作者： 許翔 Ryan Xu
打開家門，抬表看了眼時間，又是晚上十二點。這已經是老王連續第三天加班到凌晨回家了。年過不惑的老王越來越感覺吃力，也越來越疑惑「新零售怎麼越做越累？越做越難受呢…」
作為一個城市經理，不僅要埋頭拉車，更要抬頭看路！
精耕本地多年，習慣自省的老王決定今晚好好想一想！
一線城市經理，天天泡在市場，不難發現如今的市場正在發生著顯著變化。
渠道越來越多，越來越碎片。O2O到家、社區團購、快消B2B這些新渠道在創造一定增量的同時，也分流和蠶食了原來傳統渠道的部分存量。面對一個全新的增量和存量市場，城市經理該如何布局？
新渠道的出現，意味著新的競爭賽道開始。在任何一個城市市場中，以往在KA賣場、批發市場或是便利店跑得快、做到好的廠商，在社區團購、ERTM或是到家渠道就不一定能持續領先。所以對任何一個廠家而言，新賽道意味著有彎道超車的機會，也有被彎道超車的風險。
生意在哪裡，我們就去哪裡！
作為一線市場的指揮官，每位城市經理都應該需要一份全新的「全域分銷」策略作戰圖。本篇為策略篇，談談城市經理該如何排兵布陣，重新布局區域市場。
-01-
一線城市經理分銷策略地圖
任何生意，不管是民企還是外企，不管是初創新勢力還是頭部大廠家，終極目標都是增長。小企業不增長，面臨生存和死亡；大企業不增長，則沒辦法跟股東交代，導致股票下跌。
所以任何一個區域市場的策略靶心必須是增長！沒有增長，一切免談！
如今新舊渠道交替、並存和撕扯，過往追求一級進貨的壓貨式方法論必然會帶來惡性循環，進而導致價格體系的衝突、混亂甚至崩塌。因此，在這樣的背景下，我提出「全域增長·動銷為王」的區域市場布局理念，必須以賣出為核心邏輯。這裡，不單單指的是老渠道的二級動銷，更關乎新渠道的二級售出。
「全域增長，動銷為王」是一個城市（區域）市場的核心業務戰略，也是城市經理指揮作戰的核心思想。方向確定後，下一步便是策略。
策略方法錯了，再努力也沒用。
和一線經理談策略，切忌「高大上」式的曲高和寡，必須要用他們聽得懂、能理解的邏輯和方法！
—對於城市經理而言，從延用多年的營銷4P（渠道、價格、產品、促銷）切入更容易理解和落地，加上品牌策略升級（不是總部的投放策略，更多是品牌在當地市場的低成本傳播和本地化）。
先從最重要的分銷策略升級開始說起。
-02-
分銷鋪貨不是越廣越好，而是越精準越好
談到分銷策略升級，過去我們強調大店的寬度分銷和中小店的深度分銷，如今我們要將每一個渠道，無論是傳統的，還是新興的，全部列出來做一個前後對比。以每一個渠道為中心，設計定製化的分銷策略。
比如社區團購是爆品邏輯，甚至C2M定製爆品，這和傳統流通和賣場是不一樣的；賣場作為線下渠道的橋頭堡和核心燈塔，大賣場不僅僅要賣貨，還要做品牌曝光。
隨著品牌傳播的日益碎片化甚至粉塵化，要求每一個大賣場都承載著品牌傳播的重要角色。不光要賣核心單品，更要「推新賣高」，讓以往只是應付「寬度分銷」任務的高端單品和新品真正實現高頻動銷。
不是賣得越多越好，而是越精準越好。每個渠道背後的購物者不一樣。一線城市經理要結合自身品牌、自身品類，精準錨定對應的傳統渠道和新興渠道。
當確定每一個渠道的分銷定位之後，再設計具體的產品、價格以及促銷。
-03-
渠道多但價格亂，努力容易付諸東流
坦率地說，在沒有全域分銷前，以往只有幾個主流渠道時，價格就已經亂成了一團。
2000年前後，國際大賣場進軍中國，隨後國內大賣場也隨之湧起，當時經銷商喊著活不下去了，生意被賣場做了。賣場因為集中採購，直接對接廠家，握著談判的話語權，價格上有天然的優勢，遠高於傳統零售門店。
賣場較低的採購價，產品外流至批發市場，養肥了不少瀕臨倒閉的批發商。發展到後來，又來一個玩家-電商。2015年「雙十一」天貓銷售額920億元，接近千億大關。經此大促，To C電商真正確立了江湖地位。隨後便暗流湧動，電商的部分不良後門出貨逐步湧入線下，價格鏈更為混亂。
在此之前，大賣場、批發商和經銷商間，為了完成廠家任務「小打小鬧」，價格還算可控。但隨著2015年以後網際網路電商的入局，2016-2017年快消B2B進來，再到2019年社區團購井噴，很多廠家價格體系的良性維繫面臨空前壓力。
不難發現，新興渠道的爆品運營思維有一個典型特徵：價格戰！沒有哪一個新渠道願意主動幫廠家推新品，都是在資本或平臺的加持下，做爆品打價格。
因此，城市經理要想在區域贏得市場，做好全域分銷，價格策略的管理升級必須足夠的重視。每個渠道間的價格設計要清楚，一旦做不好便會重蹈覆轍，比過去簡單的衝貨砸價，影響更為嚴重。
除了設立價格防火牆，建立電子或者物理打碼系統外，更需要重新構建各渠道的價格鏈。比如設立以電商、賣場、經銷商三個價格梯度。電商價格最高，大賣場次之，經銷商相對價格最低，傳統的經銷商渠道一般都是接盤者，要做好保護和扶持。
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產品區隔化、差異化，推新是關鍵
產品跟著渠道走，產品策略升級核心把握兩個關鍵點：第一區隔差異；第二組合推新。
產品策略要結合渠道經營的特性和背後的消費者進行綜合制定，比如電商賣的產品和KA賣場、社區團購、甚至傳統經銷商都要區隔開，即使是同品項的產品，規格也要做到適當的差異，不同渠道賣不同產品。
規格區隔的同時，在產品組合方面充分考慮每個渠道的定位。比如大賣場的產品組合要全品類、全品項，賣場既是是主流渠道，也是傳播陣地，確保滿足各類消費群體的需求；在便利店，年輕消費者居多，小規格和新奇特是主要的選品方向。
產品策略另一個關鍵是如何養活新品，推不好新品就談不上產品組合的升級。誰能贏得全域分銷這場戰役，就看誰「推新賣高」的數量和質量。如果推新不成功，只靠老品吃老本，只能淪落打價格戰，最後一地雞毛。
-05-
促銷注重ROI，因場而變
過去的促銷策略，如果廠家實行的是深度分銷制，能直控到最末端小店，促銷策略上基於是產品搭贈，政策返利或相關促銷品為主，促銷形式單一，可操作的空間有限，效率不高，無法有效測算投入產出比。
但如今全域分銷時代，無論是以ERTM為代表的老場景新運用，還是以新零售020為代表的新場景數位化，精準營銷已經逐步成為新老場景的標配。此時，促銷策略的升級核心便是：注重ROI費效比，促銷精確指導。
任何一個廠商都會關注投資費效比，更不會為了迎合新型渠道的銷量而犧牲利潤，健康良性才是最佳的經營狀態，不可能寅吃卯糧。舉例，過去廠家考核評估小店促銷的ROI，部分企業可能只到經銷商層面的大帳，而現在通過ERTM POS系統可以測算最末端的小店投資回報率，實時的銷量數據互通，能實時掌控終端ROI。
渠道多了，形態也發生了變化，作為城市經理要清楚明白各渠道的玩法和規則，注重ROI的同時，聚焦投資，找到各渠道最有效的促銷形式，而不是所有的促銷都要做，精確指導。
比如，針對新零售到家平臺，最有效的形式不是搭贈，而是免運費。贈品雖然好，但履約效率非常低。如今的到家平臺，可以做到千店千面，不同的SKU不同的商品庫存，如果還像線下做搭贈的形式，各店的贈品庫存便無法得到保障，隨之便帶來客訴。
再如，過去針對經銷批發環節的贈品小家電，現在已經過時。但現在用在ERTM平臺上，直接給到小店主，非常實用。
總結一句話，新渠道的促銷依然要以ROI為先，促銷的形式要因場而變。
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根據區域特色，實現品牌傳播的低成本和本地化
快消品的核心是品牌，沒有品牌的保駕護航，即使產品分銷得再廣，很容易曇花一現。品牌是快消企業的命脈。因此，作為一線城市經理，在品牌策略升級方面考慮更多的是，總部制定的品牌策略，如何結合區域市場落地執行，實現品牌傳播的低成本和本地化！
關於城市市場的品牌建設落地，核心體現在四個層面：
第一，頭部終端的品牌影響力打造，比如KA賣場；
第二，地方輿論型、事件型主題活動的參與贊助；
第三，基於特定目標群體的品牌贊助推廣活動；
第四，鄉鎮路演活動等。
典型的，如KA賣場內電梯廣告，聯合賣場的廣場舞大賽，地方的馬拉松、羽毛球比賽活動贊助，地方高校活動贊助以及鄉鎮的大篷車路演。
品牌策略的落地，一方面是廠家總部，通過各類傳統或新媒體投放，分配到該市場的，雖然可能沒有直接體現，但城市經理必須學會主動跟總部溝通，爭取更多的投放資源。會哭的孩子有奶吃，不要光想著促銷資源。
另一方面，反饋更多區域特色給總部，希望得到定點支持。比如本地人更喜歡看愛奇藝，是否可以申請在投放愛奇藝時往本城市進行基於LBS的精準投放；比如與地方連鎖賣場合作主題活動時，申請投放資源，在賣場周邊的居民社區和寫字樓的分眾傳媒投放相關信息。
以上是在全域分銷時代，五大核心版塊需要重點關注的策略。當整體的市場布局確立之後，下一步便是在組織層面上考慮如何落地，確保策略的實施，從而實現業績的可持續增長。
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細節、資源、共創、人才
全域分銷時代，渠道變多了，相應的組織能力體系也需要升級迭代。雖然組織能力的升級是一個系統性工程，但大體總結來看，可以分為四個方向：
1. 死磕關鍵細節
「死磕關鍵細節」的起點在於要有辨別「關鍵細節」的能力。
渠道變多，日常需要跟進和處理的細節自然也多，但不可能每個都是關鍵點，有所為有所不為，死磕關鍵細節要有優先級，不能每個都死磕，每個人的時間精力和資源都是有限的。
所以每一位城市經理必須要制定自己的渠道優先次序——結合自己本地市場的特質和現狀，確認哪幾個渠道是必須要全力推動（比如大賣場到家O2O和ERTM），哪些渠道是適當推動(比如社區團購)，哪些渠道是小團隊播種（比如幫助經銷商線上開網店）。
全域分銷時代錯綜複雜且日益喧囂，面面俱到就意味著面面不到，唯有秉持「有所不為才能有所為」，懂得選擇最有希望倍增業績去ALL IN才能贏得增長的先機。
2. 總部溝通資源
全域分銷時代，生意被掰裂了揉碎了，總部和大區的資源相對也會變得零散。
在一個區域市場，如今的城市經理要想得到更多資源，必須學會用新渠道的新生意邏輯與總部溝通。越是新渠道，總部和大區的資源部門其實也不專業、心裡也沒底，投放與否更多就會依靠計劃的可行性和對執行結果的判斷和預測，所以要建立自己的口碑，承諾必達，說到做到！從而在新零售內部資源爭取中贏得優勢，一旦得到內部資源的良性支持循環，你的新渠道生意增長就會更加順利！
銷售環境一直在變，但是「會哭的孩子有奶吃」這個淺顯的資源分配邏輯卻始終沒變，資源永遠是為主動的團隊和生意準備的。
3. 全域客戶共創
無論是新零售020、社區團購、ERTM，都是近些年的新物種。在經營過程中，這些新物種平臺也需要快消企業的助力，而快消企業有著對消費者深刻的理解和洞察，兩者不是簡單的合作或依附，而是共同成長和迭代。
因此，城市經理可以主動協助，甚至拿出資源，比如某個平臺近期的工作重點是活躍客戶數，城市經理可以拿出促銷資源，幫助提高客戶的活躍數。當你幫助了別人，後期平臺的對外展示的資源也會相對向你傾斜。
當前傳統的流通經銷商或批發商，受各種渠道影響正當焦慮時，也可以幫助他們做數位化的升級，比如開拼多多店、淘寶網店等，提升經銷商對數位化工具的應用等，你幫助他們提升了生意機會，你的銷量任務同樣也會得到重視。
4. 關鍵人才梯隊
關於全域分銷的關鍵人才梯隊，我所倡導的方式是用「新人」打新市場，刺激資深「老人」加快進步。讓新人做網際網路新零售，有三點好處：
第一，大賣場和傳統經銷商的談判，需要一定的經驗積累和社會閱歷，資深同事更適合，新人相對難把握；
第二，網際網路新零售是新物種，合作方大部分也是以年輕群體為主，溝通順暢，節奏快，不官僚，層級透明，適合新人練兵；
第三，新零售正處於快速發展階段，銷量增長明顯，也能刺激老人加快學習。尤其是過往瞧不上新零售的人，看見增長，也會願意主動融入進來。
以上是關於支撐策略升級的落地。回到城市經理角色，作為一方領導人，我認為還需要做四個基礎建設，保證在全域分銷時代下，在經營區域市場過程中不掉隊。
市場從來不是一成不變的，城市經理要想獲得全域增長，必然具備有市場的危機意識。時刻關注市場，管理每一位成員發現問題，即時反饋；看到機會，及時跟進。