本期創客——朱麗雅朱麗雅，美維口腔醫療集團創始合伙人兼CEO，上海市口腔醫學會第三屆口腔醫院管理專業委員會委員，上海交通大學口腔醫學院學士，美國加州大學GIDE種植碩士，擁有二十多年口腔行業工作經驗。早年曾擔任公立三甲醫院及外資連鎖齒科集團醫生，後完美轉身為牙科管理者，進行持續創業，對於口腔行業的未來發展、運營模式、日常管理、品質管控等都有著獨特而資深的見解。2018年，朱麗雅女士獲醫健領域「十大創業領軍人物」榮譽稱號。美維口腔醫療隸屬中國領先的以醫療健康事業為核心產業的天億集團，以打造「中國口腔醫療第一平臺」為己任，致力於全民口腔整體健康管理。作為國內首個以DSO（Dental Service Organization）模式發展的口腔醫療企業，美維通過戰略投資、標準輸出、醫療技術提升、品牌管理為中國優秀口腔連鎖品牌及專家賦能並實現個性化發展。美維以「醫療+患者」為核心，聯合國際權威認證機構DNV GL共建了國內首套領先於國際的口腔診所管理和醫療標準認證體系「M+」，並基於雲平臺投資打造了「維小美SaaS管理平臺」，為合作夥伴提供醫療、採購、人才、運營、管理等全方位一站式解決方案，實現「學術化、精細化、專業化、信息化、舒適化」的一體化發展。
本期主持：伊雯
新站點文化傳媒有限公司董事長，創智空間執行董事
新站點：創辦美維口腔的契機是什麼？
朱麗雅：2007年的時候，在上海就開始跟牙科從業者一起合夥做牙科門診，創業應該是從2007年開始的。剛開始的時候，做了一家300多平方的牙科門診，在聯洋大拇指廣場，因為我的那個合作者，後續他們有幾個一起做牙科的，就一起合併了。合併的這一家，做了有十年。
16年的時候，覺得自己到一個瓶頸了，覺得已經可以看到未來十年，或者說二十年自己大概是什麼樣的一個狀態，所以就辭職了，自己做了一個牙科管理培訓學校。我原先一個投資圈的朋友有認識俞熔，美年大健康的董事長，說他想做口腔，希望能找一個有口腔管理經驗的一起來合夥，談了一次，大家覺得挺合適。
雖然當時美年已經上市了，但是口腔醫療其實幾乎是零。確實從零開始有從零開始的痛苦，也有好的地方，你可以把這家公司按照你想要的方向去發展。
新站點：美維解決行業痛點是什麼，什麼是「DSO」模式？
朱麗雅：牙科是一個特別有意思的行業。大家都知道在全球，牙醫都是屬於在最前面level，但是牙醫的性格可能跟別的醫生完全不一樣。第一，牙醫比較習慣自由，因為他不需要值夜班，他能夠掌控自己的時間，如果是做預約制的話，他也能管理自己的患者，更多的患者其實是衝著醫生來的。牙科又是唯一跨越健康跟整形美麗的，從生出來的小朋友，到八、九十歲的老年人，全覆蓋。
第二，牙醫是最容易創業自己做老闆的。對牙醫來說，自己創業、開業是相對比較簡單的，他不那麼願意你去管理他，對他指手畫腳，我們做大連鎖就會有一些這樣的被動。你要發展就要有好醫生，但是你有好醫生，就不能夠只是把他們當成打工者，好多的牙科連鎖都會面臨醫生的流失、離職問題，自己去開業了。
我們之前就一直在思考，到底牙科連鎖該怎麼走？我們發現國外出來好多的牙科連鎖機構，它的名字叫DSO，DSO就是Dental Service Organization牙科服務組織，當時對這個模式挺感興趣的。是讓每個牙科醫生都成為你的合伙人，讓每個牙科醫生在他們所屬的牙科自己作為股東，可以做好他的醫療工作。只要你選擇的是有一定資歷，有職稱，有執照，比較資深的醫生，他成為合伙人後，你不需要對他們的醫療有太多的指手畫腳。
我們做什麼呢？我們去幫助醫生解決中後臺的問題。牙科醫生正因為他是專業工作者，所以他最討厭的一件事情就是拿牌照，跟政府部門打交道，跟衛生體系、工商體系、環保體系打交道，裝修、財務、稅務、人力資源管理、發工資、發薪酬、採購，培訓，這些是所有牙醫最痛恨的。
對他們來說，這些東西牽扯他們大量的時間跟精力，他們也可以找人過來做，但在中國目前牙科一個很小的細分領域，你在這個行業裡面很難找到管理者。你找到的管理者也是比較低的，沒有人教，也沒有人去培訓。
第二，我們做DSO也看到一個非常核心的關鍵點，就是整個IT。其實IT系統是至關重要的，我是否可以在總部後臺監控到所有數據，所有客戶管理流程？包括我們在做醫療過程當中很重要的醫療質控。
我們在做美維的時候，應該算是中國目前第一家連鎖體系，自己研發整個HIS系統SAAS系統。我們在全國的一百多家門診，全部都用自己整個的IT系統。我們開始希望直接邁入到AI階段，通過IT智能讀片，能夠自動出診斷來幫助醫生。因為在中國牙醫技術參差不齊，大量的牙科醫生是沒有經過非常認真的體系訓練，以前在醫學院受培訓還是分科分得很細。
新站點：美維想實現什麼？
朱麗雅：第一，牙科整個與時俱進的發展在數位化，在整個質量控制，客戶管理各方面去做努力。第二，希望通過醫生合夥的模式，讓更多的牙醫有機會去發揮，擁有自己的事業。跟他只是一個打工者比起來，他的激情付出跟他對於患者的熱愛，一定不是在一個level級別上，才能期待醫生願意為患者付出更多。
第三，我們走中國特色的DSO，去幫助他們解決更多不擅長的問題，讓牙科企業能夠健康的良性發展。坦白說牙科這個行業，管理還是蠻落後的，在牙科技術上，我們已經不比全世界任何一個地方差，但管理相對比較滯後的。我們也希望通過這樣的方式不斷提升。我們在管理上跟國外的差距減少，提升牙科門診的管理段位。
新站點：什麼是「事業合伙人」制度？
朱麗雅：在中國太大了，包括美國的DSO，它其實也是分了三層。一個是頂層，頂層就是我們做的service。組織裡面，你要有CFO，有COO有CMO，包括有負責抓培訓的，包括HRD。這些總部的核心崗位，是真正體現service的價值，就會是我們在頂層這塊的合作夥伴。
這些高端的人才進來，光靠薪酬去吸引是不太可能，更不要說我們剛開始的時候，就只是一家創業公司。我們這些夥伴，都是希望把美維當成一份事業來做，他會是我們的合伙人，也是股東之一。
到當中這一層就是城市層，在中國你要想做一個醫療的連鎖機構，在一個城市，你要有政府這一塊的溝通、關係、牌照，還要對整個城市很了解。最難的是你還要對整個城市的醫療圈子很了解，要能夠招得到醫生。所以我們在每個區都會有一個城市的合伙人，他不一定是醫生出身，但是他必須在這個城市裡面，有非常深的認知度。
我們需要這個層面的合伙人，來做下一級城市的服務跟管理，因為任何一個機構，它還是需要去做一些品牌的宣傳，客戶的宣傳。我們中間這一層的合伙人，可能就不局限於醫生，醫生合伙人更是放在門診級的，我們希望醫生能夠在門診安安心心，長久地為患者服務，把品質做好，把醫療做好，所以基本上就是三層。
新站點：美維如何管理那麼多的合伙人及合夥企業？
朱麗雅：我們原先也有看到這個行業的連鎖機構，投資一家牙科門診，最終把裡面的管理員都換掉自己派人過去，我們不做這個事情。為什麼我們叫事業合伙人？如果你只是想把門診賣給我，自己拿錢走人的，我們不合作，我們所有選擇的合伙人，都是對這個行業有願景、有熱愛的。我們剛開始的時候確實是精挑細選，他一定是滿足我們對他某一些方面的要求。
第二，我們所接觸到的這些管理者都是需要有支撐的，我們最核心的就是整個IT體系的支持。IT裡面有一個非常重要的東西叫BI分析，就是智能化數據分析。我們會讓它去真正更客觀地、更全面化地去看到每一個醫生，每一個門診管理的狀況。它看到這個問題出現了之後，就會去對症下藥，去解決這個問題。
我們有一個「百日幫扶計劃」，我們合作了一家機構後，不同的醫療部怎麼去做幫扶，運營部怎麼去做幫扶？我們有負責的人員是會在那裡蹲點待幾個月，手把手去幫、去教，我們也會去告訴他們，你們要去建立整個的財務體系，人力體系，採購體系，都會手把手去教他。
我們要選擇的人，第一他自己做老闆，他對這些東西不是沒有概念。第二，他是有改變的欲望，領頭人的主觀能動性對我們來說是第一位價值。我們從投資開始溝通，非常透徹的去溝通，所以我們到現在這麼多區的合作都非常好。
新站點：美維線上線下的服務比例是如何分配的？
朱麗雅：牙科目前都還要線下服務的，是一個技術工種，更多是surgery，外科的操作。我們的獲客，線上的成分還是蠻多的。我們人、財、物加上整個門診管理全部都是線上，本來門診就是要靠人，如果整個中後臺都還是要靠人的話，這個體系就太龐大。
新站點：美維的願景是？
朱麗雅：我們有一個slogan叫「一切與牙無關，一切與人有關」。說得近期一點，我希望美維能夠先成為一家成功的企業。如果還在虧損過程當中的企業，都是耍流氓。對國家來說也是一樣，你要有能力交稅，才是一家合格的企業。
我想說先在三年裡面，真正能夠把企業做成功，業績利潤能夠做起來，讓這家企業能夠安心地活下去。第二，我希望今天能夠把整個的牙科連鎖化管理體系進一步完善，真正把品質做好。我希望我們是一家品質被認同的公司，而不是純粹為了上市。這兩者都重要，把這兩個東西平衡好。