美國有史以來，還從來沒有一個企業能如此完全徹底地獨霸過市場。獲勝的洛克菲勒並不到處樹敵。事實上，一些被徵服的對手還被納入標準石油管理機構的內層圈子，在後來的戰役中成為忠心耿耿的盟友。
標準石油合作的企業家，以前大都是洛克菲勒的競爭對手。洛克菲勒後 來說過：「說服堅強有力的人並不總是很容易的事。各種損失和決策都拿出來進行討論。只有把問題翻過來調過去，預計到各種可能的突發事件，最後就 正確的方向達成一致意見，才能採取行動。我們當中有些人希望立刻投入大筆資金，另外一些人則希望穩健一些。一般總是作出妥協。每次解決一個問 題，既不像最激進的人所希望的那樣快，也不像最保守的人樂意的那樣謹慎……最後表決時總是一致通過。」
高級執行官員每天在總部頂層的一個專用餐廳共進午餐。他們在吃飯時交換重要消息、各種主意，並形成一致意見。在洛克菲勒的領導下，這些往日的競爭對手建立起一個活動範圍與規模都史無前例的新型組織形式，並以令人震驚的速度迅速發展。
在19世紀80年代，一項曾在70年代指導標準公司的基本戰略變得更為明確：做低成本生產者。這要求有效地運轉、控制成本，有時甚至計算到小數點後第三位；同時不斷革新技術，適當合併煉油機構以提高效率，努力擴 大規模和產量，爭取更大的市場。到19世紀80年代中期，標準設在克利夫蘭、費城和新澤西的3家煉油廠就生產了世界煤油供應量的1/4。
標準利用優越的通訊手段，在股票套利交易和利用各地油價價差獲利方 面佔很大便宜。該公司還利用不同尋常的內部情報與諜報系統監視市場條件 和競爭對手。它持有一套幾乎包含所有國內油料收購商情況的分類卡片。它可以查出獨立經營商運出的幾乎每一桶油的去向，以及從緬因州到加利福尼 亞的每一個店主從哪裡得到煤油。洛克菲勒說過：「一切都要計算清楚，這一直是我經商的原則。」
在整個19世紀80年代和90年代初，洛克菲勒創立和引導的公司繼續擴展。產品質量管理以及從煉油到地方分銷的整個經營井然有序，甚至清潔衛生，都受到極大關注。