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今天分享的書籍是《卓有成效的組織》。
作者亨利·明茨伯格，當今世界最傑出的管理思想家。自20世紀70年代以來，先後創立了在管理學界影響深遠的管理角色學派、戰略過程學派和實踐管理教育範式。他是美國戰略管理協會創始人及前主席，國際實踐管理教育聯盟創始人及前主任，被譽為「管理領域偉大的離經叛道者」。
這本書是明茨伯格的代表作之一，也是他本人最得意的一部作品。本書提出的組織的五重結構，已經成為組織理論的常識。學習組織理論，這是一本繞不過去的經典。這五種組織結構分別是：簡單結構、機械式官僚結構、專業式官僚結構、事業部制結構和變形蟲結構。
作者認為，每一種組織結構都有它特定的適用條件，沒有哪一種組織結構是普遍適用的。這裡的關鍵在於，組織結構和組織面臨的內外環境是否匹配。匹配度高，組織就能高效運轉，這就是好的組織結構；如果匹配不上，組織效率必然低下，這就是壞的組織結構。
我們從一種最簡單的組織形態說起，明茨伯格把它稱為「簡單結構」。什麼是簡單結構呢？簡單結構的第一大特徵，就是它不夠精緻。一般而言，其技術結構規模很小，甚至乾脆沒有；支持人員很少，勞動分工不是很嚴格，單位間的差異化很小，而且管理層級很少。
它很少對行為加以規範化，極少使用規劃、培訓和聯絡機制。它的最大特徵就是有機化。從某種意義上講，簡單結構是一種非結構化結構：它避免使用結構的各種規範化手段，而且也儘量降低對職能專家的依賴。若有必要，組織會臨時聘用職能專家，但不需要他們長期在組織中坐班。
總的來說就是，簡單結構的組織基本不分層級，也不分部門，組織大小事務，全都由老闆一個人說了算。老闆一般是富有人格魅力和領袖氣質的人。當然，簡單結構是有很多優點。
比如，一人決策的效率很高，所以組織的反應速度很快、工作流程非常靈活；組織內部的溝通很順暢，反應速度快；組織成員之間關係緊密，彼此有強烈的認同感等等。對大多數初創企業來說，採用簡單結構是很有競爭力的。
但隨著組織慢慢長大，達到一定規模，成員之間就不再相互熟識，簡單結構就轉不動了。這時候，企業就必須從靠老闆個人管理，變成靠制度管理。
比如，從外部引入職業經理人，制定一系列的規章制度，對員工進行定崗、定級等等。明茨伯格認為，這些措施本質上就是讓組織從簡單結構走向官僚制結構。
官僚制，它基本上就是僵化組織的代名詞。比如，它有著嚴格的等級制，一切都要按照條條框框來辦事，對工作實行徹底的分工和標準化等等。一般認為，官僚制會導致集權和效率低下。真的是這樣嗎？
1、機械式官僚結構
明茨伯格說，集權和分權，並不是絕對化的概念，而是要看誰跟誰比。官僚制跟事業部制相比，也許是更集權一點；但官僚制跟簡單結構相比，就是一種更分權的結構。比如，原來是老闆一個人說了算，現在權力被逐級下放給了各級經理人；而各種規章制度和工作的標準化，替代了老闆對員工的直接監督。
事實上，在一個官僚制組織當中，如果削弱層級制度和工作標準化規定，組織反而會變得更加集權。明茨伯格把這類組織叫做「機械式官僚結構」。
比如，在20世紀七八十年代，「產業民主」這個口號在歐洲非常受歡迎。它提倡工人直接參與企業決策、由工人來選舉公司董事、限制管理者的權力、建立更多的內部溝通渠道等等。
在這輪運動中，中層管理者的權力確實遭到了削弱，很多規章制度也確實被打破，但公司的經營決策權並沒有落到工人手裡，而是進一步匯聚到了管理高層，因為工人對這些領域並不懂。最後的結果是，實行「產業民主」、試圖去官僚化的企業，往往是最集權的企業。
2、專業官僚結構
組織可以官僚化，但並不一定集權化。這類組織的操作工作很穩定，所以「事先就能決定或預測，基本上是標準化的」行為。這種組織結構很接近理想中的民主、分權形態，它常見於大學、綜合醫院、學校體制、公共會計師事務所、社會工作部門、手工業企業等組織。
比如，一位資深外科醫生說，「跟我學做手術」和「跟我學烤麵包」差不多，一臺複雜手術，大概可以分為10~15個連續步驟，每個步驟中又有2~5個關鍵點。
這樣一來，總共有30~40個關鍵詞，在手術當天要在腦袋裡過一遍。成為一名技術精湛的外科醫生，要花5年以上時間來訓練，對這些要點進行反覆練習，從而喚起「自然而然的條件反射」。
明茨伯格說，所謂知識和技術的「專業化」，本質上就等於標準化。「專業化官僚結構」實行的是「精英民主」，而非「大眾民主」。所以，我們並不能籠統地說官僚制到底是集權還是分權。那你可能會說，官僚制還會導致效率低下。
作者說，那些實現了大規模生產的大型工業企業，基本上都是採用的官僚結構。它們的生產效率比傳統手工作坊提升了幾十上百倍。事實上，人類發明官僚制度，就是為了提升效率。德國大學者韋伯在發明「官僚制」這個詞的時候，認為這是一種「理想」結構。這裡的理想並不是指完美，而是指它的純粹，它是純粹為了效率而生的。
那為什麼官僚制會給人留下低效的印象呢？作者說，因為官僚結構一旦成形，就很難再變化、調整。在外部環境很穩定時，這不是問題；而一旦外部環境的複雜性和不確定性增加，官僚結構的弱點就凸顯出來了。我們之所以會感覺官僚結構效率低下，就是因為它不再適應這個複雜而動蕩的世界了。
相比官僚結構，事業部制是一種很年輕的組織結構，它是在1920年代，由通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆發明的，到現在正好一個世紀。在整整一個世紀中，直到今天，事業部制都是大型工業企業的標準結構。事業部制結構跟官僚結構有什麼不同呢？
在傳統的「機械式官僚結構」中，企業按照職能部門來劃分，比如當時的大型鐵路公司，分為運輸部、交通部、採購部等多個職能部門，每個部門垂直向下管理。而事業部制不是按照職能來劃分，而是按照產品線或者地域來劃分。
比如，斯隆時期的通用汽車的產品種類高達幾百種，從汽車整車到各種零部件、從柴油發動機到飛機引擎等等。這些產品分屬30個不同的事業部，每個事業部都是獨立核算的實體，事業部經理在採購、生產、銷售、員工任免等方面具有很大的自主決策權。總部戰略高層只負責幾件事情：一是制定公司整體戰略，二是對各事業部經理進行考評和任免；三是為事業部的發展募集資金。
因為這種權力結構，事業部制被普遍認為是「分權」的。但明茨伯格並不認同。在斯隆改革之前，通用汽車就是一個控股集團公司，它旗下的別克、雪佛蘭、凱迪拉克等，是一個個相對獨立的企業，它們與通用總部之間只有財務關係。而斯隆的改革，恰恰是把一個結構鬆散的控股公司，變成了一個相對集權的事業部制結構，等於是把企業老總變成了事業部經理，這反而是削弱了他們的權力。
由於德魯克對通用汽車的事業部制結構非常推崇，事業部制很快就在美國商界流行起來。包括福特汽車、通用電氣等一大批企業，都開始實行事業部制；同時，美國大企業開始非常熱衷於企業併購。明茨伯格認為，事業部制在其中起到了推波助瀾的作用。
為了覆蓋多元化的市場，企業實行了事業部制；而實行事業部制本身，又會鼓勵企業進一步地走向多元化。如果總部可以通過併購，很輕鬆地增加事業部，那麼它們就會設置越來越多的事業部。在明茨伯格看來，美國工業界出現的併購浪潮，其實就是一個巨大的權力遊戲，企業的執行長們相互較勁，看誰能構建起最龐大的商業帝國。
在這種背景下，明茨伯格認為，要討論事業部制結構是否高效，其實不應拿它和機械式官僚組織相比，而應該拿它和獨立企業相比。明茨伯格認為，事業部制既不如機械式官僚結構那樣穩定，又不像獨立企業那樣靈活，是一種中間狀態。而且，事業部制雖然號稱「分權」，但它本質上是屬於工業時代的組織結構，並不適用於複雜創新。
我們前面說過的組織結構，都不適用於從事複雜的創新活動，它適合像航天公司、先鋒派電影公司、製造複雜原型產品的工廠以及綜合性石化公司所需要採用的結構。
比如，簡單結構固然可以創新，但太過簡單。機械式官僚結構和專業式官僚結構只是執行結構，不是解決問題的結構。它們的設計目的是完善標準程序，而非產生新的程序。而事業部制結構，倒是解決了機械式官僚結構缺乏戰略靈活性的問題，但它也不是真正的創新組織。其強調以標準化工作輸出的方式來實現控制，無法鼓勵創新。
那到底什麼樣的組織形式適合複雜創新呢？借用阿爾文·託夫勒在《未來的衝擊》一書中的說法，這是我們社會中的「變形蟲結構」。變形蟲的英文是amoeba，音譯過來就是「阿米巴」。「日本經營之聖」稻盛和夫在2000年初寫了一本書，叫《阿米巴經營》，「阿米巴」概念馬上就在中國火了起來，很多企業都在學。
變形蟲結構有什麼特點呢？變形蟲結構是，網狀，多中心、多節點的。想要給變形蟲結構畫一張嚴謹的組織結構圖，是不可能的，因為它沒有嚴格的層級關係、沒有固定的指揮鏈條、也沒有清晰的任務分工。組織結構隨時隨地都在跟隨任務而變化，所以叫「變形蟲」。
比如，1960年代，美國宇航局在實施阿波羅計劃期間，就是典型的變形蟲結構。這個團隊的成員都是各自領域的專家，但他們的工作方式，跟專業式官僚結構裡的專家是不一樣的。醫生和教授基本上是獨立工作，醫生和醫生之間，教授和教授之間，需要團隊協作的時候很少；醫生和教授的工作是相對標準化的。而在NASA，各個不同領域的專家，必須組成密切協作的項目組，共同攻克難關；他們的工作也不是標準化的，而是必須不斷尋找新方法、新手段、新路徑。
這種結構的好處，就是極其靈活，能夠在高度不確定的環境中，敏捷應對新的挑戰。但明茨伯格發現變形蟲結構也有它的潛在缺點。但有的企業並不了解這一點，盲目運用變形蟲結構。
比如，有一個貨櫃公司，本來經營得好好的，非要趕時髦把自己弄成變形蟲結構，結果業績反而不如原來。這是為什麼呢？
明茨伯格認為，一個組織應該選擇什麼結構，很大程度上要取決於組織所面臨的具體情況。如果操作簡單、環境穩定，那麼最適合採用機械式官僚結構；如果操作簡單、環境動蕩，比如一般的初創企業，那麼最適合採用簡單結構；如果操作複雜、環境穩定，比如學校和醫院，那麼最適合採用專業式官僚結構；如果操作複雜、環境動蕩，比如高科技企業，那麼最適合變形蟲結構。
變形蟲結構並不適合所有企業。那麼，變形蟲結構的潛在問題是什麼呢？那就是它的優點同時也是它的缺點。
比如，權力關係和溝通線路不清晰；成員在項目組之間頻繁調動，忠誠度比較低；不知道應該打動誰，才有利於個人的晉升等等。
很多人並不適應這種流動、混亂的環境，尤其是那些做事情喜歡有清晰邊界的人。在明茨伯格看來，正是因為變形蟲結構沒有嚴格的層級關係和制度規範，它反而是所有組織結構當中，內部競爭最激烈、辦公室政治最嚴重的。
最後的話：
明茨伯格說，沒有哪一種結構永遠是好的，所謂好的結構，就是和組織的內外環境最匹配的結構。即使是我們認為最僵化、落後的機械式官僚結構，在可見的未來也不會消失，它仍然有用武之地。
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