作者：未酉寅
日本蔦屋書店於1983年在大阪創立，至今已在全國有1500多家分店。現在，日本的實體書店85%面臨經營困境甚至倒閉危機，但蔦屋書店不僅存活下來，而且營業額連年攀升。蔦屋書店是日本最大連鎖書店和人氣最旺書店。坐落在東京的蔦屋書店代官山店日均客流量已突破萬人次，周末甚至能達到3萬人次。
第一，以書為核心。在蔦屋書店，書是核心、書是中心。蔦屋書店是綜合體，店裡有餐飲、健身、美容、購物，但書始終是核心。餐飲、健身、美容、購物等，都是書的延伸，是圍繞書來從事多種經營。以購物為例，在蔦屋書店，首先看到的是書，商品隱藏在圖書之中。進入蔦屋書店東京代官山店，最引人注目的，是橫亙中央的55米長的雜誌大道。在「料理區」，有各種菜譜、烹飪圖書，有各種食材介紹的圖書，書中的介紹與實物的展陳放在一起，買菜譜可以順便買食材。再比如，有各種旅遊圖書，在旅遊圖書櫃檯旁，就有旅行社，可即辦理旅遊手續包括購買機票、預訂酒店等。還比如，在蔦屋書店，可以找到世界上最新、相當全的雜誌，如汽車類，世界主要國家關於汽車的最新雜誌都可以在這裡買到，有日文的，也有外文的。同時，書店與汽車銷售、汽車體驗、汽車服務等連成一體，既可以買書，又可以買車。在蔦屋書店，介紹哪種廚具的書旁就放著哪種廚具，介紹哪種酒的書旁就擺著一瓶這種酒，介紹哪種健身器材的書旁就放著哪種類型健身機，介紹哪種化妝品的書旁就有哪種化妝品。總之，書裡看到的，在書店就能買到。這就是「書」與「物」的結合、「虛」與「實」的結合。
按蔦屋書店創始人增田宗昭所說，蔦屋書店所做的是「通過書來販賣新的生活方式」。蔦屋書店打破原來的圖書分類，不再按形態而是按圖書內容分類。比如，在旅遊板塊，介紹某個城市的旅遊，不是簡單作景點介紹，而是將這個城市的歷史、建築、文化、風光、科技、地理等各方面的圖書放在一起。同時，還將關於旅行的圖書、唱片、地圖，甚至旅遊用品都組合在一起，也就是說，在這裡，可以買到與旅遊相關的很多商品。這就重構了圖書分類，重構了書店空間。
增田宗昭說：「我從來不認為蔦屋的商品是DVD、CD或書和雜誌，一直以來我向顧客提供的，不是一個個實物，而僅僅是表現於其中的生活方式。無數電影、音樂、書籍中描述的生活方式，才是蔦屋真正的商品。」正是這種以書為核心的理念，使蔦屋書店始終不脫離「書」這個主業。在蔦屋書店銷售額中，書佔到30%以上。
蔦屋書店以書為中心的理念，被推廣、應用到公共圖書館的改造上。日本公共圖書館的分類法，是從1928年開始使用的一種分類方法，為日本所有圖書館所採用。為了增強公共圖書館的活力，一些地方的圖書館引進蔦屋書店的現代圖書分類法。比如，武雄市圖書館由蔦屋書店負責改造。在這個只有5萬人口的城市，原本只有20%的市民利用的圖書館，現在一年吸引100萬人次進入圖書館。目前，許多城市的圖書館引入了蔦屋書店的理念。
第二，以顧客為本。蔦屋書店的理念是：以用戶的認知和滿意度為唯一標準。蔦屋書店提出，要把「賣場」變為「買場」，前者是以賣方為中心，後者是以買方即顧客為中心。
蔦屋書店東京代官山店將顧客定位為中老年人。現在的中老年顧客，是在二戰後第一次嬰兒潮出生的。這個群體是上世紀60年代中後期日本經濟騰飛的主力，並積累了可觀的財富。據統計，這個群體擁有日本個人資產的90%。這個群體是紙質書培養長大的，對紙質書有著天然感情，保持著紙質閱讀的習慣。有錢、有閒、有感情，是這個群體的特點。而且，隨著日本老齡化社會的發展，這個群體會越來越大。代官山書店定位在這個群體上，進行精準、精細的分析，專業開拓夕陽紅市場。針對中老年顧客，蔦屋書店的圖書提供、市場營銷、店面設計、色調選擇都是經過大量數據分析後確定的。比如，中老年顧客追求有質量的生活而非奢侈的浮華感觀體驗，因此書店在設計上，拒絕炫酷和誇張，強調簡潔、大氣、洗鍊的質感。又比如，為照顧中老年顧客的情懷，書店搜集大量舊版雜誌、圖書、電影等，提供給中老年顧客。
在蔦屋書店，有一種導購員由專家擔任。比如，在東京代官山店，旅行書籍區的導購是一位65歲的旅行家，已經遊歷了100多個國家，撰寫了十幾本導遊書籍；音樂類書籍及唱片的導購是一位舉辦過200場演唱會、做過爵士樂製作人的音樂家；料理書籍區域的導購是料理界的知名人士，著有許多料理書籍。導購員負責從採購到賣場布置的整個過程，並向顧客提出自己的建議。這需要有很強的專業知識和最新的信息，只有專家才能勝任。這種專家導購，增強了顧客的信任感、依賴感。
蔦屋書店顧客至上的理念，還體現在讓顧客多體驗、多參與上。東京代官山店有很多體驗區。比如，書店藏有爵士、古典、搖滾、流行音樂等12萬張CD，客人可以自行選擇，拿到座位上，一邊喝咖啡一邊試聽。東京代官山店的餐廳也很特別，四周環繞的都是古本書、雜誌，人們可以一邊吃飯，一邊隨手取一本圖書、雜誌瀏覽。同時，蔦屋書店定期舉辦研討會、講座、音樂會、讀書會等，吸引顧客參與。
蔦屋書店認為，其巨大成功在於設計，方方面面都從客戶的角度出發，思考他們缺乏什麼、需要什麼，但並不只是照著客人的想法走，而是思考如何引導他們去體驗一種新的生活方式。要把書店變成「家」，使人們在蔦屋書店流連忘返。
第三，以創新為要。蔦屋書店的發展是不斷創新的過程。1983年創辦時，打破了傳統的「書店賣書」的理念，不僅賣書，還賣錄像帶、DVD等，實現了圖書與電子產品的一體化連鎖書店銷售模式。2011年，蔦屋書店又一次實現轉型，重構書店空間，從單一賣書到以書帶貨、以書賣貨、以書促貨的轉型，使書店成為以圖書為中心的綜合體。2015年，又一次轉型，實現以大數據為基礎的銷售模式。比如，顧客買一本書，大數據馬上分析出這位顧客的愛好、興趣、關注點，會隨之向顧客推薦相關的圖書和雜誌。蔦屋書店利用龐大的消費者數據，對購書群體進行分析，根據分析結果選擇精品書，做到精準選書、精準賣書。
蔦屋書店有一套基於大數據之上的購物積分系統。在日本，購物積分文化非常流行，積分就可以充當貨幣。日本的企業為了吸引顧客都會發行自己的積分卡。但蔦屋書店的積分卡，一是涵蓋面廣，其活躍用戶佔到了日本人口總數的50%以上，因此蔦屋書店可以對全國一半的人口進行消費分析。二是頂尖品牌都納入其中，有100多家頂級企業加盟，甚至可以用積分卡來買奔馳車。三是與眾多百貨中心、超市實現連結，積分卡在這些消費場所均可使用，構成全日本最大的零售用戶群體，大大提高了積分卡的信譽度和適用性。四是與書店經營緊密聯繫，書店的會員也是積分會員，圖書銷售推動商品銷售，商品銷售促成圖書發行。這在更大範圍實現了圖書與購物的聯動。
在蔦屋書店，還有這樣一種銷售模式：一周只賣一種書。書店專注於專業化調研，搜集用戶社交數據、分析到店用戶讀書興趣，然後結合出版信息，推選出用戶可能感興趣的書籍和最值得推薦的圖書。一周推薦一種，但每推出一種，都會成為暢銷書。
[ 責編：石依諾 ]