（原標題：深度解讀美維口腔醫療：美維特色DSO，打造「中國口腔醫療第一平臺」）
圖片來源:華醫研究院
隨著我國改革開放,口腔醫療機構的主體逐漸由單一的公立醫院轉變為公立醫院和帶有盈利性質的民營口腔機構並立的格局,而民營機構中,連鎖化、品牌化是大趨勢。因此我們認為未來口腔診所的盈利模式主要為共享診所、口腔局域連鎖以及DSO模式。這次,我們將著重分析DSO模式,深度研究帶有中國特色DSO模式的引領者美維口腔醫療。
一、美國DSO的情況
在上篇行業研究報告中我們提到DSO企業為牙科醫生提供後臺支持,包括資金支持、獲客導流、信息化管理等非醫療專業服務。這樣的盈利模式將醫生不擅長的業務領域交由DSO平臺處理,醫生則更專注於患者的治療,強化了專業分工,提高了診療效率與服務質量。
DSO模式在美國應用廣泛,是美國牙科快速連鎖化的重要原因之一。據美國口腔醫療協會的統計,截至2016年,美國口腔診所總數量為194,402所,隸屬DSO的診所數量為16,213所,佔比8.3%。
從Morgan Stanley2018年發布的《Trends + 5 Key Forces Reshaping the U.S. Dental Market》中可以看出,2010年到2015年,DSO市場規模的年複合增長率達17.6%,而其餘口腔市場的年複合增長率僅為2.6%,接下來的5年,DSO市場預計仍將以年複合增長率18.5%的速度繼續增長,遠遠大於剩餘口腔市場的2.3%的平均年增長率。
圖表 :美國口腔市場年增長情況
資料來源:Morgan Stanley、華醫資本
目前規模排名前十的DSO組織旗下診所均超過200家,其中以成立於1980年的Heartland Dental組織規模最大,截止2017年,旗下加盟診所共有750家,主要分布於美國中部和東部沿海地區。規模排名第二的DSO組織為Aspen Dental,成立於1981年,旗下669個診所分布在38個州。
圖表 :美國規模前十DSO組織旗下診所數量(個)
資料來源:Becker’s Healthcare、華醫資本
DSO組織發展的爆發期在2000年以後,主要原因包括:
1.牙科醫學生畢業時背負巨額債務,缺乏獨立執業資本;
2.DSO可供調動的口腔醫師更多,業務安排更加靈活,因此更易最大化運營收入;
3.DSO與傳統小型口腔診所相比更具規模優勢,在成本控制如租金、補給品、福利待遇等方面更具有話語權;
4.DSO更容易利用自身規模優勢進行廣告宣傳與營銷,降低單位獲客成本;
5.大型DSO在保險報銷率方面更有談判優勢;
6.如SaaS雲等新技術降低診所運營成本;
7.DSO組織為診所提供運營管理支持的同時不影響牙醫對診所的實際控制權。
圖表 :常見DSO運營模式
資料來源:公開資料、華醫資本
以Heartland 為例,DSO組織為旗下醫生診所提供的服務和支持主要包括以下領域:醫生教育培訓、人力資源(員工僱傭、福利安排、有擔保的工資、團隊薪酬管理)、信息技術、營銷支持、財務管理(保險、帳單)、廣告營銷、供應鏈、發展擴張(租賃設計建設、診所維護保養)。
同樣是頭部的DSO,Aspen Dental與Heartland Dental在服務的內容上自然有很多共通之處,比如在教育培訓和業務支持上,然而其增長戰略和運營模型上,則屬於兩種體系。Heartland Dental對旗下診所並不擁有所有權和控制權,通常是服務合約關係,而Aspen Dental往往對診所擁有控制權,牙醫是合伙人或者股東的概率高,因此,Aspen Dental選擇的路線是在統一品牌下進行全國擴張,這就決定了其連鎖複製模式的不同。Aspen Dental通過取得診所固定資產所有權、制定銷售業績目標、把控診所上下遊價值鏈等形式實際控制旗下口腔診所。
反觀國內,大型連鎖門診(包括DSO)的佔比也還是非常的低,目前連鎖超過100家的僅有泰康拜博口腔,美維口腔醫療以及瑞爾齒科。絕大多數連鎖機構都在50家左右,且僅布局在部分省市。因此,中國的連鎖口腔診所(包括DSO)還有長遠的發展空間。
二、美維特色的DSO模式
美維口腔醫療成立於2015年8月,是全國性的口腔連鎖醫療服務機構,致力於從預防開啟全民整體健康管理,以開放打造「中國口腔醫療第一平臺」,並通過戰略投資、標準輸出、醫療技術提升、品牌管理為中國優秀的口腔醫療品牌和專家賦能並實現個性化發展,共同推進民營口腔醫療健康產業快速發展。
截至目前,美維在全國主要城市自建維樂品牌口腔門診、DUANGDUANG少兒口腔門診,產業併購了成都新橋、九江中山、武漢清華陽光、天津愛齒、雲南韓美、廣東致美、荊門小白兔、寧波恆美、廣州好大夫等15個區域優質連鎖口腔品牌,目前在35個城市運營150餘家口腔診所。
資料來源:美維口腔醫療、華醫資本
按照上文描述的常見的DSO運營模式,美維口腔醫療更接近於私募股權參與的DSO。但在控股、品牌和賦能內容等方面存在差異,是獨具美維特色的DSO模式。
具體可以從美維的商業模式來分析:
美維口腔醫療的使命是整合資源搭建平臺,通過美維特色DSO模式+事業合伙人機制,為合伙人提供個性化賦能與系統支持,解決區域品牌在醫療、資金、人才、運營、管理等方面存在的問題,來為中國優秀的口腔連鎖品牌賦能。
具體而言,美維引進「事業合伙人」模式,是指通過股權激勵機制讓牙醫留在美維體系內。美維的事業合伙人包括小型診所創始合伙人,已有診所的醫生合伙人以及城市/大區級醫療/管理事業合伙人。目前基本上所有區域的總經理、核心的醫生都會成為美維的合伙人。
美維的「事業合伙人」模式,並非傳統意義上的僱傭關係,而是通過與合伙人的需求產生碰撞,從而激發合伙人的潛能,實現與優秀的醫生和管理人才一起合作共贏的發展。根據我國行業情況,大量優質醫生都集中在綜合三級甲等醫院或口腔專科醫院,因此醫生的從業經歷是關鍵考慮因素;由於口腔牙醫是手工性質較強的職業,技術和經驗也應著重考慮;並且,我國的口腔醫師還存在著整體學歷水平較低,面臨高水平口腔醫師非常稀缺的問題,因此學歷背景強的人才較為稀缺;而在技術和經驗累積的基礎上,核心期刊論文發表數量可以體現醫生科研水平,視為可持續性發展的前提。在資本推動連鎖門診不斷擴張下,醫生資源的留存成為門診穩定運營的關鍵影響要素。醫生與診所的緊密程度從強至弱有:加盟合伙人(佔股)、內部培訓和外聘,因此美維採用和醫生最緊密的合作模式,也就是合伙人模式。
美維特色DSO模式分為自建模式和收併購,且二者體量相近。自建模式主要以一、二線城市為主,三、四、五線等城市開拓市場的重心在收購併購模式中。收併購有兩個核心要素,第一是價值發現,第二是風險防控。美維在價值發現這一塊,具有自己的評分體系,包括規模維度、收入維度、醫療質量維度、運營維度等,每個維度都有權重。
通過事業合伙人機制+美維特色DSO模式,美維口腔醫療力求在戰略投資、標準輸出、品牌管理對連鎖診所進行賦能:
圖表 :美維口腔醫療賦能內容
資料來源:美維口腔醫療、華醫資本
因此,我們可以看到美維口腔醫療的商業模式具有以下特點:
特點1不是傳統口腔連鎖機構,而是一家多品牌的口腔醫療管理公司。一方面,美維通過全資或控股收併購區域內優質的民營連鎖品牌,建立多層次醫療網絡,使地方品牌的區域價值能最大的進行保留,另一方面美維也有自建品牌維樂口腔,親手塑造從商標註冊、品牌體系的建立以及全國規劃。目前,美維收併購和自建的診所在體量上已很相近。
特點2建立合伙人機制,吸引人才,通過激發合伙人的潛能,與優秀的醫生和優秀的管理人才一起發展實現共贏。讓合伙人在自己最擅長的領域發揮優勢,管理公司為合伙人提供賦能,雙方需求碰撞,實現雙贏。
特點3美維口腔醫療對連鎖診所的賦能內容更加廣泛,不局限於運營管理,而是人才、專業技術、品牌及運營管理全方位支撐。
三、美維口腔醫療模式論證
那麼在分析了美維的商業模式之後,需要驗證下這樣的模式是否適合中國的土壤。具體從對合伙人模型穩定性的驗證、DSO模式的盈利能力以及整體運營情況幾個角度來分析:
合伙人模式運行穩定。在上文中,我們提到口腔診所和醫生有緊密合作的需求,且美維採用的是和口腔診所合作最緊密的合伙人機制。目前,美維已有60餘名醫生合伙人,醫生合伙人均來自國內外知名院校的口腔醫學專業,具備了良好的素質,取得了中級以上職稱,具有多年的從業經歷,臨床經驗豐富,深得患者的信任,在行業或當地具有一定的知名度或影響力,且醫生合伙人穩定性極高,極少出現離職。
美維走的是以增資形式注入品牌團隊,在已有城市深度發展經營新門店,從而在當地建立龍頭口腔品牌地位的模式。中山口腔在成為美維事業合伙人後,由3座城市數十張牙椅擴張至15家店近200張牙椅,年收入已經增長2倍有餘;全民致美口腔從原有湛江、茂名、惠州、增城4座城市100餘張牙椅擴張至13家150餘張牙椅,年收入增長超1.2倍。
美維收入增速快且穩。根據《看醫界》的報導,全國的口腔醫院診所有40%是處於比較慘澹經營的狀態,約有30%在生死線上掙扎,只有近30%左右是盈利情況較好的。截止2020年6月30日,美維口腔在30餘個城市建設運營150餘家口腔專科醫院和門診部,使用牙椅數超1400餘張。2019年全年公司主營業務收入遠超10億元,2020年自疫情期恢復後收入持續保持增長態勢並且已經做到區域與整個集團的全面盈利,也打破了大型口腔連鎖機構很難盈利的困境。
四、美維口腔醫療會在未來快速發展,值得關注
綜上所述,我們認為美維DSO模式在中國已得到較深的驗證,模式發展領先,市場前景廣闊,會在未來發展迅速,值得關注。