極端環境下逼出來的。所以當前才是創新的最佳機會。
第八個關鍵詞:「高」。越是難受的時候,人們更容易把眼睛盯在具體的事情上,越看越小。而此時一定要站起來,帶頭「擇高處立,向寬處行」。這時候靠金錢、靠感情,引領團隊、推進業務,已經起不到最核心的作用,而一個偉大的目標,才能引領著你的團隊往前走。
再拿長徵時期的紅軍舉例,北上抗日時總共剩了8000多人,但抵禦侵略的舉動,把全國人民的心都凝聚了起來。所以,這個時候更需要旗幟,更需要深入靈魂的偉大目標。
切記,企業要活下去,但絕不是為了苟延殘喘而活下去。
以上八個關鍵詞,「算」是第一位的,而「高」也很重要,面對越來越嚴峻的環境,在大家看不到希望的時候,一把手一定要成為「劃火柴」的那個人。
兩端的「算」和「高」屬於思想層面,而中間這些關鍵詞都是動作,動作都是由思想來指導的。
5、收放自如,做好長期戰鬥準備
換個思路講,疫情帶來的危機,說到底還是市場發生了變化,客流商流都減少了。
表面上看,這是偶發的,但事實上,危機與問題是企業經營的常態,每個企業在發展的不同階段,幾乎都會有各種問題困擾。只不過是疫情將問題放大了,同時給大家了一個「藉口」,似乎問題變得無解。
但仔細想想,疫情來得再突然,有華為遭受美國打擊來得突然嗎?哪只黑天鵝更「黑」?華為怨天尤人了嗎?
事實上,出現危機的企業,或多或少都存在長期戰略準備不足、風險意識不強的問題。
可以看到,基業常青的公司往往都是偏保守的。比如《中外管理》報導的很多日本長壽企業,這些公司的最大特點,就是高度重視現金儲備。
而不少中小企業,本身資金比較缺,在抗風險能力比較差的情況下,卻極為不重視現金儲備,從而深陷泥潭。
稻盛和夫的穩健經營此時尤為值得學習,心裡越不安靜,越容易出現問題。沒有機會不著急,有了機會不激動,才是王道。
2019的「第28屆中外管理官產學懇談會」上,福耀玻璃董事長曹德旺告誡眾多中小企業,這個時候一定要通過抓財務來解決問題。當時,曹德旺反問大家:「你能不能把公司戰略收縮一下?」
收回來,才能活下去。一旦收縮到自己的核心地盤,收到最小的圈子裡,像刺蝟一樣縮成一團,「危機」也無從向你張口。但如果戰略繼續放得很開,就會很危險。
繼續以馬云為例,2007年,馬雲先是去上海換了很大的辦公室,然後全世界到處開辦事處,準備大幹一場。但馬雲在當年的達沃斯論壇上,就意識到了金融危機即將來臨,於是他回國後就幹了兩件事:第一個是抓上市,用半年時間完成了在香港的上市工作;第二個就是收縮戰線,把全世界的辦事處都撤回來,把辦公室從上海又搬回杭州。
2008年金融危機後,一大批電商公司相繼倒下,而阿里巴巴活得更好了。有時成功,真的不是因為自己有多能,而是因為對手死了。
可以看出,阿里巴巴也不是一路打勝仗的英雄,它也當過「狗熊」的。保持積極樂觀的情緒,做到收放自如,企業才能渡過千難萬險。
長徵最艱苦的時期,紅軍人少、錢少、地盤小,還時常被打壓,生存狀況非常惡劣,當前的困難與之相比算什麼?但紅軍沒忘宣傳理想、高樹旗幟,沒忘四處想辦法解決財政問題,這些都值得我們借鑑和學習。
中小企業的管理者在這個時候要多讀讀毛澤東的《論持久戰》,做最壞的打算,做長期的戰鬥準備。此外,建議諸位多看看《苦難輝煌》和稻盛和夫的書籍,你一定能從中獲得啟發。