⊙本報兩會報導組
「政府工作報告提出『要在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等七大領域邁出混改的實質性步伐』，是國家站在全球化的戰略高度提出的，目的是讓這些領域的企業在參與國際化競爭時更具有優勢。」全國人大代表、物產中大集團董事長王挺革在接受上證報記者專訪時表示，通過股權多元化，打造現代企業制度，是讓國企更具競爭力的必要途徑。
物產中大集團自從成立之初便踐行以混合所有制確定市場主體地位，到2015年在浙江省新一輪國企改革中實現整體上市，再到開啟「二次混改」全面推行混合所有制改革。圍繞股權多元化和打造現代企業制度開展的種種實踐，讓物產中大集團成為地方國企混改的創新樣本。作為先行者，王挺革對國企改革頗有洞見。
企業越好時混改越容易
「混改是有時間『窗口期』的。」王挺革認為，「國有企業只有在發展勢頭好的時候，民企才願意入股，一旦市場疲軟業績不振，也不會有民企感興趣。因此，國企適合在上升或者平穩期的時候積極混改，這就是『窗口期』。」
「然而對於國資來說，市場好甚至處於壟斷地位的時候，它希望民企入股的動力不足或混改外部壓力大。例如上述七大領域，是全囯資領域，需按照黨中央要求推進混改，需要加快推進現代企業制度。」王挺革認為：「這就需要國家統籌考慮，要站在長遠發展的角度推動混合所有制改革，關鍵是引入高效的經營管理機制，有利於企業更好發展。」
目前，民營資本缺乏動力是混改存在的一個問題。王挺革指出，單一的民企即使參與大型國有企業的混改，也怕難以獲得足夠的資本發言權，惟恐「一股獨大」對自己的吞噬，擔心參與混合所有制後，體制機制不變，外部股東仍無法通過董事會決策推動企業的市場化運營。
王挺革認為，對於混合所有制企業，應該加大鬆綁力度、給予充分的市場主體地位，真正把市場機制「引進門」，即實現多元所有者到位，充分發揮企業家作用，建立經營者和所有者利益、企業效益正相關的關係，激發企業「想改革」的動力。
骨幹持股而非全員持股
王挺革認為，全面引進戰略投資者，並實行高管和骨幹等持股，實現投資主體股權多元化，是混合所有制改革的必經之路，也是現代企業制度建設和運行的根本和基礎。
「此處並非全員持股，而是針對少數管理層、業務和技術骨幹的核心員工持股。」他強調，核心員工持股應在混改階段進入、規模適中並且中短期不得退出，將其利益與改革及企業長期利益相綁定。他還認為，國企股權結構應該隨著企業發展和價值貢獻而動態變化，早期人人持股，後來骨幹持股，現在應該升級為動態股權。
從物產中大集團來說，相關成員公司完成混改已有十餘年時間，期間的經營業態、發展方式和外部環境以及企業人員構成都發生了重大變化，企業的股權結構和員工持股需要進一步優化。為此，物產中大集團提出「二次混改、合夥創業」的新理念。
據介紹，物產中大集團的「二次混改」蘊含多重意義：一是真正把市場機制「引進門」，從體制機制、人才、資源三個方面的市場化著手，實現多元所有者到位，建立經營者和所有者利益、企業效益正相關的關係；二是加快推動投資主體股權多元化，對全資企業啟動股權改革，有條件的企業加快引進更多央企、優秀民企參與相關成員公司的改革重組，充分發揮各方股東資源優勢。對人才資本和技術要素貢獻佔比較高的企業，優先支持開展高管和骨幹等持股；三是對相關公司股權結構進行動態調整，積極推廣基金或有限合夥企業模式，探索設立「深化混改基金」、「持股中心」和員工持股「下翻上」機制，有效解決目前有些充分競爭的國企存在的權責利不匹配、內部管理不規範、管控權力缺乏制約等共性問題，真正激發員工的「二次創業」熱情。