多支團隊以敏捷的方式一起協作能更快地為客戶交付新產品的服務，我們發現對於許多公司來說， 這就是如何在市場競爭中快速轉變的答案。然而大規模敏捷，是比「僅僅」實現團隊級敏捷更大更困難的挑戰。它是一個組織級的漫長旅程……
這是《以切分、總體規劃和大房間計劃會實現大規模敏捷》系列文章的***篇。這是一個真實的故事，來自一家財務服務公司的特定項目，該項目針對的是歐盟金融工具市場法規的投資顧問延伸責任。
人的稱謂已經發生了改變。
在我們深入探究這個故事之前，先來適當了解幾個詞彙。該金融市場法規項目決定遵循以下步驟，我稱之為大規模計劃會。
大規模計劃會
大規模計劃會，包括切分和總體規劃，是一種可以幫你迎接大規模的計劃挑戰的實用方法。大規模計劃以整體戰略目標為出發點，包括以下四個層次的計劃會：
雖然各種大規模框架為大房間計劃會(所有團隊和干係人會一起在此聚兩天時間)提供了可用的框架，而且大多數組織清楚如何召開迭代會議，但是準備此類大房間計劃會仍要做很多的工作。這也正是需要具有切分會和總體規劃會的大規模計劃會的原因了。
金融工具市場法規項目和六月份的***大房間計劃會
我在五月加入這一項目之後，做的***件事就是為***大房間計劃會設定日期為六月十六至十七日，我們邀請了團隊中的每個人以及其他商業方面的關鍵干係人，還有兩三個負責組織實施的人。我們對時間安排進行了大量的討論。***的問題是，「我們會準備好嗎?」…項目***聯絡人Pia、***scrum master Sally和我堅持這個日期，我們認為這樣能促使大家做好準備。事實證明，我們是對的。我們想把它做好，就能把它做好。稍後我們進行詳細地討論。
在這個大日子來臨之前，Pia設法讓業務各部門從他們的觀點描述並交付了他們所需的史詩故事。
然後，最終六月十六日到來了，每個人聚到一個大房間裡。Pia向我們提醒了金融工具市場法規(遵從歐盟法規，為銀行客戶提供更好的投資建議和服務)的商業效益，作為主要的推進者，我隨後提出了這兩天的計劃。請參見圖表：每個團隊的計劃會日程。
每個團隊選擇他們覺得屬於他們自己的史詩故事，然後開始分解為用戶故事。
後來，問題出現了……
網上銀行團隊沒看到任何與自己相關的史詩故事。所以為什麼還要待在大房間裡開會?
另外有支12人的團隊圍坐在圓桌旁。其中兩個人在那裡講，其他人低著頭一言不發，看起來沒精打採的。
其他團隊動力倒是比較強，可是根本就不理解史詩故事，所以也很難把它們分解成業務特性。
真是一團糟!
我請網上銀行與我一起移步戶外，這樣就可以暢談一下了。目前急待解決的問題是，他們是如何組織的。在我看來，他們的團隊很像筒倉，因為他們各自對接其他每個產品，包括投資服務。但是我沒跟他們討論這些，因為這麼安排也不是團隊的想法。相反，我贊成他們分散開，與其他的團隊一起參加大房間計劃。在某種程度上來說，他們現在就是這樣的情況。這會讓他們與其他團隊更加緊密。
Pia、Sally 和我形成一致意見，我們幾個也應分散到團隊中，每個人負責推進兩個團隊。
小貼士
本文中，你會發現一些高亮顯示的地方和小貼士，就像這個框，現在***個小貼士來了…
大房間計劃應有足夠多的推動者
基于敏捷和團隊成熟度，確保有足夠的推動者推動大房間計劃。通常情況下，一名推動者可以應付一到三支團隊。
那支12個人的團隊有另一個要克服的難題。它簡直太大了，很難在一起做有實際意義的計劃。我走過去告訴了他們。他們所有人一起看著我，就在我剛要告訴他們拆分之前，Pia趕緊走過來低聲對我說，「噓，Ole。交給他們自己處理，看看會是什麼結果。」然後，不一會兒他們就站起了身，分成了兩組，開始了單獨的交流。很快，他們就弄了兩塊團隊看板討論起來。他們自己組織成了兩個團隊。太神奇了!
給予控制權，形成自主性
面對大問題時(以及所有其他類似的局面)，你需要讓個人發揮主觀能動性。否則，你永遠都無法取得成功。和那麼多人在一起，你作為管理者是無法計劃和控制所有問題達成目標的。你只能讓他們拿出主動性，如果你給他們控制權，會比你大包大攬要好。
現在，我們只剩下「我們不理解史詩故事」這個難題了。但在大房間計劃期間這一點沒那麼重要，所以我們並沒去解決它。
我們很清楚，讓商業各個部門陳述和交付史詩故事就會帶來這樣的問題。我們堅持六月這一天是不是難度太高了?如果我們給他們更多的時間，團隊會不會更多地參與到描述中，從而理解史詩故事?實際上，我們不這麼認為。我們把它視為一個學習機會，我們向自己保證，在三個月後的大房間計劃會之前要支持團隊更好地理解史詩故事。
設定一個日期——促使大家去做準備
為***次大房間計劃會設定一個多少偏樂觀的日期，能促使大家去做準備。如果你想等所有人都準備好了，那麼可能你會永遠等下去。
切分——細化——理解
在團隊以某種方式開始開發一些業務特性之後(最終，與業務部門有很多的交互)，他們想為下次大房間計劃會做準備了。這是出於業務方面的考慮，我覺得這非常好。我們已經有了主人翁精神。這不再是管理者的計劃，而是他們自己的計劃。
其中一支團隊請我幫忙解答一個問題：***的史詩故事看起來是什麼樣的?
我看了看我在以往項目中經歷過的史詩故事。又看了看別的項目中其他的史詩故事。我思忖良久，又看了很多，最終覺得很洩氣，因為我沒找到一個可以稱之為***的史詩故事。
然後我開始思考成功的項目和不成功項目之間的差異，發現史詩故事的格式無關緊要，甚至其他任何模版或需求規格說明書都是如此。
我遇到該團隊後跟他們分享了切分和細化需求的關鍵：
這些順序分先後，所以史詩故事的格式在這三點之中相對最不重要。
為開始共同理解它，我們做了兩件事。***件事，我們把他們帶來的需求進行了分組。史詩故事、特性和故事融為一體是種不錯的組合。有些人問道：「這是故事地圖嗎?」我說，「是的」，然後解釋了為什麼我把故事地圖看得這麼簡單：把你的需求放在一張表外，然後移動它們使結構合理，***將潛在的發布作為結構的一部分。
這引發了一場關於如何組織需求的激烈討論。大多數需求都與三個新投資銀行產品有關，從簡單的投資建議到完整的投資證券組合支持。大多數人辯稱應按產品切分(潛在的發布)，所以我們應該將一個產品100%開發完成，把它投入到市場，然後再轉向另一產品。其他兩個人主張我們應該首先為所有這三款產品想出所有的法律問題，因為不管怎麼說我們已經有律師參與了，然後是所有這三款產品的上市計劃，再然後是推出這三款產品的其他東西。
我推薦，為了更早得到實際上更小的潛在發布，增加早期反饋和學習，逐個產品(product-by-product )是一種較好的切分方式。對此團隊取得了一致的意見。
現在是時候深入每個需求了，我們一次只拿一個需求，按以下方式細化：1、頭腦風暴出所有可能會遇到的問題，寫在紅色便箋紙上，粘在有該需求的紙上;2、然後嘗試一個人一個人地去回答這些問題，把答案寫在綠色便箋紙上。有些問題我們可能回答不了，那麼就把它交給項目聯絡人，由他們負責找能夠回答這些問題的人。
通過首先來問問題加以理解
為讓所有人有共同深入的理解，在你回答任何問題之前，可以先讓他們頭腦風暴所有可能想到的問題，這一項不錯的技巧。這比提問->回答->提問->回答的模式能覆蓋更多的方面。這項技巧在待辦事項細化(包括進一步細化)方面有非常大的幫助。
切分和理解——從零開始
期間，項目中不同的團隊從大房間計劃中找出一些他們仍舊不理解的史詩故事。 scrum master 已經把它們列印出來並組織了一個研討會，項目聯絡人準備去解釋它們。
開始幾個小時，他們圍坐在圓桌旁圍繞這些史詩故事展開了討論。但他們未取得任何進展。什麼結論都沒形成。它就是讓人覺得很困惑不解。我們商量移到房間的另一頭，把八個史詩故事列出來，然後開始在索引卡上寫任務，並把它們放到史詩故事上。 不論scrum master 如何努力地組織這些卡片，不論項目聯絡人如何努力地解釋他對每個史詩故事的理解，大家仍覺得很迷茫。
然後有人說，「為什麼我們不把這些舊史詩故事推到一旁，寫我們自己的新史詩故事。這樣，我們就不需要猜測誰誰誰在寫這些舊史詩故事時是怎麼想的了。」
然後，情況發生了變化!
又是幾個小時過後，這個團隊準備好了他們的新史詩故事，打算將它們展示給干係人，以確保他們的思路是正確的。
從零開始來理解
與其試圖猜透別人的想法，不妨從零開始，相信大家的群眾智慧，這經常能更有效地達成共識。
通過總體規劃為下次大房間計劃會做準備
我們在準備下一次十月份的大房間計劃會時，討論了***次會議存在的所有問題，發現還有兩件事不太理想：
我們針對金融工具市場法規沒有足夠清晰的長期計劃。 不同業務部門間未對重要程度和緊急程度達成共識。上次之後，我們做了個總體規劃，但其實也就下三個月的內容比較靠譜，再往後就很難說了。因此，大家不太清楚本次大房間計劃會要考慮什麼，以及應該把什麼再往後推一推。
而且，某些業務領域非常熱衷於金融市場工具法規的每個細節，而其他領域更關注用戶體驗。
換句話說，沒有清晰的方向。不論在大房間計劃會期間還是之後，要諒解大家花時間從不同的角度來討論方向，或以不同的角度切入。
我們決定在十月份召開下次大房間計劃會之前，拉其他的干係人參與到九月下旬的總體規劃會中。我們邀請了每支團隊的項目聯絡人、籌劃指導委員會、三個業務領導和Pia、Sally，當然還有我，一共有12個人。
我們先從認為後三個月能到什麼程度開始的。在總共15個史詩故事中，有兩個已經全部完成了，有七個完成了50%。這不是我們想達到的結果。
然後，我們使用帶有T恤尺寸的計劃紙牌評估了史詩故事。這樣大家就能更投入地參與其中了。
我們排了下優先級，我堅持把所有史詩故事放到一起，由業務領導共同商定什麼對整個公司最重要。其中一位對我說，「我清楚對於我們這個領域最重要的是什麼，但我怎麼知道對於其他業務領域來說什麼最重要呢?」他說這句話的時候就站在另一個業務領導的旁邊，而我只是笑了笑，環視了一下整個房間，這位業務領導笑了笑接過去說「哈哈，我可以告訴他們」。哦耶!
他們真正地參與了討論，討論了他們認為我們應在接下來的三個月裡完成多少，之後達成了結論：下一批26個史詩故事。
同時，我完成了計算。我算出前三個月我們安排的史詩故事評估有228個點(用T恤尺寸交流評估的)，也就是我們所謂的項目點。但我們只完成了125個(97個計劃內的，外加28個計劃外的)。
使用同一算法，我算出他們在接下來幾個月的目標大約是606個項目點!
我們收起雄心壯志潑了點冷水，做了調整，準備下次大房間計劃會。
通過項目點測量項目進度
只通過匯總所有明細進度報告來測量項目進度往往很消費時間，這個方式與之不同，通過對史詩故事級的粗略估計你可以快速、輕鬆地了解全貌，並進行計算。
第二次大房間計劃會(十月份)
金秋十月，大家再次歡聚一堂。我們看到比上一次多了一些人。網上銀行團隊帶了一些同事過來。幾個業務領導也都露了面。顯然，大家都對它有所耳聞了，也想參與進來。
我們先從看看前三個月完成了什麼開始著手，使用的就是總體規劃的概覽。然後，我們展示總體規劃的結論，它仍有些樂觀，但沒606個項目點那麼誇張了。
然後團隊聚集到史詩故事概覽板周圍，這次我們請他們思考各自在這些史詩故事中扮演的角色，即使是小角色。接下來我們把每個人放在一張小的彩色便利貼上，表示他們的團隊在這些史詩故事中。
在大約一小時之後，我們大體了解哪些團隊主要推動哪些史詩故事了，以及其他哪些團隊還與每個史詩故事相關。
這個效果令我們非常詫異。有那麼多人站在白板前，在這兩天裡來來往往，一般大家來自不同的團隊，討論對彼此有怎樣的需要，對彼此能提供怎樣的幫助。
通過可視化團隊與史詩故事之間的關係來增加跨團隊間的協作
各種史詩故事牽扯到的不只是一隻團隊，在大房間計劃會期間和之後將其呈現出來，以增加跨團隊間的協作。
接下來發生了一件事，幾乎在沒有任何指導的情況下，團隊自發開始拆分和評估了。我發現Sally和Pia幾乎什麼也沒做，當然，也包括我。
我非常地開心，不告訴大家做什麼，而是讓他們按自己的理解做出自己的決定，以及互相動員和邀請參與***大房間計劃會，這就是現在明顯收到的回報。新的工作方式已經內化到了團隊和大家心中。我們即將實現持久的改變!
在這些團隊致力於他們的計劃和之間的協作時，Sally有時間去改進項目板了，從而為團隊交付特性做好準備。她買了一些漂亮的膠帶，規劃了一下這塊板，包括為每支團隊每個迭代特定數量和尺寸的便利貼分配空間。同時，她考慮了***塊項目板上有很多的信息，很難了解大概的信息。所以，她決定請團隊為他們的特性取個簡稱，只把名稱寫在粘在項目板上的便利貼上。
最終，一塊結構更好的項目板誕生了，它只有少量的細節，能更好地說明大概情況，是個更好的每周Scrum-of-Scrums的工具，所有scrum masters、項目聯絡人和其他干係人聚在它旁邊，了解實際進度並去比較與計劃的偏差。
我很好奇他們怎麼看花上大房間計劃上的時間，所以我問了幾個人起初抱懷疑態度的人。看看他們是怎麼說的：
大家是怎樣參與大房間計劃會的?
太令人興奮了。許多干係人都參與進來了，與我們一起交流，這真是太好了。我們面向整個項目討論任務和評估。它太大了，太複雜了，就像義大利麵。我覺得每個人都學到了很多。 真是太好了。它打開了我的視野，現在能理解其他人都在做什麼了。那塊項目板超級概括了整個項目。兩天是個很長的時間。這筆投入值得麼?
「是的，沒錯。結果使我感到吃驚。一開始，我覺得兩天時間太長了。但每個人都學到了很多。我們現在清楚需要彼此交流了。為了協作。這筆投入很值。」 「每一秒都很值。有事發生時，我們可以直接走過去找其他人聊聊。往常我們是不那麼做的。看看房間裡的氣氛，非常地嗨。」有哪些地方我們可以做得更好嗎?
當然，沒有一件事是***的。我們在持續學習。其中最應該改進的一個地方是：
我們經歷了其中一個需要額外關注的史詩故事。這個特別的史詩故事的截止日期比其他都要難達成，它更加複雜，有更多的團隊和干係人參與。我們試著任命了一個史詩故事負責人，由他負責將它確定下來，這很有幫助，但是還不夠。我們未達成截止日期，因此必須賠償一年的軟體授權。回過頭來看，我們應堅持把兩個最主要的參與團隊聚到一起。
總結
這是我的故事，在本文章開頭，我提到過一些要點，我希望能就此給你一些現實觀點：
準備為期兩天的大房間計劃分。優先考慮它! 開始，先為***大房間計劃分定個日期，好讓大家去做準備。 然後，通過切分和細化，使團隊大體上理解史詩故事。 現在，一起設定總體規劃，與關鍵干係人在方向上達成一致。 ***，在運行大房間計劃會時，按照團隊的成熟度調整推動者的數量，了解你們的***次會議將產生大量用於下次會議的經驗。【編輯推薦】
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