導語
扁平化組織結構開始越來越受到一些企業的青睞，特別是現在的一些中小型初創企業，你會發現在他們的招聘信息裡基本都會出現「扁平化管理」這樣的字眼，作為吸引當下年輕化人才的一個新的突出因素。
作者：沐野
文章來源：本文授權轉載自公眾號世界經理人
傳統組織是正三角金字塔式的管理模式，其明顯特點可概括為結構穩定、多層級、權責分明和機制固化等，信息和請求是由下面的執行者傳達到上面的決策者，然後決策者對信息和請求作出處理，統一向下面的執行層發出下一步指令，基本是一個「上傳下達」的決策流程。
這種金字塔式的管理模式不斷受到網際網路的衝擊。在網際網路沒有大規模普及之前，傳統企業的組織邊界是相對封閉的，而網際網路的普及大大促進了市場和組織兩者配置資源方式的融合，外部連接也越來越多。最直接的影響是大跨度的流程會讓效率變得低下，而且因為時間差和管理者對實際問題了解的不全面而導致決策滯後甚至完全失效。
在這一背景下，扁平化組織結構開始越來越受到一些企業的青睞，特別是現在的一些中小型初創企業，你會發現在他們的招聘信息裡基本都會出現「扁平化管理」這樣的字眼，作為吸引當下年輕化人才的一個新的突出因素。從行業來看，目前重視扁平化組織結構的主要是科技企業和網際網路公司。此外，扁平化管理也越來越受到一些致力於轉型的傳統企業所歡迎。
相比於傳統的「金字塔」的縱向等級式管理方式，扁平化的管理模式是一種橫向的管理方式，很大程度上可以避免「金字塔」固有的管理層級複雜、多重領導和決策滯後等問題。在這裡我們可以簡單的理解為，扁平化的管理可以讓企業更靈活而變得高效率，能夠簡化管理流程並根據市場變化快速做出決策。
簡單介紹兩者之間的關係後，下面通過幾個具體例子來了解一下企業的扁平化組織模式。
小米
核心創始人—部門leader—員工
將在港交所上市的小米，一直是業界關注的焦點，相信很多人對這家企業也不陌生，其扁平化組織結構的管理方式此前也曾被一些企業界人士所推崇。世界經理人爬梳發現，目前網絡上關於小米扁平化管理的介紹，基本來自於2013年雷軍在一個網際網路沙龍上的演講，所以這裡也是基於雷軍早年的這個演講內容來解讀小米的組織管理模式。
按照雷軍的介紹，小米最基本的組織結構只有三級：核心創始人—部門leader—員工。除了核心創始人有具體職位，其它所有人都是工程師，沒有職位。
在核心創始人組成的頂層，雷軍自己的第一定位是首席產品經理，他有八成時間是參加各種產品會，雷軍在這些各類產品會議中和相關業務的一線產品經理、工程師共同決定了小米產品的各種細節。在雷軍當時的自述中提到了產品、營銷、硬體和電商四層業務，每一層大業務都由一名創始人坐鎮，每一名創始人都致力於自己所負責業務的快速發展，各自互不幹涉。
而由部門leader組成的這一層，每個leader都是項目負責人，除了帶領團隊，負責自身團隊日常事務之外，也負責與其它團隊或部門的協調溝通。雷軍自述中提到，這些團隊都不會太大，體量稍大就會被再次拆分成小團隊，雷軍當時沒有提到具體的人數限制，不過根據一些現有的公開資料顯示，小團隊的人數一般而言會控制在10人以內。
最後是員工層，雷軍在自述中也提到，小米在成立之初就推行全員持股、投資的計劃。薪酬的組成除了工資，還有期權，並且每年小米還有一些內部回購。另外，雷軍提到，漲薪也是小米員工晉升的唯一獎勵。由此可知，小米當時採用的應該主要是寬帶型薪酬結構+期權激勵的設計。
寬帶薪酬體系是縮小了原來數量較多的工資級別的跨度範圍，比如在嚴格的等級層次的垂直型薪酬結構中可能設置了超過10個薪酬等級，現在壓縮成幾個級別。垂直往上升就不是唯一的漲薪渠道，在同一個薪酬寬帶中，薪酬能夠進行橫向的浮動，能力、責任和績效等因素的增加都有機會獲得更多薪酬，所以「低崗高薪」也很正常。這種薪酬結構配合一定的期權激勵也比較符合組織結構的扁平化管理和調動員工的積極性。
海爾
平臺主—小微主—創客
不同於小米從創立之初就採用扁平化組織結構，海爾集團是從傳統「金字塔形」的等級制管理模式轉向扁平式管理。
在張瑞敏大刀闊斧的進行組織變革前，海爾的內部架構是M型組織即事業部制組織結構，公司下面設立事業本部，事業本部下面再設立事業部，不同的事業部之間主要都是以產品線為標準進行劃分。比如電冰箱產品本部下面有冰箱事業部、空調產品本部有空調事業部等等。
整個海爾集團的組織轉型其實跟網際網路技術的高速發展有很大關係，因為網際網路的大量普及改變了以往的「連接」方式，按彼得·德魯克的觀點，「網際網路消除了溝通之間的距離」，放到商業世界中來看的話，網際網路消除了企業和用戶之間的距離，網際網路正在打破企業的各種邊界，讓企業不再是一座「孤島」。所張瑞敏說海爾組織變革主要做的是公司組織的網絡化。
如果簡單概括海爾組織變革的話，它主要是由一個傳統層級式的封閉組織轉向網際網路化下開放式的平臺組織。張瑞敏在2005年就提出了「人單合一」模式，不過，其探索的轉型模式受到大規模關注則是在2014年，那年張瑞敏作了一個十分大膽的決定——「去掉」10000多名中間層。此後，張瑞敏不斷加速推進海爾的組織變革進程。
按照張瑞敏的說法，變革後的海爾「消滅」了層級，變成了只有平臺主、小微主和創客三類主體的組織，且這三類主體都圍繞用戶轉。平臺主並非管理者，主要扮演的是一個服務者的角色，通過這個服務平臺孵化、支持、幫助創業團隊；小微主簡單說就是創業團隊，可以理解為海爾集團下小型的創業公司；創客就是由海爾原來的普通員工轉變過來的，張瑞敏要求所有普通員工都應該成為創業者，即員工的創客化。
而且這三者之間也不存在傳統模式上的管理與被管理的關係，而是各自「創業範圍不同的關係」。比如，小微主並不是由集團來直接任命的，而是由創客選舉產生，且被選出的小微主做的不好一樣可以再通過選舉讓其「下臺」。
張瑞敏希望最終能夠將海爾打造成一個可以顛覆傳統模式的「共創共贏平臺」。這個要基於張瑞敏提出的「人單合一」模式去理解，人單合一即員工為用戶創造價值的過程中同時可以完成自我價值的實現。且在企業、員工、用戶三維度下的絕對中心點就是用戶，用戶決定員工和企業的價值創造。
最終主要體現為張瑞敏說的「三化」——企業平臺化、員工創客化和用戶個性化，這裡為便於理解，可以簡單直接的理解為剛剛說到「消滅」層級後由平臺主、小微主和創客三類主體且皆圍繞用戶價值為中心構成的「新海爾」。
因為新組織架構消解了傳統的等級式管理模式，新的扁平式模式需要最大化的解放公司和員工的生產力，也就是開放之後要創造新的驅動模式。所以理解張瑞敏組織變革的其中一個核心是他的「三自循環體系」，即自創業、自組織和自驅動，主要目的就是形成一種新的生產方式。
三自循環體系的核心有兩點，首先是放權，將決策、用人、分配「三權」給到員工；其次是創新激勵機制，張瑞敏稱之為「創客所有制」，完全拋棄傳統的薪酬模式，其新模式的薪源構成主要有兩大塊，一是用戶付薪，即跟所創造的用戶價值想對應，二是股份，即公司對創客的跟投，也跟創客自身價值想對應，股份不同於傳統的「永久獲得」式，而是跟業績掛鈎的動態形式。
紅領
全員—流程—客戶需求
與海爾一樣，紅領集團也是從傳統的等級制組織管理轉向扁平化組織管理模式。
2003年，張代理開始探索對傳統服裝製造的轉型升級，紅領顛覆了傳統的的大規模生產模式，逐步打造了個性化、定製化的生產平臺，從過去的「做了再賣」變為「賣了再做」，從「大規模製造」到「大規模定製」。傳統的科層制管理模式自然無法適應新的商業模式和生產模式，因此紅領也完全顛覆了自己的組織管理模式。
紅領的組織變革主要是基於其創始人張代理提出的源點論。「源點論」就是一切基於消費者需求出發，按張代理的看法，消費者需求就是源點，企業所有的動作都應該圍繞消費者的需求進行。而為了做到這點，企業的組織架構與管理這端需要與之匹配。
紅領的組織變革是以節點管理為核心的組織再造，張代理認為最合理的方式是所有事情都靠流程、靠體系、靠系統，人在其中只是作為輔助作用。所以其源點論組織體系針對企業的組織變革來說，核心就是「四去兩組」，即去領導化、去部門、去科層、去審批，成為強組織和自組織的平臺化組織，最終形成「全員對應目標，目標對應全員、高效協同」的管理模式。
強組織主要就是建規則和標準，實現高效協同，為此，紅領專門設立了流程管控中心，不斷形成新流程和優化固有流程，即保證流程的修正和迭代。自組織負責就是執行解決問題。比如流程上的節點由一個個的員工所組成，客戶需求直接對接各個節點上的員工，員工通過系統去解決各種問題，不需要審批。大量的中間管理層被取消，管理者也不再是承擔組織生產、分配資源這類的傳統職能，更多是承擔服務和支持性的責任。員工驅動也有過去內部的KPI考核制變成外部驅動。
因為節點上的員工直接對接客戶需求，所以紅領在內部是以客服中心為組織管理的中心，即讓客服成為實權部門。所有的客戶需求統一匯集到客服中心，由客服中心點對點的進行指令的傳達，整個公司協同管理滿足外部客戶的需求。
米·海·紅
人—組織—用戶需求
小米、海爾和紅領三者組織架構的平臺化其實都跟技術的迅速發展有關，最主要的都是網際網路的高速發展，小米從創立之初就選擇開放，海爾和紅領是從傳統的「孤島」走向開放，在組織架構上主動採取扁平化、平臺化的模式。從以上三者可以總結出企業組織扁平化的幾個共性：
一是技術因素。現在網際網路、大數據和人工智慧等技術的迅速發展重構了人的連接方式，衝擊了傳統的組織模式，反之也為重構組織模式提供了技術基礎，為其提供了自我摸索、嘗試變革的良好機會，要適應新技術時代而重構商業模式，組織結構變革也是企業無法繞開的一步，而扁平化是未來的一大趨勢。
比如網際網路讓連接的範圍更廣泛、效率更高、更加呈現出一種網狀形態。華夏基石管理諮詢首席專家施煒此前接受世界經理人曾指出，組織內部的網絡化運行要強化，即橫向連接要增強。組織的內部會誕生自組織，讓一部分創新型的團隊能夠自發的、自為的去運行，這種現象會增多，這對整個的管理就構成了挑戰，也就是說從過去多層級的、集中控制的方式要轉向一個更彈性、更多中心的管控模式。
小米、海爾和紅領都主張開放、共享、平等和協作，都藉助網際網路技術以各自的方式改變以往的工業經濟生產組織方式、資源配置方式以及價值創造方式。
二是人才因素。組織結構的扁平化改變了以往企業和員工的關係，組織結構的變革也必須改變以往的人才管理方式，不能停留在原來固有的模式。小米是「工程師」，海爾是「創客」，紅領是「節點」，都是將以往的職位去固定化，在擴大員工的職責邊界，員工自我管理的彈性更大，更多是基於角色和能力的一種管理。
施煒認為，扁平化的組織重構意味著員工在內部的交叉換位，靈活補位要增加，需要員工基於某種角色去培養自己的綜合的能力，企業則需要增強對員工的培養能力。分權、授責、賦能獲獎成為未來人力資源管理的三個核心環節。
扁平化組織進入了「以人為主」的時代。個人的自我意識越來越得到體現，強調全員的自我驅動和自我變革的意識，激發每個個體的創業精神，比如上面介紹的三家企業都將權力重心下放，擴散至全員。讓員工承擔更多獨立責任的同時賦予員工更多的權力，配備更多的資源，尤其是一線員工，方便他們更靈活快速的對市場做出反應。
另外，薪酬模式也是一個關鍵，小米、海爾和紅領讓扁平化的組織架構能夠有效運轉，都在傳統的薪酬模式上作了突破式創新。小米是「寬帶型薪酬結構+期權激勵」，海爾是「用戶付薪+動態股份」，紅領也不是傳統的模式。概而言之，扁平化的薪酬模式將更多的由員工個體價值所決定。
三是用戶因素。小米、海爾和紅領三者都在不斷開放組織邊界，讓組織和外部的連接更加緊密和直接，統一融合企業所創造價值與外部用戶需求，即「內部活動」的「外部實現」。走出封閉式的孤島化，努力營造一個平臺、生態。
小米從成立之初就遵循「用戶是王」的基本原則，海爾和紅領兩個傳統組織轉型探索都有一個共同根基——以用戶需求為中心，組織扁平化變革的最終目的就是為了解決用戶需求。平臺化和生態化成為企業組織的發展趨勢，共同的一個基點都是「以用戶為中心」，實現「端」到「端」的快速反應，即對客戶需求和市場變化的快速響應。（全文完）