2011年，3Q大戰剛結束不久，百度以收盤460億美元的市值登頂中國網際網路企業市值第一，超過了騰訊的445億美元。痛失寶座的騰訊開始反思，而這一年也成為騰訊投資的分水嶺，馬化騰決定通過資本扶持更多合作夥伴，讓絕大部分案子由投資部驅動推進，不受業務部門影響。
起初，騰訊選擇密集布局電商，將易迅、高朋網、F團、好樂買等眾多項目一舉拿下，然而對比同時期一樣押注電商賽道的紅杉，騰訊投資的業績可謂相當慘澹。直至2014年，騰訊加大力度，投資了68家企業，這其中就包括日後勢頭強勁的京東和大眾點評。
這個時候，從清華大學自動化專業碩士畢業的嚴授，在工作了兩年後開始進入騰訊戰投，在那裡，他幾乎見證了騰訊投資成長最快的一個階段。而當他離開騰訊、加入字節跳動時，這段就職經歷也讓他成為張一鳴加速戰略投資和擴張的最佳人選。
據全天候科技不完全統計，截至去年6月份，字節跳動投資項目已達57個，而且今年在教育和遊戲領域，接連不斷的投資讓張一鳴的野心暴露無疑。不過，在學了騰訊的投資術後，以多數控股姿態網羅的中小公司，在字節跳動內部多產品的競爭刺激下，似乎也開始趨向騰訊的「養蠱」機制。
需要聲明的是，本文所提的「養蠱」並非貶義詞，而是因為投資模式與養蠱傳說有著異曲同工之妙，故而本詞在商業分析的角度上，僅用於中性代指，不含任何褒貶情緒。
騰訊式的投資與傳統的網際網路企業不同，字節跳動整個公司管理層是1-14-106人才架構：張一鳴為最高決策人，他直接領導14名公司高管，這14位業務「一把手」之下又有90幾位「二把手」，總計106人。這份來自The Information的報導，公布了字節跳動神秘的管理架構，也讓嚴授領導的投資團隊正式浮出水面。
儘管今年嚴授已經正式轉崗，全面負責遊戲業務，但字節跳動的投資戰略和步伐已經日臻成熟。
2018年1月，今日頭條成立了一家規模2億元的內容投資基金，投資早期新媒體內容創業項目，並優先關注短視頻項目。它相繼投資、併購了印度新聞聚合平臺Dailyhunt、美國移動短視頻創作者社區Flipagram以及受歐美年輕人喜愛的短視頻應用Musical.ly等。其中Musical.ly成為抖音海外版TikTok的鋪路石，也成就了字節跳動這一出海海外最成功的產品。
這個時候，字節跳動的投資項目還主要圍繞其主業，也就是內容，不過隨著公司頻頻加碼企業服務、教育、遊戲、電商、金融領域，一張龐大的投資網開始構建。
最明顯的就是在教育領域。2018年5月，媒體爆料字節跳動推出了一款名為gogokid的英語品牌，該品牌由北京閃星科技有限公司100%控股，閃星則是由字節跳動100% 控股。不出兩個月，字節跳動又收購了在線教育品牌學霸君B端業務，投資安心家庭、曉羊教育、AIKID、The Minerva Project、清北網校等教育產品。
一位資深FA告訴媒體，「很多教育類的項目，字節跳動出手就併購了，我們很難參與，整個2018年他們投資+併購了10多個教育項目」。
字節跳動的強勢和騰訊如出一轍。歷史數據顯示，騰訊對不同生命周期的公司幾乎已經做到了360度無死角覆蓋，從種子輪到上市公司，沒有騰訊的紅旗插不到的地方，而且還往往涵蓋同一領域、同一賽道的多個創業公司。字節跳動當前在教育領域的投資，也是幾乎涉獵了在線英語培訓、AI輔助學習、1對1、K12網校、教育硬體、思維訓練等方方面面。
廣撒網或許有一部分是嚴授從騰訊戰投到字節跳動投資團隊的一種風格沿襲，但站在字節跳動的角度上，最根本的是它迎合了所謂「APP工廠」的競爭法則：相互競爭。
從教育到遊戲到社交，字節跳動大多的投資是出於戰略需求，與騰訊更側重財務投資不同，張一鳴希望通過對投資項目的多數控股，融合公司在算法推薦、流量獲取上的核心優勢，從多個產品的相互競爭中獲得爆款。
但投資越多，風險越大。
控股？養蠱？長期以來，騰訊對投資項目的持股比例一直持謹慎態度，通常會克制在30%以下，目的就是消除創業者喪失公司控制權的顧慮，而這一原則讓騰訊資本在創業公司面前的形象異常友好。
字節跳動雖然延續了騰訊投資的風格，但在控制權上卻效仿阿里的做法。
2017年，朝夕日曆的母公司「北京朝夕光年信息技術有限公司」變更了工商信息，新投資人為「北京閃星科技」，而字節跳動為閃星科技100%的控股股東。一年後，當時時任頭條高級副總裁的張利東正式接手了朝夕光年，且朝夕光年收購上海墨鵾時，也是100%控股。
當然，不只是在遊戲領域。2018年，gogokid的主體北京比特智學科技有限公司，由北京閃星科技有限公司100%控股；2019年6月，上海證監局官網更新了關於虎撲的輔導工作進展報告，其中今日頭條旗下兩家公司合計持股數已超過創始人，成為了虎撲的最大股東；8月，互動百科創始人潘海東退出，字節跳動100%控股的北京量子躍動科技為第一大股東；
字節跳動追求對投資項目的控制，一部分是為了維持公司的增長神話。2018年字節跳動給投資者許諾了500億-550億元的營收，最終只達到了預期範圍下限，2019年張一鳴又設下了1000億的目標。通過併購可以將中小公司的業績納入字節跳動，還能探索多元商業變現。
另一方面，當字節跳動通過投資控股把其它公司納入自己的體系內，多個項目齊頭並進，顯然正好符合字節跳動一貫的產品孵化邏輯。
以遊戲為例，字節跳動已經在北京、深圳、上海、杭州、廣州等地組建了遊戲團隊和工作室，不少成員來自騰訊、網易遊戲、完美世界、三七互娛等等。一位匿名員工透露，字節跳動這些在不同地域的遊戲團隊，分為很多不同的工作室，每個工作室有幾個不同的項目組，一個大部門互相知道是做什麼的，但不同部門之間不了解，項目之間賽跑競爭。
內部競爭的形式，最典型的要屬騰訊的賽馬機制，也就是外界常說的養蠱戰術。但與騰訊不同的是，騰訊養蠱只在核心業務內部，不波及投資項目，而字節跳動則通過控股全權掌握投資項目，讓他們加入內部產品之間的競爭，從而選出一個可能的爆款。
字節跳動製造爆款，一定程度上依賴張一鳴以及業務管理層依託數據進行的判斷和選擇，騰訊「賽馬」則更多的是純競爭的結果，但本質上其實極為相似。
字節跳動的「火藥味」馬化騰曾在接受採訪時這樣形容「賽馬機制」：在公司內部往往需要一些冗餘度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。
但近些年來，正如潘亂在《騰訊沒有夢想》一文中所說，「騰訊對內部項目的發展也開始變得追漲殺跌沒耐心，他們開始用ROI思維衡量新產品的投入產出比：一旦發現投入產出比達到上限，我就要把他幹掉」。這也是「養蠱」戰術最為外界詬病的地方，很多項目淪為炮灰。
字節跳動對併購而來的項目同樣充滿功利性。北京比特智學被收購後，時隔半年，字節跳動就上線了少兒在線英語平臺gogokid，然而因為一味地進行廣告攻勢，內容和體驗遠不如對手，一年後被爆出大規模裁員。更短暫的還有aiKID，從上線到停止運營僅用了3個月。
從企業併購到產品推出，字節跳動的教育業務其實還沒有進行多少創新性改變，便急於加入戰場，究其原因，如一位投資人所說，「投得有點兒急，有點吃撐了」。當字節跳動的投資版圖空前擴大，公司也就「需要花更多的時間去整合和消化」，但張一鳴顯然更傾向原來迅速糾錯、調整定位的做法，沒有給這些「外來者」需要的時間。
而且一旦數據不理想，項目就極有可能被拋棄。
這種壓力對於通過戰略併購組建的遊戲部門也是一種挑戰。
一位字節跳動的內部人士認為，遊戲製作需要長時間積累，團隊搭建也需要多個項目試錯磨合，才可能有出現一定結果，但字節跳動是結果導向型公司，看數據說話，對慢工出細活的遊戲製作流程缺乏足夠認知。尤其是重度遊戲，自研重度遊戲耗時耗力，即使是當年阿里遊戲砸了那麼多錢，也沒有產生一個爆款。
一面是各個遊戲團隊之間激烈的項目競爭，一面則是字節跳動過快、過高的淘汰率，所以，被招來的人才和團隊之間充滿了「火藥味」。
從內容分發跨界到教育、遊戲、金融、文娛、智能硬體等領域，馬不停蹄的投資併購之後，字節跳動亟需一個打響新市場的爆款，但到底是鼓勵內部相互競爭還是集中資源「辦大事」，恐怕字節跳動不能只用原來的思維來考慮。
畢竟，「養蠱」不易，「帝國」維艱。
歪道道，網際網路與科技圈新媒體。同名微信公眾號：歪道道（wddtalk）。本文為原創文章，謝絕未保留作者相關信息的任何形式的轉載。