來源:慕容 ,書享界
作者:慕容,產業網際網路專家
今年的疫情,讓很多企業在沒有準備的情況下陷入了困境,有很多感慨這是大環境的原因,還有一部分企業在疫情階段看到了網際網路和數位化的力量,就開始著急進行轉型,但實際上整個團隊並不知道如何開始這樣的變革。
世界上唯一不變的就是變化,這句話我們所有人都知道並深刻的贊同,但是一到自己去做的時候,我們就最討厭變化,因為變化帶來不確定性和不安全感,而我們人類是最討厭不確定性的。
經營一家企業最大的願望就是能夠持續地發展和增長,那麼就需要領導者和團隊成員處理好穩定增長和不確定變化的關係,其實這也符合萬事萬物都是矛盾的統一體這一哲學思想。
如果尋找中國能夠辯證地處理好這一對矛盾的企業,華為是最具代表性的。由書享界創始人兼CEO,華為原中國區規劃諮詢總監,任職華為11年的鄧斌所著《華為成長之路——影響華為的22個關鍵事件》這本書,用22個關鍵事件來展示華為如何應對變化的成長之路。
《華為成長之路》
鄧斌/著
這本書是以時間為軸,沿著華為的成長軌跡,全景式再現了華為的奮鬥史,解析了一家高科技企業全生命周期所經歷的四大階段:產品定位期(聚焦於「做成」)、市場複製期(聚焦於「做大」)、管理規範期(聚焦於「做強」)、生態聯動期(聚焦於「做久」)。而在這四個階段,每個階段都有異於一般企業的做法去迎接變化和應對變化,值得每個企業認真了解,並結合自己的情況在未來走上變革之路。
產品定位期(1987-1994年),創業文化
產品定位期,企業創始人需要親自關心產品的研發工作。因為這個階段,客戶買單的理由只有一個,那就是你的產品符合他們的需求。
現在很多創業企業的領導層都深刻理解產品對於一個企業的重要性,會花很多時間和精力與團隊共同研究。再來看現在的很多傳統企業轉型,好像領導層對產品的關注程度就差了很多,實際上轉型的時候,也是一種再創業,這個產品也會決定企業未來轉型成功與否,那麼領導層都應該親自關心產品的研發工作,打造出來過硬的產品,保證轉型的成功。
華為產品定位期的激勵機制也保證了這一時期的有驚無險地度過。華為員工持股計劃,雖然初衷不是激勵員工,而是內部融資,但是卻真正的激勵了員工。這也確實是一個企業創始人無論在什麼階段都應該深度思考的問題,很多企業負責人就是不懂激勵,用的那一套始終還停留在泰勒科學管理時期,把懲罰看作比激勵重要。
很多企業負責人喊要激勵員工,但是並沒有機制去保證激勵實施到位。並且很多企業的人力資源部喜歡套用別的公司的激勵機制,並不能結合自己公司的企業文化和行業特點去做激勵,就如工廠企業和it企業的人員的激勵方式完全不同,如果it企業套用工廠激勵方式,必將出現毀滅性結果。
所以,產品定位期肩負著經營和研發的雙重責任,缺少哪個都將會對未來造成巨大影響,只有負責人最大限度的想辦法平衡和創造合理的機制,才能解決這個時期生存和發展的問題。
市場複製期(1994-1998年),狼性文化
在這個階段,市場強迫企業必須做「大」,並且要迅速做大。企業要想迅速壯大,不僅需要大量的人才,還需要大量的資金。市場份額的擴大,往往是企業捨棄眼前利益,換取未來利益得來的,是需要大量的資金做支撐的:要麼將資金花在客戶(用戶)身上,要麼花在衝鋒陷陣的員工身上。
在這種關鍵時期,企業中所有人都要咬著牙向前奔跑。華為要發展,就要考慮如何保證這種擴張和有序?1998年3月,《華為公司基本法》正式頒布,讓任正非的個人意志轉化為企業集體行動綱領的產物。
當然中國很多企業也會頒布這樣的制度,但是總會不了了之。就如作者在書中所提:企業的任何制度,要想從牆上的理念落實到員工的行為習慣上,面臨的最大挑戰是企業領導者能否以身作則,做出表率。柳傳志說:「以身作則不是最重要的,以身作則是唯一重要的。」
別以為這個基本法一直適用,華為權力集中帶來的問題在2006年之後逐步顯現。任正非在2015年發表講話時說:《華為基本法》已經過時了,IBM的那一套不見得完全適用於華為,它們的使命完成了。
這就是華為能夠應對不斷變化的環境,做出相應的調整,使企業不斷地找到新的大陸。
管理規範期(1998-2011年),規範文化
企業進入到管理規範期,證明已經經住了市場的考驗,產品、團隊都趨於成熟,但是也進入到了一種沒有衝勁的狀態。比如,書中所提各個部門開始各自為政,出現山頭主義,相互爭奪利益;整個組織結構也會越來越臃腫,官僚主義橫行,創新能力下降。
其實,有很多企業的負責人在管理規範期也了解到了上面的狀態,但就是無力改變,他們知道如果變革會引起很多矛盾,讓現有的一些平衡失去,變革不好會讓企業面臨更大的危機。但是,很多時候就是這樣的無力和等待,也導致了企業最終走向了衰落。
任正非說過一句很精闢的話:「領導一個組織是基於人性和時空變化的對無需的警惕與變革。」在管理規範期,有8個推進華為歷史進程的8個關鍵事件,每一個都堪稱經典,值得仔細研讀。在這其中,1998年啟動管理變革之路後提出來的「7個反對」,我認為值得任何一個企業學習:
1、堅決反對完美主義
2、堅決反對繁瑣哲學
3、堅決反對盲目創新
4、堅決反對沒有全局效益提升的局部優化
5、堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革
6、堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革
7、堅決反對沒有充分論證的流程進行試用
生態聯動期(2011年至今),生態文化
進入生態聯動期的企業,志向已經不是「做成」和「做大」,也不是「做強」,而是「做久」。整個組織的邊界開始跨出企業,建立在企業之外。在這個階段,企業發展的重點是整合內外部資源,進行多元化業務孵化與併購。
這種轉變是要能夠真正理解平臺賦能型的生態戰略,要能夠幫助生態夥伴賺錢。華為始終了解市場的需求,也能夠與生態夥伴一起形成生態,不斷衍生新的業務。
2011年,華為將公司業務拆分為3個業務集團:運營商業務集團、企業業務集團和消費者業務集團。到了2020年,又增加了第四大業務集團——雲與人工智慧業務集團。
任何一個企業在面對業務增長乏力的時候,都要有新的增長動力,也需要有保證新的增長動力出現的機制。華為在這個時期啟動輪值CEO制、創立2012實驗室,尤其是編制《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱》,華為面對從小在物質方面都不缺乏的新生代員工,把過去的不信任文化轉向信任文化,獲得了新一代青年才俊的青睞,也保證了華為的持續發展。
作者在結尾中提到,沒有成功的企業,只有時代的企業。在企業成長的4大階段,只有融入時代的新要素,我們才能走得更遠。未來的所有企業都要面對變革,變革之前的準備、什麼時候變革、如何變革將會是我們永恆的話題,在這其中保證變革的順利實施,就需要及時調整機制和人才策略。
未來已來,讓我們為變化做好準備吧!