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3月12日是字節跳動創立八周年的紀念日，創始人張一鳴在這一天發布全員信，宣布張利東和張楠分別被任命為字節跳動中國董事長和CEO，張一鳴本人作為字節跳動全球CEO，著眼於完善全球管理團隊。
「組織」是這封信的關鍵詞之一。張一鳴在信中提到，自己在「完善全球管理團隊」之外將重點關注三項工作，第一項就是「研究如何更好地改進超大型全球化企業的管理」。他在信中坦承，「管理一個在30個國家，180多個城市，有超過6萬名員工的公司，並不容易……過去一年，我們已經看到了不少管理問題，最直接的反饋是員工敬業度和滿意度統計結果下降了。」如何建設和管理一個超大型全球化企業，對字節跳動來說是一個新的課題。
今天為你分享的是來自虎嗅的一篇剖析字節跳動組織管理的深度案例節選，文章研究了字節跳動組織架構、工作文化、業務發展這三者間的關係，得出了「字節跳動沒有管理」這一看似有些出人意料的結論。結論是如何得出的？是否有其合理性？各位讀後會有自己的判斷。
作者 | 劉宇豪
流行觀點相信字節跳動（下稱「字節」）精於管理的判斷可能並不準確。
作為過去十年間最成功的科技新貴之一，字節走向壯大可被歸結為任意一種主義的勝利，唯獨與管理無關——是他們的管理很糟糕嗎？其實，他們根本沒有管理。
我們必須明確何謂管理。可以肯定的是，在國內語境下的絕大多數管理，都更像管控，它們遵循「管理者發號施令，執行者落實」模式。其中一部分施令因為高度重複性，逐漸固化成流程、制度，並不斷優化以供複製。
在絕大多數人力密集型產業中——餐飲、快遞物流、零售——都能見到上述管理方式。而這些產業裡，越是規模龐大的公司，其流程、制度的複雜程度就越高，管理難度就越大。
中通快遞有30萬員工，這家公司的研究院院長金任群認為人類具備普遍的潛在破壞衝動，而管理者能做的就是，「不斷優化流程制度，並祈禱少出問題。」他接受記者採訪時說。
2017~2019年，字節的員工數量翻了10倍不止（目前超過5萬人），這是被外界誤認為字節善於管理的重要原因之一——瞧，他們不僅沒失控，還做成了抖音。
但事實可能恰恰相反，正是因為沒怎麼在管理上花功夫，尤其是避免那些讓員工循規蹈矩（非貶義）的管理，才讓字節取得了重要的商業進展。裡德·霍夫曼在《閃電式擴張》寫道，只有那些滿足於每年增長15%的公司才會不慌不忙地招募理想員工並沉迷於企業文化。
字節完全是另一種公司，這家公司的創業史就是一部戰爭史。過去幾年裡，字節是最善於發動閃電戰的標誌性公司，一個在各領域神出鬼沒的刺客（儘管並不總能得手）。不久前，他們又突襲了「優愛騰」陣營和快手，順帶捉弄了院線公司一把。據說那場行動從謀劃到實施完畢只用了36小時。
讓這樣一家公司停止擴張有違其生存信條，他們那句「始終創業」口號背後所反映的經營理念，與「打江山易，守江山難」的朝代更迭規律不謀而合。
對字節來說，倒在路上的機率要遠小於什麼都不做，證據是他們在絕大多數項目未達預期後還生龍活虎。他們沒時間管理，因為舊經驗的參考價值不大，所有人要么正在戰鬥，要么正準備戰鬥。
所以，如果說字節成立至今真有什麼管理秘訣，那只能是一張張令員工為之奮進、名為高速增長的「空頭支票」，幸運的是，最關鍵的幾張支票都被兌現了。競技體育裡有一種說法，大意是勝利能掩蓋一切更衣室矛盾——是的，誰知道字節的管理究竟好不好呢？他們從未真正展示過（強管理換效益），因為還沒必要。
事實上字節唯一需要管理的，是如何讓員工更快速高效地達成目標。曾任今日頭條副總裁的謝欣（現為飛書負責人）在幾年前的公開活動中提及管理根本，他的觀點是，管理的最終目的是為了達成公司的高績效目標，只有人可以做到這點，而不是規章制度。
正因如此，字節在創辦伊始就採用了最大限度解放員工創造力的OKR管理工具，此管理非彼管理，正如字節內部一名參與企業文化建設的負責人向我們表達的，他認為與其說OKR是管理手段，不如說OKR是達成目標前的工作方式。這些工作方式旨在減少溝通成本，強化協同能力、調動個人積極性，從而向集體目標快速突進。
01
字節跳動為什麼，以及如何使用OKR?
「現代科學管理之父」弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒（下稱「泰勒」）在《科學管理原理》一書中主張將管理者與非管理者區分開來：
管理者需要預先制定任務計劃並實施計劃，要告訴員工每項任務要做什麼、如何做以及何時完成。非管理者則要消除一切虛假的、慢的和無用的動作，按部就班地完成任務。
將泰勒理論變得具有實質意義的舉動發生在福特汽車生產線上，福特T型車的生產過程被分解為84個步驟，並將底盤配裝流程從12個小時30分鐘的時間減少到2個小時40分鐘。
泰勒理論影響至今，但這套管理思路的運轉以「剝奪」員工思考能力、主觀能動性為前提。反過來講，員工的無能，要求管理者必須全知全能。
顯然，任何管理者也做不到。除非市場環境極度友好，幾乎不存在競爭。福特汽車就是那個特定時間點下的幸運兒。
早期的管理者做決策通常與真實市場需求無關（事實上今天同樣如此），比如福特在1913~1918年期間賣出了全美數量最多的黑色款T型車，卻不是因為車主喜歡，而是黑色漆幹得快，可以第一時間上市。隨著市場競爭加劇，福特風光不再。
失去市場信任的福特隨後在員工工資上做文章，他們把計件工資的單件工資調低，或是延長工作時長，引得工人鬧罷工。這大概可算作歷史上第一次由KPI引起的罷工。
在對OKR的描述中，KPI是常常被拿來說事的負面教材。在字節也不例外，他們認為KPI往往建立在對固定指標和強制結果的追求上，並且與員工績效強行掛鈎。最令人懊惱的是，一旦管理者制定了違背市場規律的決策，員工不僅沒辦法發揮專長，還要為錯誤的決策買單。
（圖片來源：字節跳動）
事實上，在那些不依賴員工創造性，或是交互較差的崗位之上，KPI往往能發揮最大效果——比如餐飲業的後廚崗位，只需要保證出品速率和穩定。前廳服務崗位由於長期和顧客打交道，隨機性較大，就不完全適合KPI考核。
字節成立至今通過不斷拓展新業務來擴大市場規模，這就是我們為什麼說字節沒時間管理的原因，字節並不是一家停留在單一業務上的公司，他們自然也沒有什麼固有經驗可以照搬然後執行。這構成了字節使用OKR的第一個前提。
字節使用OKR的第二個前提是業務屬性。字節的所有業務幾乎都直接面向C端用戶，即便是2B向的飛書，其功能設計也充分考慮了C端使用體驗。2B生意往往標準化程度高，2C生意則面臨各式各樣的不確定性，一款產品上市之前，需反覆內測打磨，收集用戶意見，上市後還要不斷迭代版本。可以說，一款2C類產品的運營周期內的所有業務決策，都不可能完全由管理者制訂，更合理的辦法是把一部分決策權交給能聽到炮火聲的一線員工手裡。
這是字節天然適用OKR的一個關鍵，他們在過去幾年中開闢了如此之多的C端產品航道，對精通所有這些產品的本領要求已經遠遠超出了張一鳴和字節管理團隊的能力範圍之外，因此他們在業務決策上要更為仰仗中、基層員工。
「不要僱用聰明人，然後告訴他們去做什麼；而是要讓他們告訴我們，應該做什麼。」——史蒂夫·賈伯斯
「與組織中心相比，創新通常更容易發生在組織的邊緣。」——保羅格雷厄姆
（圖片來源：字節跳動）
儘管在承擔責任的重要程度上，字節的普通員工無法與管理層相比，但雙方在各自位置上發揮才幹的權利是平等的。OKR正是構建平等的基礎（如上圖所示）。OKR在藍圖和現實中找到了中間地帶，一個由公司確定大方向、調動資源，員工自主行動、獲得相應回報的中間地帶。
因此，在字節內部，制定OKR遵循「自上而下」「自下而上」兩種方式（事實上這也是OKR基本規則）。
「自上而下」適用於宏觀類型的O（objective，即目標）——比如字節2017年決定布局短視頻領域（此為公司戰略類O），今日頭條孵化抖音火山版，或者抖音孵化剪映（此為團隊業務發展類O）。「自上而下」途徑下，公司和業務團隊成員可以就總O進行逐級理解和承接，形成各自小O。
「自下而上」適用於微觀類型的O，假設抖音決定提高日活和用戶時長（此為具體業務策略O）。那麼「自下而上「途徑下，業務團隊一般成員可發起向上發起O的制定，之後由部門負責人統一對下屬的O進行選擇、認定和總結，形成自身的O。
值得注意的是，字節遵循了OKR基本規則，即「在自下而上途徑裡，上級OKR不能單純為下屬OKR的匯總，且上級應確保團隊重要且最關注的事項出現在自己的OKR中。」這說明字節比較看重腰部管理層的能力培養。通常而言，腰部管理層的質量決定了一家公司的長遠發展。
當一項公司戰略被公布後，字節對總O的承接方式分為三種，順序如下：
第一種是分解式承接，此時上級的O往往涉及多個維度的描述，例如上級O為「提高XX產品的市場競爭力和份額」，需要產品、市場、銷售、人力同時提供支撐。此時對應的業務/職能部門負責人即可將上級的O按照自己對應的職責範圍進行分解，形成自己部門的O；第二種是轉換式承接，若上級的KR（Key Results，即「關鍵結果」）與下級的職責範圍直接對應，則下級的O可從上級的KR出發進行轉換，再根據自己的O定義相應KR（如下圖）；第三種是直接承接，該方式適用於上級的O與下級職責範圍重合，下級填寫O時可以直接引用上級的O
（內容來源：字節跳動虛擬案例展示）
一般來說，第二種和第三種轉換方式多發生在微觀類型O，描述方式較為精確單一，例如上圖展示的「加快產品反饋收集和迭代速度」。第一種轉換方式以宏觀類型O為主。
OKR在對目標追蹤上，一改KPI的結果導向至上。當然，並非結果不重要，但結果往往是包含市場環境、對手競爭、資源投入在內的多方面因素的複雜產物。因此在效益之外，要重視多個關鍵結果（KR），對員工的工作狀態形成全方位評估。
關鍵結果的引入，扭轉了KPI對員工創新扼殺的弊端，另一方面也使下一次制訂目標更加科學（字節允許員工根據實際反饋隨時調整O的設定，前提是合情合理）。
那既然如此，如何準確公允地衡量員工的KR完成情況，又不縱容員工有意降低KR實現難度，就成了避免OKR淪為形式主義的重中之重。
02
字節實施OKR的配套準備
在去年記者對字節內部員工的採訪中，他們承認了字節的企業文化先於OKR誕生的事實。一個在2017年之前就入職的員工表示，他剛進字節時根本不知道什麼是OKR，但他的適應速度很快。
字節的企業文化與OKR所倡導的行為高度一致，下面是兩者的對比關係，左為字節文化——他們稱之為「字節範兒」，右為OKR倡導行為：
追求極致——追求困難目標
務實敢為——自下而上設定目標
開放謙遜——與他人協同合作
坦誠清晰——保持信息快速流動，互相透明
始終創業——不設邊界，自主思考
（編者註：3月11日，字節基於全球化布局增添了名為「多元兼容「新一項企業文化，此項不在本文討論範圍內）
任何企業文化都來自企業自身對過往一致的良好行動的提煉、總結、概括。正如英國哲學家約翰·洛克所說，「我認為人類的行為是思想的最佳譯員。」
反過來，企業文化又將進一步強化或者暗示企業上下的行為準則。「基因論」是最近幾年企業經營領域的一個熱門說法，恐怕和企業文化也不無關係。
字節在過去幾年吸納了大量來自各領域、各崗位的人員。因此，字節需要採取措施保證原有文化不被破壞的同時，讓新員工快速融入這種文化。因此字節做的第一件事就是取消工號，這麼做是為了避免排資論輩氛圍的滋生。他們喜歡用一個案例對此說明，那就是在內部跨部門合作中，往往到結束，有一方都不知道對接工作的另一方是實習生（字節要求所有人直呼其名）。
除此之外，他們也取消了職級和等級概念——起碼在工作中是很難被察覺到的。淡化甚至閉口不談頭銜是最常見的做法，那些出現在新聞稿上的職位頭銜，據說是為出席活動的人臨時準備的，一旦活動結束，這些人又將恢復到沒有頭銜的狀態。謝欣2015年出席QCon大會時也說過這點，「其實公司沒有人知道互相是什麼頭銜，我們覺得這個不重要，知道了反而會耽誤事。」
調整組織結構是字節強化平等的另一個補充，當然這個設計也在兼顧信息和創意流動的流暢性。字節跳動沒有採用事業部編制，而是基於用戶增長、技術和商業化等部門搭建中臺，形成「你中有我、我中有你」的網狀架構。這個表述可能更像是介於谷歌與臉書的組織結構之間的某種形態（如下圖）。
（圖片作者：Manu Cornet）
在字節的辦公區域、休閒區域都有他們稱之為「字節範兒」的宣傳，員工在食堂吃飯時可以聽到、茶水間抬頭可以看到、總結工作時（逢雙月優化/點評OKR）可以用到……讓員工成為企業文化的忠實擁躉沒有取巧的辦法，必須不厭其煩地反覆講述。
字節非常喜歡啟用年輕人，他們5萬人的平均年齡只有28歲，抖音、多閃的項目主管都是90後。年輕人更容易被塑形，他們或許在業務素養上還需要培養，但初入社會的那份乾淨更被看重。
03
創始人氣質與OKR理念高度契合
張一鳴的主要成果在於確立了「字節範兒」的基調並以此廣納人才。這一說法能從字節企業文化的管理團隊處得到印證，「在內部，先於OKR誕生的企業文化正是由參與創辦字節的成員們總結的。」 對方表示。
2005年，大學畢業的張一鳴加入酷訊後，僅用一年就從普通工程師升為管理全部後端技術、以及部分產品工作的主管。許多年後，當他評價起這段經歷，張一鳴認為自己做對了幾件事：
我工作時，不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的。我做完自己的工作後，對於大部分同事的問題，只要能幫助解決，我都去做。
工作前兩年，我基本上每天都是十二點一點回家，回家以後也編程到挺晚。確實是因為有興趣，而不是公司有要求。
我負責技術，但遇到產品上有問題，也會積極地參與討論、想產品的方案（包括與銷售一起出去跑單）。很多人說這個不是我該做的事情。但我想說：希望把事情做好的動力，會驅動你做更多事情。
在上述描述中，基本每一條都能找到1~2處與OKR所主張的相似點。張一鳴離開酷訊後的幾次創業公司/創業經歷，讓他有足夠的閱歷去沉澱這些特質，這些特質反過來又在幫張一鳴辨認志同道合者。例如，他在酷訊時期以產品主管身份主動請纓與銷售總監見客戶的經歷，被他認為是「為今日頭條招銷售人才奠定了基礎」。
「大力出奇蹟」、「延遲滿足感」這兩句「鳴言鳴語」翻譯過來即為OKR倡導的「追求困難目標」，三者沒有本質區別。
源碼資本曹毅說，張一鳴會對自己必須拿下的東西，全力以赴投入所有資源，所有精力，大力出奇蹟。（來源：人物雜誌）
張一鳴的天使投資人劉峻說，張一鳴心裡想的是100，對投資人只會報個80，但實際上最後做出來的往往是120甚至150。（來源：捕手志）
今日頭條早期產品負責人黃河說，張一鳴敢於定很高的目標，頭條每年的營收目標都很高，而且在基數已經很大的情況下，還敢去制定幾倍的高目標。張一鳴的願景和目標非常大，所以也推著每個人都極致地努力工作。（來源：左林右狸）
一旦認準「高目標」，字節往往會全力進攻，字節內部人士對記者表示，「我們不是說（錢和資源）不夠就不做，我們一定要盡力滿足，招人進來做，這個階段不幹別的，直到招滿合適的人。」
04
價值觀、高增長、爭議
張一鳴在過往絕大多數採訪中都表現出一種傾向，類似於「我做好事與我是好人之間沒有必然聯繫」。
他不認為字節是一家擅於給用戶帶去鮮明主張的公司。相較於明確字節價值觀這件事，張一鳴更願意說，字節的遠景是「信息更多更快地抵達用戶」（2014年，來源：騰訊科技），或者真有價值觀的話，是「提高分發效率、滿足用戶的信息需求」（2016年，來源：財經雜誌）。
如果你觀察上一段時間，就會發現在字節官方對外的傳播口徑中，也基本不提「價值觀」這三個字。他們在微信上的字節跳動文化官方帳號「字節範兒」上比較常用的是「工作方式」、「工作文化」——甚至不是我們在前文裡頻繁提起的「企業文化」。
這種「重個體，輕集體」的表述，讓字節和大部分規模到了這個量級的中國公司都不太一樣，後者一般都相當強調集體性和執行力，帶給人無形壓力。但字節的員工看上去很輕鬆，也很個人。
價值觀和企業管理有什麼關係？如果按照彼得·德魯克的定義，管理就是「界定組織使命，然後激勵和組織人力資源來實現使命」 的過程。
德魯克還在《經濟人的末日》一書中引用納粹政府作為管理的負面教材，以此說明管理向善的必要性。他認為，「管理只能行善，不能作惡」。也就是說，管理需要價值觀。
價值觀是企業面臨抉擇時的指南針。
記者認為，字節創辦至今在價值觀上的微妙狀態，是這家公司能夠持續高速增長，卻多少在產品上受到輿論困擾的根本原因。
「讓信息流動更高效」具有相當深的延展性，其肉眼可見的正面意義正如今日頭條天使投資人劉峻接受捕手志採訪時所說，把印刷機和電視機創造出來，讓信息得到自由的流通，本身就是一種價值觀。
可再往下深入，或者再往上拔高呢？張一鳴卻沒有明示字節這麼做的意義（使命、why），而是讓這句話始終停留在願景（what），以及更低維的戰略（how）上，最終演變成一種工作方式——還記得我們在上文介紹與張一鳴乃至字節上下的工作方式相契合的OKR理念嗎？那並不是偶然。
「讓信息高效流動」，以此原則來指導一切企業行為，則會帶來隱患。
當年字節拿了新浪微博的投資，然後抓取微博的公共內容作為今日頭條的算法飼料，以實現讓信息更高效流動的願景。從法律上講好像沒啥大問題，可是道德層面呢？
過去八年間，字節固然在推動信息高效流動上取得了矚目成就，但也因此給自己製造了一系列困擾，比如媒體狀告今日頭條侵權、內容低俗……這些看起來都像是外界主動施加給字節的價值判斷、道德審判，但仔細想想也不盡然。一切問題的根源其實在字節手裡，如果張一鳴不行使界定價值觀的權力，那麼就會有人幫他行使。
張一鳴最終會行使權力嗎？或許比這個問題更重要的是，怎樣行使權力才不會影響字節的高速增長。