聯想巨虧！華為稱王！中國2條對外開放道路勝負已分

如今華為蒸蒸日上，越來越強大，而聯想明顯後勁不足，包袱日見沉重；一個向上再度騰飛，另一個盈利都相當艱難，更重要的差別是戰略道路的選擇不同。

「跟在IBM後面吃土」VS自主創新

聯想選擇的是一條「跟在IBM後面吃土」的戰略。聯想集團創始人柳傳志曾說：這是一場賽跑。跑在前面的人說：「你在後面吃土吧。」他跑得快，我在後面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在後面「吃土」，但心裡的希望是做「領跑」。

聯想對這條道路執行的很堅決：從跟在IBM後面組裝電腦，到12.5億美元收購IBM認為是負累的個人電腦部門；再到29億美元巨資收購摩託羅拉移動；23億美元收購IBMX86伺服器業務。

這三次跨國收購，聯想不僅付出了巨額現金流，而且後續重組費用也非常高昂，兩者合計當不下百億美元。

而付出如此巨大的代價僅是獲得了一流跨國公司的三流技術，比如IBM的個人電腦和低端伺服器，是即將被淘汰的「雞肋」；或者是競爭失敗已經被淘汰的技術，如摩託羅拉移動。這些技術在日新月異的技術進步中已大勢已去，比如智慧型手機平板對傳統電腦的替代和擠出；雲端存儲技術對傳統低端伺服器的替代。

客觀而言，聯想花了巨資買下了外資跨國公司的落後和準淘汰技術，其技術的未來實用性較低。比如摩託羅拉手機買下後，其傳統手機已經被淘汰，聯想推出的還是基於安卓智能平臺的手機。

更何況收購摩託羅拉後，谷歌（google）將繼續持有摩託羅拉大部分專利組合，包括現有專利申請及發明披露，而聯想只是獲得了相關專利組合的授權許可證。

而華為則走了一條自主研發和創新的新路。

上市公司股東主導制VS非上市股份合作制

在企業的基本制度方面，華為與聯想也迥然有異。

聯想走了一條跨國公司常規的上市公司制度，作為上市公司，經營層雖然也有股份，但對投資人負責則是第一位的。

在聯想集團中，聯想控股持股30.6%，楊元慶名下持股6.02%。其它為泛海及公眾股東，包括海外股東。而聯想控股中，聯想經營層合計持股約41.7%，主要是由兩個有限合夥公司——聯持志遠20%、聯恆永信8.9%，其中柳傳志個人名下為3.4%。以前聯想控股是非上市公司，最近明確要上市，上市後經營層持股比例將下降。

客觀而言，聯想集團和聯想控股的股權結構，相對於很多國有絕對控股和更多家族式企業而言，還是比較均衡和合理的，員工持股的人數也較多。但由於聯想併購重組巨額支出的拖累，其盈利情況不佳，員工分紅收入相當有限，無法對經營者實現真正的股權收益激勵。

華為則走了一條非常純粹的非上市股份合作制之路。

華為對外堅決不上市，對內則實施了徹底的股份合作制，股權和期權激勵非常細緻，將有貢獻有能力的員工最大程度地吸引到股東當中。2014年3月華為曝光了股權簿，15萬員工中8.4萬人持股，持股比例超過99%，而創辦人任正非僅持股1.4%。由於華為保持了較高利潤，股權分紅如今已經約佔到華為員工總收入的1/3。任正非對此的解釋是：「（公眾）股東總是很貪婪，他們希望儘可能快地榨乾一家公司的每一滴利潤。

華為的員工也是公司的所有者，因此他們往往會著眼長遠，不會急於套現。

公司的擁有者並不貪婪。我們之所以能超越同業競爭對手，原因之一就是沒有上市。」事實已經證明，華為的非上市股份合作制是當今世界最具競爭力的企業制度之一。

聯想向外輸出利潤VS華為向內輸入消費

如果說上述三個維度只是聯想和華為的公司行為，僅以公司利益作為評判標準。而如果以社會價值為評判標準，其中兩個主要考慮項是：

1. 對國內消費的貢獻；
2. 對國家經濟安全的支持來看，聯想與華為的距離就更大了。

由於華為沒有上市，不對投資者進行分紅，海外投資者無法獲得利潤分配。且員工持有絕大部分股份，從海外市場獲得利潤，除了留存為發展所需外，基本都對員工分紅，這使得華為工資遠高於國內一般科技企業，且分紅成為收入重要構成。這實際上是從全球賺取利潤，進行國內分配，其必然主要轉化為國內消費。這可為國內消費增加了一個額外的增量，其對中國內需的貢獻遠高於一般的企業。

如果從國際收支的角度看，華為是貿易項（產品出口）和資本項目（利潤回國）的雙順差，特別是利潤回歸，是真正跨國公司的核心屬性。

聯想恰恰相反，它以國內利潤積累進行海外收購重組，以國內製造的廉價勞動力紅利去支持海外昂貴的銷售通道。

特別是三次重大收購，總金額高達64.5億美元（幸好其中有一部分股權置換），這構成了巨大的資本項目逆差；而由於聯想集團是上市公司，其紅利必然要分配給海外投資者，國內分紅收益也打了折扣。

此外，雖然聯想電腦等產品出口獲得了貿易順差，但是由於利潤菲薄，對國內消費增量貢獻也很有限。

綜合而言，聯想對於國內消費的額外貢獻有可能是負的（只有資本項目股權分紅超過資本輸出、員工工資超過行業一般平均工資部分，才能視為對國內消費的額外貢獻）。如果說得更冷峻些，聯想模式存在對跨國公司利益輸送的嫌疑。也可以說是過去一二十年中國主流對外經濟模式的一個縮影。

華為對國家信息安全貢獻巨大VS聯想PHC較大貢獻

從對國家安全的角度看，華為的貢獻可謂居功至偉。

對此，美國政府對華為的高度警惕就頗說明問題。而在國內，由於華為和中興通訊等共同努力，中國民族通訊企業已經掌控了國內電信業的主導權，包括通訊標準和通訊設備等等，為國家信息安全立下汗馬功勞。

而信息安全是一切國家安全的前提，如果國家的通訊標準和設備由外國企業控制，就像蘋果手機那樣留有後門，則國家在大國博弈中，企業在跨國競爭中都可能無密可保，失敗便是難免。

不僅如此，華為最新的MATE8手機，更實施了華為手機的個人商務保密措施，從晶片上對手機進行了最高級別的保密鎖定，使得手機遺失後，刷機者竊取信息難度極大。華為手機之間的通話也可以加密。這對商務人士的個人保密也具備裡程碑價值。

聯想在其主要產品領域，如電腦、手機和低端伺服器上，基本沒有對國家安全起到支柱性的作用。

與其它主要產品不同，聯想的PHC恰恰走的是一條自主創新的道路，聯想集團較早參加了這個國家863項目，在得到國家財力智力支持下，通過幾度努力，在國內成為領先者，為國家超級計算領域做出了較大貢獻。

華為和聯想道路是中國兩條對外開放道路的企業代表

筆者進行華為和聯想的比較分析，並不是為了捧華為貶聯想，這也並不意味著聯想將無可避免地衰落。而是要探究這兩者代表的不同對外開放道路的利弊得失，為今後中國改革開放的道路選擇，對中國企業如何更好地走出去，提供參考借鑑。

本人想強調的是：華為和聯想的不同道路，都是「存在就是合理的」，它們分別是各自領域國家政策條件下的理性選擇，也可以說是中國改革開放兩種道路在企業的投射。

華為走上了股份合作制自主創新的道路，除了是任正非和華為人對中國人創造力和艱苦奮鬥能力的自信，他們更願意立志於中國價值立場之外。

還與中國對外開放中電信業的特殊保護政策有關，1999-2001年的中外各種力量圍繞中國加入WTO超級博弈時，當時的信息產業部部長吳基傳頂住了主流意見，堅決反對電信業過度開放，強調如果喪失信息安全則國家安全毫無保障，堅持認為不能允許外資絕對控股（超過50%）國內電信設備商、國內電信設備採購必須給民族電信設備企業留下一定份額，不允許外資壟斷。

由此，華為、中興通訊等才能在起步之初不被跨國公司一口吞併，民族電信設備業的萌芽才不至於被連根拔起。

其後，華為在發展中匱乏資金，早期階段還得到了電信企業的融資支持。這才使華為積累了第一桶金；有了這個基礎，才能進入亞非拉，積累了挑戰跨國巨頭的實力。如今，華為一家的利潤已經遠超愛立信、阿朗和諾基亞之和！這個天翻地覆的變化才經歷了短短十幾年的時間，怎麼能不讓人唏噓感嘆。

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聯想則沒有這麼好的外部環境。電腦領域，無論是市場還是投資，從一開始就徹底放開，由於晶片、主板、硬碟和作業系統都已經被跨國公司壟斷，外資公司也可在國內設立全資組裝廠，聯想能做的就是依靠熟悉國內市場渠道，以大規模採購組裝降低單臺成本，積累菲薄的利潤。

其間，楊元慶也試圖在IT信息化管理等方面創新，但是由於相關領域開放太快，產業成熟速度太快，聯想的努力很快被IBM、SAP、甲骨文、惠普等公司截斷了出路，根本沒有時間進行技術和財力積累，很快就宣告了失敗。

因此，在中國對電腦、手機等領域民族資本毫無保護，聯想試圖進行技術升級和產業創新的空間被極大擠壓，常常被截斷去路的情況下。

聯想在某種程度上認了命——跟在IBM後面吃土。客觀上成為IBM等跨國公司在技術升級後，對於落後技術尾部風險的承受者。在這種交易中，IBM和GOOGLE將嚴重虧損的部門賣出巨額的現金，可謂最大的贏家。說的再通透點，這對IBM等代表的跨國公司是完美的收官——在一大桌美味佳餚吃成殘羹冷炙後，還能打包賣給聯想。不僅「雞肋」賣成了金條，而且連打掃衛生的費用都省下了。