來源：36氪
拼多多未來十年的野心，成長於買菜業務。
文| 趙小米
來源 | 未來消費APP（ID：lslb168）
社區團購賽道紛爭如火如荼，新老玩家都在這場圈地賽中，高頻發布大字報以展示肌肉，唯獨沒有拼多多。
這是一件十分奇怪的事，拼多多並不希望外界過多關注他們的買菜業務，更不願意將多多買菜業務放在社區團購賽道解讀。
第三季度財報發布後的分析師電話會中，拼多多CEO陳磊，更是明確指出了這一點。他表示，多多買菜並不是社區團購，而是拼多多拼購電商業務的自然延伸。
這聽起來可能像為了避免正面競爭，或掩蓋不如意的數據所常用的套話。可是對於多多買菜，還真的不像是以拼多多的能力，按照目前賽道內經過驗證的模式，所做出來的標準社區團購產物。
拼多多步入新階段
社區團購併不好做，需要將每一環都打磨好，才能實現健康的業務運才能盈利。大體可拆解成4個環節：
團長：需先找到足夠貼近社區，有自己的店面，並有一定零售服務常識的團長，並讓其承擔起推廣獲客、維護運營等工作，從而讓拉新成本降到最低。
控貨：在前端工作交給團長之後，社區團購平臺本身其實成了一個B2B批發業務。如果不控貨的話，無法保證商品本身的質量，並缺乏競爭力。
供應鏈：拼購本身的先下單、再備貨、後履約的模式，帶來的是每日商品組合的不確定性，這意味著每天對運力的要求具有極大彈性要求。想要優化物流配送成本與效率，必須自建物流，自建倉庫。這也能為用戶帶來更好的履約體驗。
BD團隊：需要強大的地面BD團隊，親自主導擴張挖掘優秀團長。
而多多買菜則不同，首先其並沒有做倉，反而是由供貨商自己的雲倉與加盟的網格倉來組建倉儲系統；其次，它沒有自己的物流團隊；再次，多多買菜的團長職責被極大弱化，甚至沒有團長這個職位，店主並沒有承擔獲客、維護等作用，流量和客源純粹是從拼多多APP上來的。
這麼看，多多買菜，更類似於社區團購的社區生鮮電商業務。但這並不是說拼多多不重視多多買菜，相反，多多買菜承載著拼多多更大的野心。
既然多多買菜並不算社區團購，那麼拼多多的賣菜業務和社區團購之間究竟是什麼關係？
其實，這是個因果關係的先後問題。可以理解為，拼多多在用「拼購」模式做著賣菜生意。巧合的是，社區團購屬於一種適合生鮮的商業模式。可以說，拼多多的拼購買菜業務，的確與社區團購有些模式重疊。目的還是用拼購做生鮮，並不是用生鮮做社區團購業務。
換句話說，此次拼多多推出多多買菜，是想將其原有的拼購電商模式與生鮮品類，進行產業鏈上的適配。包括農產品源頭基地、供應鏈流通、末端訂單集約與履約等各方面。
這也意味著，拼多多的發展已經進入到了新的階段。
此前，拼多多通過微信社交裂變，挖掘出一大批電商增量用戶。這些人是網際網路用戶，但不一定是淘寶、京東等電商用戶，這使得拼多多兩年內就將用戶數做到比肩阿里的水平。
除了在需求方尋求增量，供給端方面，此前拼多多的崛起，還在於將在原有電商產業標準下，不具有成為商家的貨源和人群，全部電商化了。尤其是那些售價非常便宜，以往只會出現在批發市場的貨物。
挖掘此前阿里沒有涉及的群體並將其電商化，這是拼多多的第一階段。
這麼看，拼多多的第一階段本質上和淘寶相同。淘寶當初也是將原有線下渠道標準下，不足以開店的小B，與願意嘗試網上購物的群體，吸至電商平臺才得到發展的基礎。拼多多的第二階段，其實也和淘寶相同，需要向產業鏈的上下遊做深度的介入。
先看淘寶走過的路。淘寶在產業鏈再造中，是用數位化驅動產業上下遊生產關係和效率的再造。。以其最強勢的品類服裝為例，淘寶對服裝供應鏈可以說進行了徹底的改造，甚至品牌為淘寶平臺會專門設計淘寶款。這些款式不在線下店售賣，專供淘寶店。其特點是上新更換速度快，頻次高，款式極多。為了這些新款式，上遊的工廠需要不斷為品牌進行小批量定製化的生產，再往上遊看，從設計、打樣等一系列流程，都有專為淘寶打造的鏈路。
這並不是傳統線下渠道的需求，但這帶給了淘寶獨特的競爭力與生命力。
而拼多多在當前獲取下沉市場增量用戶速度放緩的時候，也正式進入了第二階段。
拼多多將自己第二階段的核心戰略驅動要素定位「拼購」。我們下個定義，拼購電商就是可在同一個時間維度下，形成不同陌生人共同購買同一商品的訂單集約轉化模式。
拼購電商最大的優勢是，可以提前鎖定訂單，將生產後置，儘可能降低損耗與庫存積壓，使得商家可以快速周轉。換句話說，你在我平臺上賣貨，預計的團購量是多少，我都能準確的給你賣出去。
而現在，拼多多希望讓更多的商家與品牌，可以契合進這種拼購模式中。如各品牌推出的「淘寶專款」相同，拼多多希望未來出現「拼多多專款」。
要實現這一目標，即拼多多的「新品牌計劃」，拼多多要讓整個產業鏈去適應拼購模式，包括貨源、流通鏈路、前端店鋪的價格指導等。作為一個提出拼購模式的平臺，拼多多需要和三個環節中的商戶都達成合作，但又不能直接控制。
如何作為一個具有把控與協調作用的角色介入進產業鏈中，這是拼多多第二階段需要解決的問題。
生鮮就是拼多多強力介入至產業鏈中試水的第一品類。
拼多多為什麼選擇生鮮？
為什麼拼多多要選擇生鮮賽道？
首先，生鮮賽道可以說是公認最難的賽道。其對物流的速度、上下遊周轉的效率、倉儲的條件，要求都極為苛刻。但生鮮又是較符合拼購模式的賽道之一，這個靠譜但極有挑戰性的賽道，可能是拼多多介入產業鏈的最佳選擇。
其次，生鮮賽道目前並沒有壟斷性的巨頭出現。目前，服飾、3C數碼，均以出現了具有絕對優勢的電商平臺。有用戶習慣與先發優勢加持，拼多多很難在別的品類中做出另一個京東或淘寶來。
但生鮮賽道則不同，其供給端與需求端雙方高度分散的特性，使得已有的生鮮渠道很難佔領全國市場。如目前單一生鮮渠道最成功的盒馬，也僅能針對數量精準的中高端人群。全國範圍內生鮮賽道的存量紅利仍有，拼多多有可能通過自己的模式接管這些存量。
再次，中國的特色優秀農產品與消費者之間，還因為地理等原因，存在著信息不對等的現象。這意味著商家與買家的匹配方面，拼多多還可以大做文章。
此外，國家政策也非常支持類似拼多多這種大公司，以數位化商業的方法來升級農產品流通的現代化。拼多多此類掌握前端銷售入口的平臺，正是提高農產品流通效率的最佳人選。
拼多多此次的第二階段戰略，是其成為一個生命力強的平臺，必經的一步。
倘若不這麼做，那麼拼多多在商品的供給能力與購買價值上會固化老化。
反面例子即是以前的超市，渠道不介入供應鏈的後果在於，其自身的變化，完全取決於商品的變化，即依託於品牌與商家。但品牌與商家的變化，又有其獨立的進化邏輯。
渠道如何持續吸納社會供給最先進的能力？答案就是介入產業鏈。淘寶通過扶持品牌來介入，如今的拼多多則是通過與各個品類產業鏈的「適配」。
所以，在如今拼多多用戶增量即將到頂的現在，「多多買菜」這個業務，代表著其戰略轉型，關乎著拼多多未來十年甚至更久的發展。
對此，拼多多甚至進行了大幅度的組織架構分工調整，讓原CTO陳磊接任CEO職位，而黃崢則專注於公司內部，如定製中長期戰略、完善合伙人機制、加強拼多多的制度層面。
技術出身的陳磊毫無疑問在拼多多人、貨匹配，介入產業鏈等方面有著專業的認知。同時，拼多多這個員工數量超過6000人的大機器，需要兩個大腦同時操控其運轉。一個人打架揮拳，另一個觀察周邊，做出長遠應對措施。
拼多多未來十年的野心，體現在其賣菜業務上。這也是其是否能成為下一個壟斷型寡頭的第一大考。