編者按/在美國《福布斯》剛剛發布的2017年年度「全球上市公司2000強」榜單中，全球最大的代工企業富士康在全球科技公司中排名第九，在中國科技公司中排名第一。值得注意的是，在排行前十位的科技公司中僅有一家代工企業。事實上，在《財富》500強的榜單中，富士康排名也是一路攀升，2016年度升至25位，這在全球的代工企業中並不多見。
本文引用地址：http://www.eepw.com.cn/article/201707/362151.htm但是，多年來一直被推崇為標杆企業的富士康，發展歷程並非一帆風順。其中，最讓人難以忘記的是多年以前「N連跳」事件，這給富士康烙下了「血汗工廠」的印記;此外，就代工行業本身而言，和自主品牌生產相比，產業地位也略顯遜色，有言論甚至稱富士康模式會對「中國製造2025」起反作用，更有人說，代工企業的發展壯大意味著中國製造業發展的倒退。
儘管各種評論對富士康毀譽參半，但這並不能掩蓋富士康在市場上的輝煌。母公司鴻海集團成立於1974年，1988年到深圳投資建廠成立富士康科技集團。多年來，富士康不僅為全球多家頂尖企業代工生產，還在計算機、通訊、消費性電子等3C產品領域從事研發製造，擁有百餘萬員工及全球頂尖客戶群，是全球最大的電子產業科技製造服務商，2016年進出口總額佔中國大陸進出口總額的3.6%。
富士康為什麼能夠從一個百十人的小廠，在不到30年的時間，成長為一家巨無霸企業?除了富士康掌門郭臺銘非是即否的「無灰度」管理個性之外，最重要的還是富士康的核心競爭力——技術、管理能力，以及自我迭代的強烈意識。本期商業案例重點關注富士康的核心競爭力，並從富士康一以貫之的模具能力，以及與時俱進的智能化布局等角度，還原一個技術派的富士康。
模具
模具能力——與國家興盛之間的關係?
三句話不離模具是員工對郭臺銘總結的特點之一，就連擰開一瓶礦泉水郭臺銘都會很自然地想起模具和工業化生產，並強調模具生產的重要性。富士康科技集團中國內地媒體負責人告訴《中國經營報》記者，模具是工業之母，作為全球電子科技製造服務龍頭，從產品的研發、製造，到企業的轉型發展，模具都貫穿始終。
幾乎是在創業之初，郭臺銘就意識到了模具的重要性。創業的第二年，當時公司承接黑白電視按鈕生意，在當時一窮二白的情況下，富士康連模具組件都買不起，郭臺銘親自找模具店的師傅幫忙。當時成熟的模具師傅處於「賣方市場」的角色，除了溝通成本高，產品質量也不穩定。領悟到模具的重要性，1977年，鴻海的資本額剛剛增加到50萬元人民幣的時候，郭臺銘就開始投資模具機器，蓋了一間屬於自己的模具廠。
郭臺銘表示，機械行業比拼的就是模具，只有改變臺灣模具行業的陋習，才能建立起適應現代工業的模具產業。建廠6年後，郭臺銘開始收購一些模具廠，並對模具進行技術改造，還擁有了塑料模具機器，這樣，富士康才有能力和大的企業合作。
正是模具能力的存在，富士康在1983年開始進入電腦連接器領域。富士康模具研發製造能力是整個製造產業鏈的基礎核心能力，可以說代表了模具製造能力的頂尖水平。富士康的模具生產能力極為迅速，別的企業需要耗時1個月，而富士康最短只用兩天時間。以手機市場為例，一位手機企業負責人告訴《中國經營報》記者，一旦有手機企業提出設計方案，48小時後富士康的樣機就可以擺到手機企業面前，也就是說富士康可以在48小時完成開模。48小時開模對於企業的意義非常重要，北京高盛吉獅文化傳媒有限公司首席顧問馬俊穎指出，製造業的人都很清楚48小時開模的意義，因為一般情況下一副手機的開模需要幾個星期，甚至幾個月，在產品迭代極為迅速的時代，時間慢，往往就直接意味著市場的失敗。
郭臺銘一直強調，一個國家的強盛要看他的工業水準，而工業水準要看他的模具能力，所以一個國家的強盛與否跟其模具能力有很大的關係。富士康目前在中國內地成立了3所精密模具培訓學校。
依靠強大的模具製造能力，富士康提升的是製造能力和水平。向上延伸、富士康逐步向電路板、內存、中央處理器等關鍵零部件的連接器發展。隨著消費電子產品的精密化程度越來越高，對連接器的精密程度越來越高。據了解，富士康生產的多款連接內存和線路板之間的連接器精細度都非常高。
連接器是富士康做大做強的基石，是富士康的拳頭產品之一。比如，系統光纖連接器，毛利率達到45%。連接器是連接系統和部件的零件，通過這種連接非常容易做到系統的集成，富士康正是由於能夠做到系統集成，才能夠做到步步提升，最後做到了整個產生製造。而連接器建立起來的牢固的客戶信任關係，讓大型電腦企業無可爭辯地接受了富士康的製造。
2017年4月，富士康在衡陽市的精密模具示範園及亞馬遜中國製造中心成立。
專利
專利意識——代工企業為什麼需要專利?
一直以來，代工企業被認為是裝配加工廠，與智慧財產權似乎沒有太多的關係，代工企業要不要建立專利技術優勢曾經是製造業熱議的話題。
富士康科技集團，在中國智慧財產權的地位是相當高的，被業界稱之為中國智慧財產權界的「黃埔軍校」。據富士康公關負責人提供的資料顯示，截至2016年底，富士康集團全球專利申請已累計142100件(中國大陸申請52800件)，核准量達到79600件(中國大陸核准28400件)。2005~2013年連續9年名列中國大陸地區專利申請總量及發明專利申請量前列;2003~2016年連續14年獲臺灣地區專利申請及核准量前列;2006~2016年連續11年在美國專利核准量排行榜位居華人企業前列。以上文中提到的連接器為例，富士康已經形成一個牢不可破的專利網，專利申請數量達到8000多項。
美國科技公司從亞洲代工廠商那裡購買智慧財產權非常罕見。2013年年末，谷歌向富士康購買頭戴顯示器相關專利，這些專利構築了現在GOOGLE daydaydream VR頭戴顯示器的基礎。
2014年底，富士康宣布將大量通信顯示技術專利出售給谷歌，但未顯示金額。馬俊穎認為，和其他代工廠相比，富士康專利數量驚人，能給客戶提供商業授權，並能夠通過專利授權整合到代工合同來獲得溢價，這在眾多的競爭對手中實屬罕見。
富士康專利申請集中在中美兩國，據了解，這與富士康集團制定的「兩地研發」策略相符。所謂的兩地研發戰略是指以中國和美國為兩大重要戰略支點，通過組建研發團隊，建立研究開發實驗室、配合集團產品發展戰略和全球重要策略客戶產品發展所需，進行新產品研發。中國本土是富士康最為看重的地區，因為這裡不僅是其各大研發中心的所在，更是其大大小小數十年生產公司的所在地。
讓郭臺銘意識到專利的重要性的是在一次訴訟之後。1989年，富士康第一次登上專利訴訟的被告席，美國安普科技公司向美國國際貿易委員會提出控告，認為富士康專利侵權，並引用337法案要求美國停止進口富士康SINM連接器產品，將富士康的產品阻擋在美國市場大門外。此事件對郭臺銘觸動很深，他深刻意識到要想在世界製造之林立足，必須有充分的專利意識。
家電專家劉步塵認為，一般而言，從代工企業向自主品牌延伸存在難度，富士康目前的產業布局，與之前在專利領域的布局有很大的關係。
零件
零件內製化——術業要不要專攻?
一直以來，術業有專攻的商業邏輯被提倡，多數代工企業只是承擔配裝、生產的角色，少有企業進行零件內製化的生產。零件要不要內製化，企業要不要大包大攬，要不要涉足全產業鏈?
本報記者獲得的數據顯示，富士康30%的零件內製化，而同是代工企業，美國偉創力零件內製化比例只有10%~15%。富士康利用自身在電子零部件製造方面的先天優勢，在此領域使用機器進行基板的表面安裝，完全專注於機械零件的內製化量產。
正因如此，不只是衝壓零件和注射成型樹脂零件的生產規模可以在全球領先，金屬模具成型工廠的規模也是世界第一。富士康正在向集必要的模具、材料、基板等全部自製的「一站式購物」方向發展。
富士康已不是僅限於代工的OEM(貼牌生產)，目前能夠包辦從設計到生產全過程的ODM(原始設計商)領域也在增加。不過，對於有自主新技術的產品，多數還是需要產品開發企業的指導，這也是理所當然的。
在《富士康真相》一書中提到，富士康明確提出——術業不專攻。因為富士康的學習能力很強，善於把合作夥伴變成競爭對手。富士康野心勃勃，向上下遊拓展能力強大。記者採訪富士康時提到，對於此舉是否能夠節省成本?是否有利於可持續的合作關係?涉足全產業是否會增加合作夥伴對於商業機密洩露的警惕性等問題，富士康方面並未做正面回復。
馬俊穎認為，術業有專攻和全產業鏈涉足是企業經營兩條不同的路子，零件內製化增強了企業的涉足面，提升了企業的抗風險能力。綜合型的製造企業業務布局都較為全面，但還要保持核心競爭力優勢。
實際上，除了零件內製化，收購夏普曲線進入終端領域，也是富士康「術業不專攻」的具體表現。2016年8月日本夏普公司接受鴻海精密3888億日元注資，正式成為臺灣鴻海的子公司。在業內人士看來，富士康收購夏普能利用鴻海進行全產業鏈布局，實現業務結構多元化。
劉步塵認為，代工企業最大的風險就是自主性差，對外界依賴度過高。富士康越來越意識到，代工和自主品牌相結合，才能有效化解風險。
智能
自動化工廠——機器換人是不是就是智能製造?
隨著智能製造的不斷普及，機器人(19.010, -0.15, -0.78%)替代工人正在成為現實。2016年的國慶假期被一則新聞打破平靜，作為全球僱員數量前十的企業之一的富士康，在此時間部署了超過4萬臺機器人。與之相對應的是，富士康江蘇崑山工廠已裁員6萬人。富士康機器人已在其鄭州工廠、成都平板工廠、崑山和嘉善的計算機以及外設工廠投入使用。
機器換人可以提升效率，當時，業內對於機器人的應用是否就是智能化，業內也是各執一詞，有觀點認為，機器人的應用並未從根本上改變固有的結構。如果說機器人的應用就是智能製造，也未免太過低級。要滿足個性化的需求，就必須有個性化的數據，有因人而異的個性化數據採集、分析。
馬俊穎認為，機器人替代人工節省了人力成本，是未來大勢所趨，不過與真正的智能製造還有一定的差距。
為了順應智能製造的潮流，各家企業積極轉型，富士康也不例外，郭臺銘認為，智能工廠的發展，是其發展的根本。富士康工業網際網路的構建離不開物聯網大數據，主要包含：上線、雲端、聯網、互通、反饋幾個環節。在富士康內部，稱之為雲、移、物、大、智、網+機器人。外界將此總結為：智能工廠、大數據、雲端建設，也就是富士康網際網路時代祭出的三把利劍。
「目前富士康的幾個工廠已經可以進行生產流程的智能全記錄，並且每一個步驟都會自動化檢測，最終做到關燈生產。」在2016年11月召開的世界網際網路大會上，郭臺銘向外界介紹道。
對於大數據，郭臺銘也表示出前所未有的認可。在一場與騰訊大數據部門負責人的觀點交流中，騰訊方面告訴郭臺銘，騰訊的大數據專注於連接，是製造產業鏈中的神經網絡，可以把不同的器官連在一起。騰訊希望打通製造產業鏈中的各個環節，連接供應商、商品、用戶等所有環節，並通過大數據分析出更多信息，帶來製造業的更多優化。在其看來，富士康過去需要的是機械工程的師傅，現在要的是會運用數據的判斷者。
對此，郭臺銘立即表示「富士康非常需要騰訊的大數據」，郭臺銘坦言，「騰訊的大數據分析能力遠遠超過富士康。」郭臺銘認為，如果用戶在使用產品的過程中，能夠將使用情況及時反饋工廠，實現對缺陷品的即時停產，就能保障產品質量。
以富士康的關燈生產為例。整個工廠生產流程運用影像辨識、信號處理等物聯網技術進行全智能記錄，每一個單一機臺在進行數據積累，而每個機臺跟機臺之間通過影像識別和影像傳送再次產生大量數據，整個生產過程是一個海量數據(32.800, -1.74, -5.04%)誕生的過程。
「關燈生產以後我們可以將人拿掉，過去傳統的自動化，傳統的機器人生產，都是用人跟機器作為控制的界面，現在完全是物跟物跟機器之間自己聯網的界面，工廠從物聯網進入無人自主生產。」郭臺銘指出。
在自主化生產的過程中，每一個生產流程都會進行自動化檢測，生產過程中是否符合質量要求，並將數據回饋，把這些數據完整地保存下來，作為下一代產品設計的數據參考。「我們抓取的數據，不僅僅告訴我們怎樣標尺寸，還可以告訴我們怎樣定工差，機器也會進行深度學習，當我們累積很多經驗後，用數字和影像告訴我們下一次工差定在什麼樣的水準。」郭臺銘曾如是表達。
現階段富士康在推行「C2C」模式，例如在電商的促銷活動中，富士康把零組件和供應商協調好，在接到用戶訂單以後，很快就能從零組件製造商到成品製造到終端用戶以及採購售後服務打通。通過積累的數據，在下次的促銷活動中富士康會根據產能，根據用戶端數據，告訴供應商儲存多少原材料、貨源、零部件，告訴生產線何時開工，做什麼樣的產品。
「用大數據供應鏈從零組件的製造一直到消費者，把中間沒有效率的、造成待料庫存的環節我們負責消除，就是運用數字經濟大數據所產生的模式。」郭臺銘曾如是表達。
除此之外，富士康還在做雲端布局。日前，富士康宣布將在崑山投資建設光通訊連接模塊、高速連接器、新能源電池、樺漢科技、智慧物聯科技新城、廢棄物處置及環境汙染防治技術研發等項目，預計總投資達250億元。
觀察
富士康對標三星
三星GalaxyNote7手機召回事件發生之後，有網友杜撰了一條李健熙和郭臺銘的對話，套用的是日本著名漫畫《灌籃高手》中的橋段，三星的李健熙問郭臺銘：老頭子，你的企業最艱難的日子是什麼時候?郭臺銘悻悻地回答道：可能是6年前的墜樓事件吧!李健熙則苦著臉說：而我就是現在了。儘管三星家族子承父業，李健熙已經不再親自主抓一線。但這段對話還是反映出富士康和三星針鋒相對的局面。
在2008年金融危機後，三星就曾中斷與臺灣幾大面板廠的合作關係，不再採購來自臺灣競爭對手的產品，這被鴻海董事長郭臺銘痛斥為「毫無信義」。而壯大自有面板實力，超過三星則成為郭臺銘的夙願。
三星在顯示器、晶片領域已經積累起絕對優勢，可以體現在富士康母公司鴻海和夏普聯手在廣州投資逾8000億日元(約2160億臺幣)，興建的最先進技術的10.5代或11代工廠。同時，考慮開辦機光二極體(AMOLED)廠，預計2019年量產，打破三星為小尺寸OLED(有機發光二極體)面板領域一家獨大的局面。
富士康除了布局面板，還顯示了晶片領域的決心。參與競購東芝只是其晶片戰略的一步棋，2016年早些時候《日本經濟新聞》獨家披露， 富士康有與日本軟銀(SoftBank)收歸旗下的英國晶片設計大廠安謀( ARM)合作的意向，在深圳創設晶片設計中心，將事業版圖拓展至半導體領域。
據郭臺銘近日在股東大會上的表態，將在美國進行5年期投資，估計將逾 100 億美元，項目廣泛，甚至計劃協助東芝在美國設廠，預計在今年 7 月底、8 月初計劃明確，至少在美國有六七個州爭相邀請投資。郭臺銘指出，鴻海集團在美國投資布局可能會超過100億美元，但這不僅是今年計劃，而是一個5年的長期投資計劃。
在終端領域，三星電視和夏普電視也將形成對峙之勢。
像大器晚成的實力派明星一樣，在經歷了數年的韜光養晦後富士康終於走到了臺前。和之前N連跳將企業推向公眾視野不同，一家代工企業憑藉一連串密集收購和布局終於走到了臺前。不過進入終端領域畢竟是新的挑戰，一直以來富士康並不生產自主品牌的產品，但一直在尋找替代途徑來提升自身品牌價值，而夏普品牌正好家喻戶曉，如果富士康能夠成功挽救夏普，這種價值將無法用金錢來衡量。然而富士康的技術模式和企業文化能否在與夏普磨合的過程中綻放出新的花朵，還待時間檢驗。
網際網路經濟時代，大型企業扮演的並不是主導者的角色，更是平臺提供者的角色，富士康從一家生產能力強大的代工企業向平臺主轉型，是商業模式的轉化，也是企業文化和價值的讓渡，對於富士康而言，並非只是把收購企業納入麾下那麼簡單。