來源：新浪財經
文/意見領袖專欄作家 李林鴻
近日，有關科技子公司的話題受到業內熱議。
從央行到大型銀行動作不斷。央行設立成方金融科技有限公司，農業銀行也宣布旗下金融科技子公司「農銀金科」成立，標誌著五大行的金融科技子公司聚齊。而作為銀行系金融科技子公司標杆的建信金科，則宣布增資擴股，此舉也被解讀為金融科技子公司試水市場化發展的一大舉措。
除了五大行外，至少六家股份行（或其控股集團）也成立了科技子公司，包括招行的招銀雲創、興業的興業數金、民生的民生科技以及華夏的龍盈智達，還有平安集團下的平安金科以及光大集團下的光大科技。去年廣發銀行也提出建立金融科技子公司。城商行方面，也有北京銀行成立了金融科技子公司，名為「北銀金科」。
一時間，銀行系的科技子公司風頭正盛，仿佛成為了銀行的標配。
筆者認為，銀行系的科技子公司的破土成長，與這幾年興起的金融科技浪潮息息相關，而今年的新冠疫情引致的零接觸金融服務，也在客觀上為銀行系科技子公司的發展創造了條件。從更高維度來看，全球政經格局的重塑和大國之間圍繞5G等前沿核心科技能力的博弈，也為銀行系科技子公司這一科技領域正規軍實施國產化、降低依賴度鋪墊了基礎，畢竟金融作為國之重器，豈可核心受制於人。
但銀行系科技子公司應關注「適配性」，避免「標配化」。儘管銀行業是高度信息化的行業，但作為服務實體經濟的主力，絕大多數銀行還是應該聚焦主責主業，而且科技的持續高投入和快速的更新迭代，也是絕大多數銀行的「不可承受之重」。
目前成立的科技子公司，都有自身較為明晰的定位。比如央行的五家科技子公司，主要聚焦於數字貨幣的研發運營、支付清算系統等金融基礎設施的運營以及監管科技領域的創新應用等。而大型銀行，更多是在「學有餘力」的情況下，搶佔金融科技市場機遇期，探索以市場化的方式，加深本行金融與科技的融合程度，同時將自身積累的科技能力，以開放共享的方式對外輸出。股份制銀行的科技子公司，則更多是與集團戰略和銀行板塊聯動，或依託於本行業務特色（如興業銀行的銀銀同業），實現科技對業務優勢的反哺和強化。
儘管已成立的銀行系科技子公司定位比較清晰，但在運營過程中，依然面臨著諸多問題：入不敷出，可持續發展困難，據媒體報導，最早成立的興業數金尚在虧損；科技的快速迭代，科技系統（比如核心系統）基本五年一個周期迭代，需要持續的高投入；脫胎於母行，體制機制的市場化程度有待強化，甲乙方之間角色的轉換比較困難；缺乏場景和流量經營經驗，網際網路運營能力不足等。
筆者認為，應該從長遠的角度，理性正確的看待銀行系科技子公司，不必神話「金融科技」的能量。其實科技子公司的熱潮，也是源於對金融科技的崇拜。但金融科技的價值，更多體現在對傳統業務流程的顛覆性重塑和對用戶體驗的重視，用技術的手段進一步優化資源的跨時空配置，以降低成本，提升服務效率，用更低的成本、更好的體驗、更適配的產品，觸達客戶，服務客戶，提升服務質量和效率。此外，金融科技無法消除風險，但可以更有效的識別風險，更精準的計量風險，最大化的降低風險發生的概率，更周全的做好應急預案。換言之，金融科技的價值是助力業務的發展和服務的提升，科技子公司的價值也在於對母行和其他金融機構客戶的賦能，而不應該成為母行的成本負擔。
因此，要辯證看待金融科技、銀行系科技子公司的價值和定位，正確看待金融科技與自身的主責主業之間的關係，關注「適配性」，避免「標配化」，不能顛倒主次，捨本逐末。特別是對於廣大的中小銀行而言，不要盲目追風對標，畢竟「不是所有牛奶都叫特侖蘇」。還是應該認清自己的優勢和不足，找準發展的差異點，沿著差異化、特色化的道路發展，如果沒有勇氣「走自己的路，讓別人說去吧」，就可能要「走別人的路，讓自己去死吧」。