5月22日，劉強東身著深藍色西裝，配藍色領帶，出現在納斯達克交易大廳，來迎接自己的大日子，一開始還略顯緊張。
這一天，京東在納斯達克掛牌，一開盤其市值即高達297億美元，劉強東的身價也一下子超過50億美元，並打上了價籤。
陪他站在臺上的，還有其豪華的CXO團隊。過去的兩周路演，他們成功將京東的發行價上調。
過去的一年多，遊學美國的劉強東雖常與花邊新聞沾邊，但是他的團隊卻感覺到了他的變化，他學會了聆聽，而最好的領導者是聆聽者。
上市集權
「我可以不做中國首富，但一定要絕對控制公司。」劉強東曾經如此說，他為京東設計的AB股制度，即劉強東名下的B類股票 ，每股相當於20票表決權，而其餘的A類股票為一股一票。
從2007年起第一次融到1000萬美元，至IPO之前，京東已經進行了多次融資，總計融資金額27億美元。但劉強東仍一直牢牢掌握著京東的控制權，給外界看到的是一個成功的創始人與資本的故事。
在京東的董事會裡，只有劉強東、劉熾平 、黃明 、李道葵和謝東螢。劉強東和劉熾平之外，其他人都是獨立董事，京東內部管理層沒有一位進入董事會，劉強東以18.8%的股權，控制了55.9%的投票權。而此次招股書顯示，上市之後，劉強東根據加權計算的投票權將達到83.7%。
股權與投票權如此設計，投資圈都知道，從技術上來說簡單，但在實際操作過程中並非易事，它包括如何選擇投資人，如何防止投資人聯手對創始人施壓，以及除了財務之外如何設計創始人與投資人之間的權利，甚至包括如何對不同的投資人「分而治之」，都非常有講究。
上述管理理念或可尋根於劉強東最早的創業經歷。1996年，帶著大學期間出書、寫程序賺的20多萬元，劉強東投資了一個餐館，但是一年後，卻負債20多萬出走日本。
「為什麼你對員工這麼好，而他對你這麼不好？」劉強東說，起初並不明白開餐館失敗的原因，但日本打工經歷讓他意識到，管理者沒有時間，加上缺乏有效的制度安排，是其失敗的主要原因。
日本的經歷令劉強東養成了二元思維方式：黑與白、對與錯。
適當放權
京東雖然高度集權，但是劉強東並不專權。此次亮相納斯達克，劉強東帶上了所有的CXO(企業高層管理群).
不久前，劉強東剛剛調整了組織架構。將京東集團一拆為四，集團下設兩個子集團公司、一個子公司和一個事業部：京東商城集團、金融集團、拍拍網和海外事業部。
沈皓瑜出任子集團公司京東商城CEO，陳生強為京東金融集團負責人；原華為終端電子商務部總裁徐昕泉出任京東海外事業部負責人；拍拍業務獨立發展，成為子公司，負責人為京東開放平臺事業部總經理蕢鶯春 ；藍燁為集團CMO.
這些高管全是高端大氣上檔次的主兒，沈皓瑜2011年8月加入京東商城之前，曾任職美國運通個人卡發行部副總裁，2007年曾擔任百度高級副總裁；蕢鶯春在2012年加入京東之前，有著6年的投行經歷；藍燁此前也是宏碁中國區執行副總裁。但是，他(她)們到京東的時間大多只有3年。
在美國遊學的一年多時間裡，劉強東靠這個團隊打理京東的具體事務。而在此前的15年時間裡，劉強東都是早上7點抵達公司，主持8點的晨會。但從2013年開始，換為沈皓瑜主持晨會，若沈皓瑜不在，則改藍燁主持。
劉強東說，以前公司小的時候，VP(高級副總裁)發個郵件給我，事情就可以解決，現在公司大了，如果我不在，效率就會降低。為了適應業務的快速增長，劉強東需要建立自己的管理團隊，每年都會新增一些高管。3年前，公司只有一個副總裁，如今已經有十幾位VP，也有了眾多CXO.
這個新的管理團隊既有內部升上來的，也有外聘的。劉強東曾說，「我們只選擇跟我們有相同價值觀和共同生活態度的人，對事對人的態度一致就行，至於你之前幹什麼沒關係。」
現在，劉強東更多的是聆聽。當各位高級副總裁匯報工作的時候，他一直保持沉默，直至最後才以觀摩人的身份發言總結；很多事情並不是第一時間表態，還是問問沈浩瑜、藍燁等的意見。
但在之前很長時間裡，劉強東多是親力親為。2007年，京東才有第一個VP嚴曉青，2008年引入第二個VP李大學，2009年引入第三個VP徐雷。2011年，沈皓瑜是京東引入的第一位O級高管。而目前，京東已經有數名高級副總裁、5名CXO。按照京東體系，VP向CXO做常務匯報，並不需要經常向劉強東匯報。
美國教育給劉強東最大的觸動是，教授講了很多案例，提了很多問題，90%沒有標準答案、沒有唯一答案，而是啟發學生的不同思維和視角。他意識到，「人和人之間要更多寬容，沒有對和錯，要有包容心。遊歷很有好處」。
為團隊打上烙印
「不是官二代、富二代、沒有過硬的技術，要創業成功只能靠團隊，除了這個，我想不到別的。」劉強東一邊調侃創業初期在中關村租住的「裡外通透」的樓房，一方面總結自己的創業心得。
為了打造一個優秀團隊，劉強東在京東有一套招聘和培訓體系，而京東有很多管理人員都在國內知名大學如清華、北大等商學院修MBA.
但是，劉強東又有著自己的強勢，他相信沒有任何一個員工有能力把京東帶向失敗，「只有我一個人有這個能力」。如果失敗，「一定是京東團隊出問題，而其中99%是我出問題」。
各種背景的職業經理人進入京東，都需要認同京東的文化。劉強東在美國實在抽不開身的時候，邀請人到美國面試。每每找到一位O級高管，他會面試至少10個人，甚至40多人。劉強東問問題很細，例如你在上一家公司工作8年，你希望帶得力下屬過來嗎？假若面試的高管回答希望帶來老下屬，這樣的高管劉強東就不會考慮。
劉強東介紹，在招人的時候需要確定價值觀匹配的問題。價值觀匹配度低、能力低，在京東內部被稱為「廢人」。價值觀匹配度超過70分，但能力不行，在京東內部被稱為「廢鐵」。對待這種人，京東採取的措施是培訓+轉崗。
價值觀和能力都是中間水平，大概60-90分之間，這一類員工佔公司80%左右。劉強東認為，這是一個企業的骨幹力量，因此在京東內部被稱為「鋼」；價值觀和能力都非常高，京東內部稱之為「金子」。
劉強東認為，一個成熟穩定的公司，「金子」和「鋼」的比例是2:8。不招100%「金子」的原因是企業資源有限，但一旦留住就要發揮100%的作用。
價值觀匹配度非常弱，但能力很強，在京東內部稱為「鏽鐵」。劉強東認為，「鏽鐵」比「廢鐵」還要糟糕，原因是不僅會產生破壞，還會腐蝕別人。比如就算此人銷售額是第一名，越是第一越是要趕緊給工資讓其走人，一分鐘都不能留。
正是劉強東的烙印，在京東經過多輪融資後，劉強東依然保有控制權。這相比競爭對手，少了些阻滯。善於自省的精神也孕育出京東的學習氛圍，包裹著團隊前進。可以預期，未來的京東會在電商的戰場上更為強勢。
劉強東在上市敲鐘現場動情地說：「感謝每一個京東人！擁抱每一個京東人！」