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招商銀行(
600036,
股吧)凍結樂視控股及
賈躍亭股權以來，賈躍亭貌似一直遠赴
美國造車，距「跑路」已有2個多月時間。但昨日，有認證為哈佛尼曼學者、專欄作家的用戶@安替爆料，樂視控股創始人賈躍亭現身香港，看起來氣色很不錯。
對此，樂視控股相關負責人回應：「樂視控股剛剛獲悉賈總到香港的消息。據了解，此次賈總到香港主要有兩件事情，一個是全力解決樂視非上市體系債務問題，進一步推進落實方案；另一個是為汽車業務尤其是FF的融資會見投資人，進行談判。」
圖片顯示，賈躍亭出現的餐廳位於香港西環德輔道西，是一家主打煲仔飯的餐廳，人均消費81元。
「樂視現象」折射的領導力問題值得深思。從樂視的崛起與擴張，到如今「樂視帝國」的風雨飄搖，給廣大企業家帶來了哪些共性啟示？在個體意識覺醒、去中心化的網際網路時代，企業家如何重塑領導力？怎樣吸收東西方領導力精華，為我所用？
文｜本刊記者 史亞娟
來源｜中外管理雜誌
雜誌編輯｜朱麗
網絡編輯｜齊心
近兩個月來，樂視一直處於輿論的風口浪尖，資金鍊告急、創始人出走、股價跳水、欠薪、供應商討債……賈躍亭因此備受爭議。
其實早在2015年，北京大學國家發展研究院BiMBA的E15領導力課程期末小組報告中，就有人預測到樂視今天的境遇，並在探討樂視擴張之路時，指出了其背後隱患。
「樂視現象」折射的領導力問題值得深思。從樂視的崛起與擴張，到如今「樂視帝國」的風雨飄搖，給廣大企業家帶來了哪些共性啟示？在個體意識覺醒、去中心化的網際網路時代，企業家如何重塑領導力？怎樣吸收東西方領導力精華，為我所用？
聚焦以上問題，《中外管理》特邀北京大學國家發展研究院教授、BiMBA聯席院長楊壯進行專業解讀。
1
「樂視危機」背後的領導力啟示
《中外管理》：樂視今日困局背後，折射了哪些領導力問題？
楊壯：北大國發院BiMBA的E15某學員在期末領導力報告中，對樂視創始人的領導風格表示擔憂。網際網路精神強調平等、民主、去中心、無邊界、自由轉換、個體意識覺醒，而網際網路時代的領導力將主要體現在影響力上。而長久的影響力，一定來自於對價值觀與信仰的認同、自然吸引法則。但賈躍亭的強勢、集權與此背道而馳，這種領導力風格在網際網路時代能走多遠，不好評判。
儘管領導力和權力的高度集中可加快決策速度，但在今天中國和世界複雜、多元、不確定的經營環境下，做正確的事比正確地做事更重要（杜拉克語）。樂視生態攤子鋪得如此之大，不僅是一個領導力和管理決策的問題，更涉及政策如何落地。以下分別從判斷力、專業力、品格力三維度，解讀「樂視困局」背後領導力共性問題：
首先，洞察力、判斷力、決斷力是有效領導力特質的重要表現。領軍人物如果正確判斷趨勢，洞察未來，作出正確決策，那麼他就是當今時代的賈伯斯。賈躍亭率先在網際網路時代提出「生態理念」，體現了其遠見和格局。他提出的樂視「生態圈」理念與網際網路時代「共享」特質存在必然關聯。生態戰略如果得以實施，對未來網際網路企業的持續發展也具有前瞻性。遺憾的是，實施生態戰略要具備多方面因素，比如招聘到方方面面可互相合作的人才，具備一流運營能力和超強的融資手段。
其次，專業力是落實領導決策力和判斷力的基石。專業主義精神或工匠精神，涉及企業商業模式踐行，以及如何在執行戰略過程中落地。以樂視生態為例，要落到實處，必須具備「專業主義」三大要件：
一是實現各生態環節間的融合，必須以強大社會資源整合能力為後盾。儘管以賈躍亭個人人脈與政府資源，生態理念可在中國當下環境中部分得到以實現，但很難在不同政治、法律、市場、文化環境的前提下得以複製。這也註定了樂視美國造車的阻力重重。美國汽車行業壁壘很重，不同行業都有自己的行規和工會，無法實現與樂視商業模式中體育、影視等多重產業融合。
二是在專業領域中必須讓專業的人才做專業的事。樂視生態體系下招聘的各類專業人才，可以在國內盡情發表言論，最後由賈躍亭拍板決策。但在國外，特別是美國這種複雜生態環境和以個體分工為突出特質的組織形態下，具備不同專業背景的人士，勢必會就重大問題產生激烈爭論，很難溝通，更難取得共識。尤其在複雜的重要戰略問題上，如何對其進行評判並引導他們達成一致意見，是考驗國際企業領導者「專業主義」能力的重要標誌。
三是思考巨額資本投入背後的回報問題。從樂視發生的資金危機、供應商欠款、銀行負債以及賈躍亭夫婦資產凍結中，都能看出其在財務專業主義精神上欠缺思考。
最後，品格力是領軍人物的必備品質。儘管樂視曾經的崛起和擴張，與賈躍亭個人勤奮、敬業、執著和強大內部驅動力有很大關係。但領軍人物影響力的最大源泉之一，是其身上具備的品格魅力。領導力就是品格魅力。在今天複雜的網際網路環境下，領軍人物不僅要有超強行動力、遠大目標，更要具備誠信、包容、團隊、實事求是以及艱苦奮鬥等卓越品質。
2網際網路時代需要什麼樣的領導者？
《中外管理》：與樂視曾經火熱的「造神運動」——依靠強大傳播將賈躍亭打造為「全民偶像」形成鮮明反差的是，網際網路時代隨著個體意識覺醒，領導力多來自價值觀認同和自然吸引法則，單一偶像對企業帶來的風險劇增。網際網路時代重塑領導力應注意什麼？
楊壯：網際網路時代所有的連接因素及因素間的改變，讓企業面對的是一個與傳統產業截然不同的多變環境，此時企業很難在這種不確定性中找到「因果關係」。一個沒有遠見格局的領軍人物，充當的僅是單純經營者，看不到未來也無法對未來作出判斷。這意味著，組織要在瞬息萬變的網際網路時代進行變革，性格弱的企業領袖，一定無法在企業發展中展現性格中的強勢魅力，引領組織作出應有變革。
在最近一次日本企業考察中，松下的組織變革決心，給我留下了深刻印象。過去幾年中，松下業績遇到了巨大挑戰，連續虧損。新任總裁上任後實行了一系列措施，大刀闊斧進行文化和組織架構調整。精簡後的松下僅剩四大領域的35個事業部，取消的松下原有事業部員工則被裁掉。這在日本「終身就業制」和「年長排序制」的整體企業文化背景下非常罕見，堪稱松下應對「大企業病」的革新之舉。而卓越領導者的突出特質之一，就是挑戰現狀。
重塑領導力，原有一言堂或一言九鼎的傳統領導風格，也要在網際網路時代作出根本性改變。因此，企業領導者不僅要實現組織變革目標，更要改變自身領導風格，激發個體、團隊以及合伙人潛質，建立持續創新發展的文化環境，讓每個人在組織中都有說話的機會，充分發揮個人在組織中的潛能、創新力和領導力。
《中外管理》：您曾說「網際網路時代，歷史不能決定未來，也難預測結果，對未來的憧憬則有可能決定今天事業的成敗」。領導者在網際網路時代應如何創新思維模式？
楊壯：網際網路時代就是量子時代。量子時代特質是複雜性、多元性、不確定性、突發性。環境的特質告誡我們，今天發生在世界裡的重大事件，不存在簡單邏輯與因果；事件發生的原因，往往由多種複雜因素決定，且是不持續性的，隨時會出現突發拐點。
這種環境特質，讓組織發展不能被動依賴過去經驗，更不能倚老賣老，因為組織「去中心化」特質，基本否定了經驗和未來發展的必然邏輯關聯。如日本「年長制」只能代表員工具備豐富既有經驗，而不是新時代所需的特殊技能。在網際網路時代，看重的更是「用未來引導今天」絕非「用過去指導今天」。由此領導者面對越來越複雜多變的局勢，亟須轉變傳統思維模式，嘗試用多元視角看待覆雜多變的世界，找到創新的時機；同時要勇於創新，「大膽假設，小心求證」，「放下包袱，輕裝前進」。
在此背景下的組織變革，一定是對原有「等級制」、「官僚主義」「論資排輩」等觀念的打破，要讓真正懂業務、懂市場、懂產品的年輕一代大膽去做。
3
打造中西合璧的領導力
《中外管理》：任何企業經歷的受挫、掙扎、泯滅，都從內部危機發酵而來。恰如當下樂視要尋得生機，也須從內部重建力量。樂視之外，中國有規模龐大的網際網路創業大軍，它們如何在快速發展的同時，彌補內生型企業領導力不足而不單純依賴外部輸血？
楊壯：事實上，網際網路時代對所有企業「一把手」都提出了更高要求，必須做到重視企業內部培養與外部引進有效結合——既要在組織內部進行輪換，以形成民主集中的管理職能與機制，也要積極吸引外部專家隊伍加入。換言之，為了增加組織層面知識的積累，中國企業在網際網路時代要學會「兩條腿走路」，內生型領導力培養與外部輸血同樣重要。
通常情況下，一個成功的創業公司，應由完全不同的三類人才形成「三足鼎立」之勢。典型如Airbnb「鐵三角」創業模式，三位創始人中一位企業戰略制定者，一位產品服務設計師、一位大數據工程師，這樣可在戰略定位和戰術發展上彌補彼此思維缺口，仰望星空，腳踏實地，提高小公司創業成功概率。再如瑞士和以色列創業公司，「鐵三角戰略聯盟」同樣廣泛存在著，他們分工細緻，互不幹涉，可達到1+1>2效果。這便是典型的網際網路文化，即組織內部人才要與外部人才形成有效關聯與合作。因此，合伙人制度在網際網路時代變得越來越重要。而要取得成功，核心問題是在新的組織形態下，儘快建立一種「能力信任+品格信任」紐帶。這方面，歐美優秀網際網路企業做得更加完善，值得東方企業共同學習。
《中外管理》：領導者應如何吸收東西方領導力優點，做到兼收並蓄？楊壯：「中西合璧領導力」要在個人領導力之上（判斷+專業+品格），加入「制度領導力」和「文化領導力」，經歷一個從「人治」到「法治」，最後到「心治」的過程。
一、「人治」。企業第一把手的判斷力、專業力、品格力，是網際網路時代企業成功的必要條件。由此企業第一把手的個人品格特質、視野格局、洞察力和創新能力變得尤為重要。矽谷企業蘋果、谷歌、微軟等，中國企業華為、騰訊、阿里巴巴的發展都證實了這點。當前日本企業遇到的最大挑戰和瓶頸，是缺乏有遠見、有視野、有決斷力的CEO。而沒有一把手的遠見、視野、膽識、決斷，日本企業將很難走出困境。
二、「法治」。即把個人領導者的思維和品格進行制度上的規範。用領導者的行為影響員工，同時把領導提倡的行為規範化、制度化。典型如德勝洋樓，之所以具有很強工匠主義精神，只因其在領導力打造中，同步制定了270多條員工在組織中的行為準則。德勝洋樓管理的是農民工員工，「農民工該做什麼、不該做什麼」，組織一定要條理明晰。換言之，德勝洋樓能成為極具創新意義的組織樣本，不僅是其董事長聶聖哲的個人影響力使然，更重要是其組織內很多行為舉止都實現了規範化和制度化。
三、「心治」。有一種說法：三流的企業造產品，二流的企業建制度，一流的企業造文化，確有一定道理。因為企業的目標不僅是生產產品，更重要是培育、培養人才。企業的文化精髓和共享價值觀，是保障企業持續發展的內在動力。
我認為，當今企業家一方面要學習西方杜拉克精神，將領導者個人視野、思維、理念轉化為一個治理體系和規章規則。在這方面中國企業還很弱，因為中國文化特質和治理環境，讓很多中國企業是人治主導，制度虛設。而任何企業從初創到規範，都會經歷一個艱巨過程，但企業基業常青遲早要有自己的規則和制度。另一方面，要將東方文化中如稻盛和夫經營哲學、王陽明「致良知」核心理念，以及上下互動的網際網路分享文化，轉換為一種內在精神灌輸到企業中去，進而實現「一中一西」、「一軟一硬」的有機結合。
文章來源：微信公眾號中外管理雜誌
（責任編輯：季麗亞 HN003）