本文主要復盤一下，為什麼在做高中英語在線一對一項目會失敗？原因是什麼呢？
18年1月，我來到現在的公司，做高中英語在線一對一項目，主要負責的是教研端和教師端的後臺開發。據同組的同事說，這個項目在17年初就開始開發，投入人力如下：開發6人、產品3人、測試1人、UI1人、教研3人、教務1人、銷售1人。
整個項目的產品線如下：
中學英語app：供學生使用；教師端小程序（微信）：供招聘來的老師在微信上布置作業；家長端小程序（微信）：供家長查看學生的學習情況；教研後臺：供公司內部的教研人員使用；教務後臺：供教務招聘、管理老師使用；教師後臺：供招聘來的老師使用；三方直播平臺：供老師與學生上課使用；在線一對一官網：供宣傳使用。當時的整體思路是：
教研打磨好所有的內容；教務招聘兼職老師；教研對兼職教師進行培訓；銷售招聘學生；教師使用教研準備的內容進行授課；教師完成作業後，撰寫課後反饋，並布置作業；學生完成作業；家長接收課後反饋和作業情況；結合產品線和整體思路，綜述如下：
教研打磨好內容，將內容錄入教研端。主要內容包括：教案、題庫、培訓視頻；教務招聘教師，將信息更新至教務後臺。教務後臺主要包括：權限、教師信息、學生信息、銷售信息，其實就是CRM系統；教師被招聘後，通過教師後臺查看自己的薪資、課表、手下的學生及上課情況，當然還有教案、題庫和培訓視頻；銷售招聘學生，將信息更新至教務後臺，將已籤單學生分配給教師；教師通過教師後臺查看教案和培訓視頻，通過三方直播平臺授課，並通過教師後臺布置作業，填寫課程反饋；教師通過教師端小程序布置背單詞作業；學生通過中學英語app完成作業；家長通過家長端小程序查看課程反饋和作業完成情況。
項目失敗的原因
現在回過頭來看，除了背單詞要用教師端小程序布置這一奇怪的邏輯，整個流程是跑得通的（後來也確實跑了一兩個月）。那為什麼這個項目死了呢？
我後來想了一下，主要有4點原因：
在線一對一本身獲課難，不是大玩家根本禁不住耗；公司本身的用戶群與一對一的用戶群不搭；項目初期做得太重了，想要盡善盡美再出發；把太多時間花在了準備工作上，卻把教師的招聘培訓、學生的招收放在了最後。其中，第1點屬於外部原因，第2、3、4點屬於內部原因，一點一點來談。
第一點：獲課難 成本高
在在線教育行業，一對一目前還是總體虧損狀態。因為單價高，籤單率低，而營銷費用又特別重。一對一想要獲得用戶，必須先打響品牌，讓別人知道。然而要想打響品牌，就只能投錢。當投錢獲得用戶後，用戶要進行試聽。這時候另一個問題出現了，試聽的是學生，付費的卻是家長。有時候學生願意了，但家長卻嫌貴，最終也不了了之。
拿健身行業的私教舉例，同樣是一對一，同樣是高額，但私教本身就是推銷員，用戶就是付費者。而一對一，先是銷售打電話，然後學生答應試聽，試聽完由家長決定是否付費。前者是二級流程，後者是四級流程，其轉化率可想而知。
除了轉化流程本身繁雜以外，頭部玩家耗費巨額成本投放廣告，佔領用戶心智。這種大額消費，一般家長都信賴頭部品牌，由於這種生態關係，導致新入場的玩家（尤其是中小玩家），簡直更難活了。
第二點：用戶群不匹配
關於這一點，在我剛來公司的時候就和老闆聊過。我們公司主營的產品是背單詞類app，本身用戶群偏大學生群體，高中群體雖然有，但不多。也就是說，想從工具產品導流（像猿輔導、作業幫）那樣，有兩個問題：
是場景不對，背單詞和教學完全是兩個概念的業務，遷移成本很高；是用戶群不搭，高中用戶本身基數就不多，如果轉做一對一，相當於是零基礎，本身沒有任何優勢。另外，由於人手有限，一旦將重心轉移至一對一，原有的app必然顧不上，但後者才是公司賴以生存的根基。一對一項目，既無法藉助原有app的力量，也無法通過一對一反哺原有app，反而由於自身人力的限制，必須要對兩者有所取捨。
當然，最後，由於剛進公司，還沒有和老闆建立一定信任關係和認可度，最後這兩點並沒有聽，何況招我進去原本就是要做一對一的…
第三點：項目初期做得太重
在項目啟動之初，還沒有確定收益和成本時，就先做了1個app、1個官網，2個小程序和3個後臺。這其中所投入的成本，如果後面項目失敗了，就全打水漂了。大玩家當然可以這樣玩，畢竟有其他業務兜底。但小玩家這樣玩，就是賭博，其實完全可以有更好的解決辦法，譬如mvp原則，先造輛自行車，跑起來再說。
另外，除了成本的投入外，也有時間的投入。戰場是很激烈的，晚一點入場，成本就會更高。一下子做7款產品，跨度超過一年，這意味著一年的時間是完全廢掉的。與此同時，同一賽道的玩家卻在入場狂奔。本來是草莽階級，非要在初始階段就備齊所有武器，甚至包括獲勝後的錦旗。在最終勝利之前，這些都是累贅。
第四點：準備工作時間太久
如果把整個項目的周期用10表示，那麼一直到8都是在準備。準備什麼呢？教案、培訓視頻、上課的ppt模版、特色內容。這裡有一個小細節：我們甚至考慮到內容的版權問題，和老師可以在線編輯ppt的功能，甚至因此要去申請備案和開發一個在線編輯ppt的平臺。現在想來，這些完全都是細節層面的思考。放到整個業務流程上，只不過才剛剛開始。
而由於k12特有的周期性，做完這些準備後學生就快放假了。於是急急忙忙開始招聘老師，又急急忙忙找銷售，拉學生群、想話術、打電話邀請試聽。而這些步驟，僅僅佔了最後的2。可事實上，我們先前做的8，才是學生最後接觸的內容。
如何優化？
現在，回頭上面的這些操作，如果能重來，大概有以下幾點可以優化：
釜底抽薪：壓根不走一對一賽道
我一直奉行的原則是：網際網路最大的優勢在於網絡效應。而一對一說白了，只是降低了線下的場地成本，再借用兼職人員降低了人力成本，並且省卻了家長和學生的時間成本。
但本質上，它不具備網絡效應。要想盈利，只能靠高淨值。說白了，利用中國的教育焦慮，賺中產以上的錢。有時候想，它和大學生線下家教兼職沒什麼區別。都是同一撥群體，只不過美其名曰有專業化團隊培訓，炒出的都是同一盤菜。這不符合網際網路教育普惠的初衷。
另外，一對一太難走了。教育的臨場化是否可以被替代，家長們對這種模式的接受與否，都需要一批先烈來趟出一條路來。先驅催生大玩家，但死的更多。像咱這種中小玩家，還是別玩了。
先跑起來
不管任何項目，做到後期，想要形成優勢，一定會做重。輕資產吹的再厲害，局限太大。但這並不意味著項目開展初期就要把重型裝甲給搞出來。我們之前做的7款產品，其實都可以砍掉。教案、培訓視頻完全可以存在雲盤上，設置權限即可。題庫可以用pdf格式，老師和學生各一份。如果這樣不方便還直接印刷成紙質，給老師和學生快遞過去。
至於人員管理，excel搞定。與老師的溝通，點對點微信群搞定。所有的前述步驟，都可以利用現有的工具進行簡化。只要保證教案的質量、教師的質量和題目的質量沒有問題即可。
甚至，還可以簡化的是，自身準備的教案，因為招來的老師，講得好的都有自身的教學經驗和教學風格，後來照過來的，沒有一個用的是我們準備的內容，當然也沒有一個用我們的產品布置作業。當然，這不是說規範化是沒必要的，只是說，時機不對。老師和平臺也是博弈方，平臺只有發展起來了，才握有主導權。
先找到學生
在一對一項目中，最重要的是先有買家，再提供貨源。稍微盜用一下JIT的概念，一對一要無庫存生產。說白了，一手招老師，負責教學生，老師有學生了，發工資；另一手招學生，家長付錢了，老師有工資拿了。平臺作為中間商的存在。
靠這種方式慢慢壯大，再謀求標準化、專業化、品牌化。
那怎麼招學生呢？
逼格要高，985、清北、常春藤名校；服務要好，但不要市井、像搞傳銷的。教育不是服務行業，它一定有自己的專業性在。
最後
走到這一步，其實已經沒意思了，產品終究是要向社會提供價值的。即使跑通了，產品也沒有給學生帶來新的價值，新的效益。（當然這樣說可能會被砍死，畢竟商業模式優先）
但說真心話，學生如何同教師勾連，我認真並不是最重要的問題。真正要解決的是學生如何同知識勾連，如何接受知識，理解知識，運用和檢測知識。老師不過是知識的載體、咀嚼者、過濾器之一而已。
以後努力的目標，還是會以先提供新的價值為出發點，在此基礎上找尋商業模式。當然以目前的渣渣水平，還是要不斷努力才行～
#專欄作家#
一個崇尚終身學習的網際網路斜槓青年，擅長學界理論與業界實踐結合，專注新媒體、遊戲領域的運營策劃。當然，偶爾會寫點網際網路時事評論。
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