12月8-10日，36氪在北京國際會議中心舉辦了「WISE2020新經濟之王大會——崛起與回歸」。本次大會是WISE大會的第八屆，2020年也是36氪成立的第十年。在醫療創新分會場，我們以「十年醫健：積蘊與進化」為主題，邀請醫療行業領軍者、知名醫學臨床/科研專家、著名企業家、醫療獨角獸們一起，見證醫療健康的下一個黃金十年。
在醫療創新峰會上，36氪邀請到了主持人及三位嘉賓，為我們帶來以「構築醫療企業壁壘，實現商業價值最大化」為主題的圓桌討論。
他們分別是：
36氪商學院負責人、36氪醫療健康產業負責人 吳霜
重慶大學醫學院智慧檢驗與分子醫學中心主任 羅陽
景三醫療創始人兼CEO 沈逸凌
聚陸醫療CEO 許昌軍
圓桌討論現場
吳霜認為，對於醫療企業來講，打通科研和臨床是一個非常重要的事情，科研是撬動臨床的唯一槓桿或最有效的槓桿。希望未來的黃金十年，醫療企業能充分抓住科研力量，將科研的價值最大化。商業價值可能是我們追求的一個目的，但我們發現它更是一種結果，是去實現科研價值的結果。
羅陽認為，如果一家企業要成，首先要有一幫為了一個目標往前走的人。只要幾個人做了，這個事就成，人是第一要素。
沈逸凌認為，從醫療科技公司的角度來說，從技術到商業中間還有一環是確定技術醫療的臨床價值。所以我們先要把技術轉化為能夠解決臨床痛點的方案，上有價值的點，再把臨床應用點變成為一個商業模式再將此方案通過商業的方式落地，實現體現它的商業價值。更基礎點來說的話，在醫療行業要有一個很有價值的計算機，這需要充分的商業機制。
許昌軍認為，就技術而言，如果想得到很好的應用，特別是臨床醫學，那麼就需要深入一線，和技術人員提出需求，只有這樣，產品的商業價值才能讓我們嘗到甜頭。
吳霜：今天下午的主題一直圍繞科研創新這個大方向，對於醫療健康產業來講，我們要做的不僅僅是餐飲領域的創新推動的環節，我們的終點還是要實現商業價值的最大化。今天的圓桌論壇聊一些跟大家切身利益相關的，就是在科技創新這個大的主題下，企業到底怎麼去核心壁壘和商業機制的最大化，還是有請三位嘉賓分別做自我介紹。
羅陽：大家好，我是來自於重慶大學醫學院的羅陽。
沈逸凌：大家好，我是景三醫療沈逸凌。景三是一家專注於基於影像來進行心腦血管輔助診斷的人工智慧公司。基於機器學習和血液動力學，根據疾病的發病機制，來比較精準地預測血管疾病的發生風險。景三成立兩年多，還很年輕，所以很榮幸今天在這裡跟大家分享。
許昌軍：我是來自聚陸醫療的許昌軍，我們團隊有自己心肺康復體系，有自己生產研發的工廠，有線下研髮型康復中心，謝謝！
吳霜：三位嘉賓介紹得特別簡練，希望通過後面的問題互動，可以把三位嘉賓的核心優勢展示給大家。
因為三位嘉賓分別是科研工作者，有兩位醫療領域的創業者。從三位嘉賓的角度來講，對於醫療健康企業如何構建自己的核心壁壘，為什麼要聊這個話題呢？簡單解釋一下。因為大家做醫療健康領域的創業，我們應該都感同身受的一點是，其實在這個體系裡面，真的想做創新，尤其商業化落地還是非常複雜，周期性比較長的事情。從有一個創新的idea，到有科研成果，到政策、臨床、商業模式的設計、資本的注入，再到市場、再到用戶端，真的是一個蠻複雜的過程。這個過程我們如何去構建自己的壁壘核心，或者這個核心的壁壘到底是什麼呢？
羅陽：非常感謝吳總的提問，這個很大，也很難。我剛剛的自我介紹很簡單，這個問題多解釋一下。如果說想真正做成一個事，首先不是技術，而是人。如果一家企業要成，首先要有一幫人，這幫人為了一個目標往前走，不管你是搞技術也好，搞投融資也好，甚至於做CEO也好、職業經理人也行，沒關係，但是必須為這個事拼命做。只要幾個人做了，這個事就成，人是第一要素。尤其是我們做研發的人，因為研發的人腦袋裡天天充滿了IDEA，我們不用買技術，為什麼呢？一個技術會更新換代。
花了幾百萬、幾千萬買一個技術幹嘛。買過來還沒有用，可能這個技術就淘汰了。如果搞定了這個人，這個人持續跟你走，他成為企業中間的一員，或者成為一個核心的團隊成員，這個技術剛開始給的是個種子，但他會把種子不停的培養，把它變成大樹，所以人很重要。
第二個層面是技術本身。我舉一個例子，今年10月份我參加全國退役軍人的創新創業大賽的時候，我的項目本來在重慶市排第二，因為一等獎有一個，我排第二。理論上不能進入全國最決賽，因為全國最決賽只選了100個入圍。但是各個領導覺得我的項目不好，雖然評得不好，最後還是把我推出去了，最後在全國拿了第一名。這不是說我的技術好，我們當時排第一、第二、第三的前三名，全部都是高校的教授，並且每個人手裡都是幾十項發明專利。這說明一個問題，做一個新產品不是一兩個專利就能保護主，往往是一系列的專利保護起來。所以技術一定是要非常領先，才是原創技術，否則的話，你的技術很容易被人複製，很容易被人超越。商業模式再好，很容易被超越。如果技術已經領先別人很多，別人想超越的話，起步就慢很多。這樣你有一個幾年的緩衝期，可以讓你站在比別人更高的位置。
第三，醫療很重要。再醫療和其他行業不一樣，尤其我學檢驗。我學研究生的時候，看看導師門口排一大隊，他們幹嘛？無非是介紹自己的產品。說明什麼問題？同質化太嚴重。那測血糖，全國測血糖的上千家。用外企的KA角度說，我跟院領導、科主任站在統一站線，為他們去思考，這就是你的資源，而不是天天送錢。需現在的科主任，也不會要你一分錢。如果能幫助學科建設，幫助學科成長，這個院長肯定喜歡你，所以做法跟原來不一樣。我希望從這三個角度，一個是人才，一個是技術，一個是資源，這三者相加就形成了一個比較好的壁壘。
吳霜：剛剛羅教授提到一點，企業和醫院之間的合作，可能由過去的不可描述的合作模式，到幫醫院的主任去成長。另外兩個企業，在這個領域也有相關的探索，請問一下沈逸凌總，您認為最核心的壁壘是什麼呢？
沈逸凌：我非常贊同人才，技術和資源，尤其在醫療行業非常明顯，需要在這三個部分都需要有很強的壁壘，公司才能發展起來。作為一家初創公司，每一個階段因為資源有限，不可能在每一方面都有很強的優勢。我們是基於大數據、人工智慧的醫療企業。創立景三之前我們有20多年的科研和核心算法積累，這個優勢給了我們一些時間，讓我們有機會在商業模式上面的試錯。
因為有了科研的積累，我們和醫院合作的時候，在能力方面就會相對於其他的公司來說會略勝一籌。比如一些友商前期採用大量的免費試用的方式打通醫院的通路，這當然是不錯的，用於前期的獲取數據和優化模式等等。然而，成本高和醫院的購買轉化率低也是客觀事實。所以基於我們之前在科研，臨床實驗和數據方面的積累，景三在和醫院合作的時候，採用了科研加產品，並且是收費的方式。這個方式可以跟醫院建立深度的合作關係。同時能夠很好地幫助我們不斷了解臨床的需求和挖掘臨床的痛點。所以前期的階段，我們目前探索下來，科研是很好的管個敲門磚。更容易跟主任和院長達成共識，在比如心腦血管的學科建設或者血液動力學的實驗室共建方面。
這些優勢對於一家初創公司來說，是很有幫助的。
吳霜：謝謝沈總，對於創業者來講，如果這三個壁壘同時具備還是有一定的難度，就需要充分發揮自己的優勢。另外借沈總的話題做一下延伸，36氪接觸了大量的投資機構，尤其是醫療健康服務過程中。發現有一個特點，網際網路行業可以用資本換時間。為什麼很多投資機構大量對一家企業砸錢，是想用金錢換時間，但這個邏輯在醫療領域行不通。醫療領域很難純粹靠資本贏得時間，沈總和羅總給了我們答案，醫療領域是用什麼換時間呢？就是科研。
這個話題，再聽一下許總的觀點，什麼是最核心的壁壘。
許昌軍：我從另外兩個角度分享一下自己的心得，在一個賽道上，比如空調是格力，礦泉水是有點甜。我們做康復醫學和臨床醫學區別很大，康復醫學大家的心智模型，一談到康復是偏癱、疼痛。康復最重要的環節，現在醫療特別強勢，心肺醫療認知上比較薄弱。我們從心智模型、學科建設上，我們上個月和北京康復醫院和日本專家做了心肺康復的一些體系化培訓。在學科建設上，包括學科建設上，從學科建設當中也是重視心智模型。我們企業的使命讓生命恢復活力和健康，我們的願景是讓心肺康復領域受人尊重，和讓人信賴的領導者。給企業的員工講這個話的目的，就是企業文化。
去心內科談心臟康復，談自己的公司多麼好，這叫推銷，真的很累。如果站在客戶立場上，真正肩負使命，站在患者的立場上，如果能幫助到患者或科室要記兩點。第一，使生命恢復活力健康。生命是什麼？最早的時候大家活力四射，疾病的年齡、身體的原因。比如慢阻肺患者每天用毛巾捂著嘴巴呼吸。我們通過康復體系讓他重生，我們這樣做，就不叫推銷。在細分行業如果心智模型，讓大家能接到，另外一點，在員工內生上，把文化融入到自己的血液裡面，這也是另外一個門檻，這是我的心得。
吳霜：兩位的企業都是跟醫院打交道，都提到過一個觀點，是在科研和產品上。如果在座有初創企業分享一個心得，我們會在這個過程中聽到一句話，怎麼和臨床進行合作，叫科研是撬動臨床的唯一槓桿或最有效的槓桿。還是希望未來的黃金十年，醫療企業充分抓住科研力量，將科研的價值最大化。
第二個問題，沿著科研的話題。因此我們的使命不是做科研，羅陽教授已經講了，科研成果轉化是一個比較難的事。對企業來做一項研發或者技術研發，技術價值跟商業價值，技術價值等同於商業價值嗎？從企業角度來講。
羅陽：感謝吳總的提問，我覺得這個問題我從高校的角度來回答比較合適。談到技術價值，我手裡面有10個專利，甚至2個國際專利，這個專利可能會值一些錢。但是這10個專利最後不一定會變成產品，變成了產品，也不一定會賣進醫院，這是很重要、很核心的事情。
舉個簡單的例子，因為我們身邊有個朋友，有些專利快速生產出來，最後同質化競爭的時候，很難變成真正有價值。等產品出來以後，跟你一樣的東西太多了。你找主任，主任說已經有類似的產品了。這時候把技術價值轉變為商業價值，還是要把剛剛講的東西串起來。你有技術，這個技術好，做技術的同時，要跟終端客戶進行交流，比如跟科主任交流，你們現在需不需要產品。如果他告訴你，現在排著隊找我這個技術，你不要做，因為做了以後跟別人一樣，肯定進不去。如果科主任說，有個東西測不了，還需要一個新技術你們這兒有沒有？那你趕緊去挖人做。這樣做了，就是把技術價值轉變為商業價值，這是我的個人觀點，不知道對不對。
沈逸凌：羅教授講得非常好，從醫療科技公司的角度來說，從技術到商業中間還有一環是確定技術醫療的臨床價值。所以我們先要把技術轉化為能夠解決臨床痛點的方案，上有價值的點，再把臨床應用點變成為一個商業模式再將此方案通過商業的方式落地，實現體現它的商業價值。更基礎點來說的話，在醫療行業要有一個很有價值的計算機，這需要充分的商業機制。
這需要充分了解疾病的發病機制。其本質就是我的產品如何能提高疾病的診斷的能力。實現商業價值的時候，關鍵點變成我怎麼樣讓醫生喜歡使用這個產品，怎樣讓醫院買單。因為醫院是個複雜的機構，也有很多流程。我們經常面對一個現象，一個產品想入院，支付者、使用者和受益者不是同一個人，我們三方都要收益，這個產品才能被接受。
然後是商業價值，有臨床價值的產品，它的商業價值就是誰掏錢買這個產品。目前我們三個產品針對於血管斑塊穩定性評估。斑塊在血管裡是無症狀存在，中國40歲以上有三分之一的人有斑塊，它是導致腦梗和心梗最大的原因。我們和醫院談這個事情的時候，第一個問題你能為醫院創收嗎？所以我們大規模申請物價。很比較順利，好幾個省的物價審批下來。我們跟面對臨床醫生的時候，因為心腦血管的診斷影像是金標準，影像裡面的很多信息，超過90%的信息被浪費掉。所以我們給臨床醫生說，景三提供一個很好的量化報告，裡面的數值也是醫生關心的點，這對診斷有直接的幫助。對病人來說，有了這樣的一個風險評估的報告，可以預測腦梗風險，對他們的價值是巨大的。所以作為企業要把這三方的受益和真正落地的點走通，這樣才能真正實現技術到商業的價值轉化。
沈總幫我們很好地剖析了，對於醫療企業來講，還不能簡單地去評估它的科研價值，以及商業價值。中間還有科研到商業之間的各個環節、各個角色自身的價值，其實可以算是一個系統工程。需要我們再考慮。
許昌軍：這個問題談起來很興奮，為什麼呢？很典型的兩個合伙人，香港大學的心扉康復的博士，一個是清華工科的博士。經常興奮的是工科博士，來了兩年以後說了一句話，原來我們這些技術領域在醫學當中都可以應用呀，原來醫學的需求對我們來說是小菜一碟。我們搞了五個發明專利，一個是基礎代謝產品，基礎代謝國產我們是獨家的。還有呼吸機測評評估，也是我們獨家做出來的。後面還有兩個產品，技術和商業價值的問題，有時候跨領域的技術上，比如最近給漢威科技做一個產品，它是上市企業，全球第三大企業。它給我們提了很多想不到的東西，因為它之前做酒精測試，在上面摸索了很多遠程定標的問題。在臨床應用場景中，它根本不知道這項技術在肺功能體系裡面定標的問題。
我的觀點是，技術來講，如果想得到很好的應用，特別是臨床醫學，叫轉化醫學。要深入一線，和技術人員提出的需求，我認為這三個人結合在一起，他的商業價值我們是非常感到甜頭，這是我的觀點。
吳霜：聽完許總簡短的回答，我自己蠻感動的。對於醫療企業來講，真的是打通科研和臨床一個非常重要的角色。後面可以持續扮演好這個角色，整個產業升級、創新、規範化發展，可能都會我們推動的一個重要的分子。
剛剛為什麼會說到這個問題呢？就是科研、深夜價值，其實從三位嘉賓的回答可以總結到。在醫療健康的領域會比較特殊一些，商業價值可能是我們追求的一個目的，但發現它更是一種結果，去實現科研價值的結果。
今天我們站在一個十年的節點，尤其是醫療健康領域，今年上半年黑天鵝事件，在這個節點上真的是戳進去一個釘子。過去十年大家還會以商業價值為主導，我們相信未來的十年科研價值在這個領域會被放大，科研創新企業會迎來黃金髮展的十年。接下來的三個問題，羅教授做了很多產學研工作，為什麼轉化科研成果比較難，36氪說，跟科研工作者的對話感覺總是不能在一個頻道上。今天從專家的視角上聊一下，您跟企業的對話上，或者企業科研成果轉化上，對企業有什麼建議呢？
羅陽：非常感謝，這個問題提得非常好。
現在高校老師有成果，但是我們企業是有需求，這個中間有一個鴻溝。我的課件裡面講過，這個鴻溝取決於什麼？高校老師想的是一錘子買賣，賣出去專利，100萬也好、1000萬也好。企業想的是，把這個專利拿過來變成產品，這是中間最大的鴻溝。之間不是錢的問題，而是取決於專利從一張紙變成一個活生生的產品，這是科研成果轉化的問題。科研成果轉化不是說兩句話就可以轉化，也不是一個企業有這個心、有這個資本就能做成，它需要從小事、中事放大的過程。小試是拿過來，手裡面幾個人，一定把裡面的原理走通就可以了。小試之後是中試，比如規模化生產過程中，會不會因為成本或因為排汙原因停掉。我見過很多企業小試可以，但中試死掉了，因為中試以後成本降不下來。或者中試發現中間環節卡掉了，更不要說大規模生產。教授是短平快賣出去，企業是不斷的改進，這個裡面就有鴻溝。從目前來看，需要雙方不停的磋商，並且站在不同的角度。科研的人站在企業家的角度思考，別人投錢不容易，一分錢也賺出來，靠自己的雙手拼出來。企業需要站在專家的角度，專家想的是提出想法，沒有考慮能不能轉化。這需要雙方互派人力去撮這個事，撮好了，就差不多了。
吳霜：總結一下，對於企業家來講有很重要的思維，叫用戶思維。產品的使用者是用戶，達成合作的時候，對方也是我們的用戶了。不管是跟科研工作者合作，還是跟臨床合作，可能有一個用戶思維，都值得我們去借鑑。就是了解他們想的是什麼，他們的需求是什麼，以及怎麼樣通過合作滿足雙方的需求。這個問題想清楚了，產品的模式就構建好了。
問一下沈逸凌總，請到沈總，也做了調研。雖然沈總做醫療影像分析，但沈總取得了很多創業企業都想取得的成果，沈總已經順利與一些三甲醫院達成了合作，這已經算是構建了核心壁壘。還是請沈總分享一下，取得這樣成果的核心優勢是什麼，以及是如何獲得這樣的優勢的？
沈逸凌：其實獲得這個優勢還是一個蠻艱難的過程的，因為跟大三甲合作，要有能力跟主任專家，院長們來平等對話，這是一個基礎。我們的科學家團隊在心腦血管方面的沉澱比較多。能夠根據醫院本身的臨床數據優勢和科室的主要研究方向，來設計科研課題。這個事情在今年，在2020年，因為疫情的原因，給了我們一個很好沉住氣的機會。因為在那個時候，我們的銷售進不去醫院，然而基於之前跟醫院已經有科研合作的初步溝通，所以利用這個期間，把之前想合作的一些想法真正落實下來。
目前在上海，北京，山東，四川等地方都有合作。科研合作的另外一個優勢就是，會發現產品在臨床上的價值點。科學家們跟醫生的頻繁交流會幫助他們理解臨床的需求，也能幫助產品經理更好地跟科學家對話。剛剛提到科學家跟企業家之間的思維是不一樣的，在公司裡面，需要比較好的定位。科學家負責科研，產品落地方面有產品經理，在景三，經常是這三者同時去拜訪醫院。
我們需要更多的了解醫院科研需求。他們對血液動力學一開始的想法基於流體力學比較多，對於我們做的是流體和固體的耦合，真正看斑塊脫落的風險不是很了解。所以我們的科學家給醫院科室講課，當20家醫院講下來以後，醫生們充分了解並且有濃厚的興趣。這時會形成一個科研分支，由我們景三主導推動。這是我們一直想做的，就是在某一點上推動知識的邊界。
吳霜：其實也還是印證了剛剛說的一點，還是需要靠科研做驅動的。剛剛審總講到的一點非常關鍵，就是產品經理的決策。對醫療企業首先要合作大三家醫院，因為這個領域先以大三甲的核心需求出發在於合作過程中建立自己自專業性，這時候再在合作量級上，再去和普通三甲醫院合作，擴充量上會起到關鍵的作用。所以科研、產品這兩者之間，也會有非常重要的結合的關係。
最後一個問題是問許總的，許總的服務在武漢抗疫期間起到很好的效果。現在疫情常態化階段，許總又有怎樣的布局呢？
許昌軍：這次中南醫院武漢中心和國家呼吸病研究室，我們在武漢新冠肺炎康復了400個患者。這裡面發現一個問題，心臟病也好、呼吸病也好，它造成了功能障礙問題，臨床醫學是沒有時間管的，這是康復學要做的事情。我們通過這次管理居家康復的500例患者以後，前兩個月做了總結會。到武漢的時候，患者去機場接，走的時候，患者送到機場，抱著痛哭。我們也參與了新冠肺炎醫務工作者的康復，一個醫生說，康復醫學和臨床醫學、基礎臨床是很重要的臨床學科，從這車肺康復真正感受到了，現在要做的是什麼？首先啟動了37家多中心研究，研究：中心康復和居家康復的有效性。同時我們跟一個大的健康網際網路健康醫療談成了戰略合作，有標準化的心肺康復中心建設的輸出，以及居家化的場景應用，目前集中在這塊做，謝謝！
吳霜：謝謝許總，今天時間有限，最後再有請三位嘉賓一個問題，還是圍繞今天的圓桌論壇的主題，就是如何構建核心的壁壘。三位嘉賓分別給現場創業者一兩句話的建議，這個建議是什麼？
羅陽：我的建議是，首先立足於練好內功，把自己的技術做好。同時不斷跟終端客戶建立關係，通過技術跟他們建立關係。關係越深越好，產品未來的銷量越好。這時候不要吝惜時，一定要練好技術。如果沒有技術，也要引進人才，引進技術，只有基本功強了，後面的路才會走得更遠。
沈逸凌：我覺得要抓住每一個機會來構建自己的壁壘，醫療行業不是有單一的實力，比如有技術就可以把公司做得。剛剛提到的每一部分不能缺，技術不能缺、人才不能缺、商業模式不能缺。今天聊科研，因為現在是以創新驅動發展。而不是單一以平臺、以資源來發展。所以練好內功，並且不斷整合可以幫助到公司發展的資源。比如我們公司的目前的情況，在科研和技術上面有壁壘，在銷售渠道上面有一定的短板。意識到這一點，目前的重點就放在找優秀的渠道商合作，搭建長遠共贏合作的關係。所以每一步發展，一刻都不能鬆懈。
吳霜：一定要抓住這個時代賦予我們的戰略機遇點，以及要放大自己優勢，要彌補自己的短板。
許昌軍：我覺得臨床醫學這塊的學科建設的方向，像我們做的心肺康復，我覺得眼界很重要。國外對標，國內的落差，可能是創業過程中還是有機會的。這個機會中，在學科建設中，找到能真正幫助學科建設的產品價值，這是我的建議。
吳霜：希望三位嘉賓的討論，能夠給大家帶來一些啟發靈感，謝謝大家，也謝謝三位嘉賓。