第一種是園區的一家咖啡廳。
環境優美，木質桌椅，沙發軟座，加以英倫風的擺件配飾，包裝一下甚至具備網紅的潛力。
上下兩層樓，每層都有200平米左右。
配套有大小會議室，私密洽談室若干。
咖啡價格也不算貴，標準拿鐵在25元一杯。如果不想喝咖啡，還可以選擇蘇打水、果汁。並且也有輕餐、蛋糕這些產品。
第二種是一家園區餐廳的配套水吧。
這家餐廳屬於自助式，生意紅火，每當中午時分往往排隊摩肩接踵，排成長龍。
咖啡的價格比咖啡廳平均便宜5元左右。
第三種是外賣。
在11月前，園區咖啡廳佔據了絕對優勢，成為了用戶的首選。
其一，環境優勢。
咖啡這個品類具有兩大特性：社交屬性和陪伴屬性。
社交屬性我們都知道。
陪伴屬性指的是在某些場景中，具有陪伴作用的產品，這類的產品有的是出於場景需求，例如爆米花之於電影院（大部分人在日常生活中並不喜歡吃甜膩的爆米花），奶茶之於辦公室下午茶。
陪伴屬性也可以被教育（例如炸雞啤酒，秋天的第一杯奶茶）。
咖啡的陪伴屬性，就是在一個咖啡廳裡，正在工作的筆記本旁搭配的那一杯溫熱咖啡。
這兩大屬性都對環境有要求，而園區咖啡廳的靜謐和顏值完美符合。
相反再看這家餐廳配套水吧，就完全不具備坐在那裡喝咖啡的意願。
其二，價格與便捷
與外賣相比，園區的咖啡廳更便捷。上班買一杯咖啡，直接上樓。
而外賣咖啡加上運費後，價格也遠超咖啡廳。
至於餐廳水吧，雖然價格比咖啡廳略低一些。但由於咖啡並非完全標類產品（完全標類產品，如可口可樂，我們只會認為便利店的可口可樂比大賣場更貴，但是不會認為比大賣場好更喝），對於這一類產品，消費者會把產品的環境、製作人等都納入到產品品質的考量因素裡。所以折算成性價比的話，反而是咖啡廳的咖啡更優（20塊錢一杯的食堂咖啡與25塊錢一杯，專業咖啡師提供的咖啡作對比）。
10月份開始，園區咖啡廳還更換了服務團隊，新的咖啡師團隊更專業，能提供手衝咖啡產品。統一了制服並更新了菜單。
一切似乎都呈現出一片蒸蒸日上的態勢。
喜士多在10月底，11月初進入園區。
短短幾周之內，收割了園區的咖啡市場，培養了用戶習慣，園區咖啡廳的生意頓時掉了整整一大截。
首先，從價格層面，喜士多的咖啡價格是園區咖啡廳與餐廳水吧的一半左右（標準中杯拿鐵12元）。
而喜士多的營銷政策說來也簡單：
每周五，咖啡半價。
這下相當於是園區咖啡廳的四分之一。
但重點是操作手法：消費者可在周五以半價一次性購買任意杯，並憑藉小票在任意時間核銷獲取咖啡。
核銷的方式看著很原始：就是在小票上用水筆划去。
同樣是標準拿鐵，巨大的價格差對消費者直接形成了以周為單位的集中式收割。
其次，在品質上，喜士多並非給消費者低價低質的感受。
喜士多的咖啡豆用的是義大利的品牌illy，是義大利飯店、餐館和酒吧的第一品牌，有7.5%的渠道市場佔有率以及30.3%的家用市場佔有率。
起碼在產品品控以及傳播上，沒有讓消費者會認為是一款「刷鍋水」。
當然對於追求咖啡品質的消費者而言，可能會繼續選擇園區的咖啡廳。
對於需要社交環境的消費者而言，可能會繼續選擇園區的咖啡廳。
但是對於大多數的上班族而言，喜士多的產品已經足夠能夠滿足他們用於提神、工作陪伴的需求，而價格又是四分之一。
網際網路時代，如何在存量市場截斷競爭對手的流量？
喜士多用這一招給我們展現了一個活生生的例子。
打價格戰嗎？你的房租和人員、和定位顯然無法實現
反向截流嗎？喜士多截流的核心武器在於價格，這一點無法解決反向截流只是一紙空談。
對於咖啡廳來說，應該反思的問題是，為什麼喜士多能夠將咖啡賣到6元一杯？
不是因為喜士多要和咖啡廳搶咖啡生意。
6元一杯的咖啡，攤上房租、人員與咖啡豆，喜士多根本無毛利可言。
但是流量進來了。
說到底，6元一杯的咖啡只是喜士多的流量策略，為的是培養園區這麼多上班族們踏進喜士多的頻次。
購買咖啡排隊的時間，等待的時間，進店的頻次，都能為喜士多的門店眾多SKU們創造銷售機會。
雖然這樣的流量款誤傷了咖啡廳。
對於咖啡廳而言，需要反思的是，諾大的門店居然一直停留在賣咖啡身上，而無法向消費者提供更多的關聯產品與服務。
此外，門店的會員制還只是呈現在簡單粗暴的充值折扣上，會員制度和營銷的蒼白也讓咖啡廳沒有能夠留存忠實消費者。
當面對競爭對手簡單粗暴的截流時，產品、體驗、會員，這三者是我們得以抗衡的護城河。
沒有這三條護城河，喜士多看似簡單的營銷打法就能將一個看似蒸蒸日上的「園區老大」迅速擊垮。