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崗位評價及薪酬要素解析（上）
文/張正平
一、崗位評價
1.崗位評價是什麼
崗位的價值評估或崗位評價，就是指確定每一個崗位的價值，通俗地講就是這個崗位值多少錢。薪酬的本質就是崗位的價值的價格。
2.崗位評價的價值是什麼
評價每一個崗位的價值，是為了解決內部的公平性問題，到底給銷售經理、研發經理、生產經理、財務經理多少工資，到底崗位工資高一點哪個低一點，總監和員工又分別是多少？要有一個崗位的價值評價的問題。通過價值評價來確定它相對的公平性。絕對的公平是很難做到的，因為每一個人的判斷標準不一樣，而主觀的所謂公平，它主要是一種主觀上感覺。
所謂公平，是每一個人自己的主觀感覺，而每一個人的主觀感覺是不一樣的。所以所謂的公平性，要想追求絕對的公平是不可能的。因此，確定每個崗位的價值追求基本公平就可以了。這個公平性，不僅僅是在同級別之間有公平性的問題，經理之間有公平性問題，總監之間也有，而且不同的層級之間也有所謂的公平性問題。比如如果上司比自己的工資高三倍、二倍，這個時候，如果員工知道了，他會覺得不公平，會覺得這個上司所承擔的責任跟自己沒有多大的差距，另外這個上司的能力、敬業度等和他沒多少差別。而通過評價，他立刻就看到了自己和上司之間的差距。所以，其實內部公平，既有同級別的之間，也有不同級別之間的問題。
二、薪酬要素
1.什麼叫崗位的薪酬要素
當我們評價一個崗位的價值的時候，我們到底根據什麼來評判？這是個重要概念，叫薪酬要素。所謂薪酬要素，就是對這個崗位的價值而言。也就是說憑什麼說研發總監、研發經理就比財務經理要高，或者研發經理就比生產經理高？有哪些因素影響。這叫薪酬要素的概念，就是對崗位的價值評估或對崗位的價值有影響的因素，我們把它叫薪酬要素。
2.薪酬要素舉例：管理崗位
不同的崗位，有的責任大，有的責任小。如果企業要融資上市，要加強財務管理，財務總監的責任就很大，他的貢獻就可能較多。
不同崗位的工作難度是不一樣的，有的很難，有的很簡單，對入職的要求也不同。不同的崗位工作環境也不一樣，如果一個很惡劣的工作環境，我們可以給員工一個單獨的補貼，也可以把工作環境作為一個薪酬要素給他評價進去。
事實上，我們在確定工資的時候，既可以是顯性的，給他列一個環境的補貼，也可以把他的工作環境、工作條件作為一個薪酬要素。比如去西藏，如果是井下作業、高空作業就考慮到危險情況。同樣的道理，它既可以作為一個薪酬要素評價，也可以單獨拿出來作為一個補貼。這些因素對崗位的評價有很大的影響。
比如管理崗位的薪酬要素有很多，在評價它的價值時就可以把這些因素拿出來作為評價。它包括崗位需要的知識水平、經驗、創新能力、體力、工作壓力、對企業影響、監督責任、溝通要求、工作條件優劣程度/危險性等很多要素。
3.薪酬要素權重解析
那麼，管理崗位哪一個更值錢？總經理是管理崗位，銷售經理也管理崗位，生產部經理、研發部經理、行政主任也是。這些薪酬要素是怎麼來的，我們為什麼選擇這些作為薪酬要素，而沒選擇別的？
事實上，薪酬管理首先一定要基於崗位說明書，沒有崗位說明書，就沒有辦法提煉薪酬要素，沒有崗位說明書，就說不清員工的職責有多大，任職要求有多高，環境怎麼樣，就沒法描述清楚。所以薪酬一定要基於崗位分析。
其次，薪酬管理一定要基於績效考核。不僅薪酬基於績效考核，不少企業發獎金、加薪時，也基於績效考核。所以，薪酬體系的建設，要基於崗位說明書的建立，也要基於績效考核。事實上，這三個應該是結合在一起來做、融為一體的，這個叫人力資源管理的3P核心，即崗位分析、績效評估（績效考評）、薪酬方案。
但是這樣一來，問題就出來了，如果企業的工作說明書做得很粗糙的話，怎麼才能夠用於崗位分析？很多企業沒有工作分析，沒有績效考核，他們做的薪酬和以前就不會有太本質的區別。如果要想成為讓企業的薪酬管理有一個質的飛躍，有一個科學的體系，一定要把這三個結合起來做。
崗位評價有三大經典方法：排序法、要素記點法，第三個叫歸類分級法。事實上歸類分級還不單純是一個崗位評價的方法，它是一個完整的體系。
1.適用範圍
排序法往往適合於小公司，十幾個人，二十幾個人、幾個人的公司，用排序法就夠了。
2.排序法步驟
①工作分析——獲取職位薪酬要素信息
首先對員工的工作進行分析，比如他是做什麼工作的，任職條件是什麼，對學歷、技術、經驗等等有什麼要求，這是獲取職位薪酬要素的重要信息。
②選擇薪酬要素
做完工作分析之後，我們心裏面也有了一些薪酬要素，比如這個崗位的責任承擔得最大，崗位的貢獻大或小不一樣，崗位要求的難度不一樣，一定是有些要素的。事實上我們也要列出幾個要素出來，可以簡單一點，這個要素怎麼列，也要基於崗位說明書的模板，列完之後，我們綜合一下。總經理工作責任最大，工作強度很高，影響很大，貢獻很高等等。把這些要素列完之後再評價。
③對職位進行排序（評價）
比如公司裡有15個人，15個人中總能找到出來一個最值錢的崗位和最不值錢的崗位。剩下的13個崗位裡面，再找最值錢的排在第二位，找到一個最不值錢排到倒數第二位。一直排完這15個人。
④選擇等級參照物
我們把第一第二第三，一直評價到第十五名之後，剩下就是該給他們錢了。
那麼，我們怎麼知道總經理或股東該給多少錢，中間的部門經理該給多少錢？這時候就要做一個市場薪酬調查，類似的崗位裡面，工資水平是多少，再找幾個典型的崗位做薪酬調查。調查完了就會覺得很靠譜，這樣進行一次、二次，甚至做第三次調查，三次調查數值可能不一樣，就取一個平均值，三個相加除以三，也可以加權平均。最後可以取平均值，也可以取一個高點值，作為該崗位的薪酬。
⑤調整排序結果
根據薪酬調查的結果，我們再對崗位重要性和價值進行重新排序，得出標準職位的重要程度順序表，如下圖。具體的薪酬最後老闆由老闆拍板決定。
這個排序法的優點是：簡單，快捷，成本低；缺點是它只適合於小型組織。
前面提到管理崗位的薪酬要素包括知識、經驗、創新能力、體力等等，在這些諸多要素裡面，我們通過對這些要素進行評價，看各個管理崗位的價值到底值多少錢，並且這個是定量的。要素計點法有以下幾個步驟：
1.賦予管理崗位不同的要素一個權重
首先，我們可以賦予管理崗位不同的要素一個權重，比如知識對於管理崗位來說是重要的，我們給它15%的權重；經驗也比較重要，給10%的權重；創新能力是15%的權利，因為創新在中國目前的環境之下，還沒有一個統一的模式，創新尤其顯得格外重要，所以創新的權重也比較高；其他的體力、注意力、集中的程度等等，佔的比重小。總之，事先給每一個要素賦予一個權值，賦完了之後，加起來再反反覆覆的調，等於100%。每個企業的權重是不一樣的，各個企業可以根據自己的情況形成權重。
2.賦予管理崗位不同的要素一個分值
除了權重之外，還要賦予它一個分值。比如所有的權重的滿分值是500分，然後在具體的每一個薪酬要素上分出等級。同樣的管理崗位，總經理、行政經理對知識、經驗的要求也不一樣，所以每一個薪酬要素要分級，我們分成五級，有的企業分成七級，也可以的。在五級裡面，每一個級別賦予不同的分值，比如在知識這塊，一級是15分，二級是30分，三級是45分，採取等差累加制。對於經驗這塊，也賦予了不同的分值，一級是10分，二級是20分。創新能力也一樣。總之，我們對每一個薪酬要素事先分成五個級別，每一個賦予一個分值。
3.對每一項薪酬要素事先給它一個定義
另外，對於每一項薪酬要素，我們事先要給它一個定義。比如知識要素，我們事先就可以給它一個定義。比如一級只要具備高中或職高的學歷，或者是接受了相當培訓能力的方可勝任。二級是需要具有中專或大專的學歷，或者是受到了相當的培訓。三級是：需要具有大學本科的學歷。四級：有的需要碩士，有的需要博士，這個是對知識的評價。定義好了之後，我們再回過頭來反覆調分值，要核算。
對於研發或技術副總這樣的管理崗位，在知識這一項，分成四級，60分。對於經驗這一塊，分幾個級別，第一級別是：他需要具有單一領域的或者項目的一般專業經驗，一年以內的工作經驗。第二級別是：具有較深入的專業經驗，或者稍廣泛的職務經驗，具有一到兩年的同崗位或者相近崗位工作經驗。第三級別是，具有單一領域專家的經驗。第四是：具有跨領域的工作經驗，具有五到八年的崗位或者相近崗位的工作經驗。很多人選四級。可見在創新能力這塊，對他的要求還比較高，需要對現有的方法做重大改進，需要進行企業級的廣泛的調查和分析，包括企業外、內部的較難攻克的，他的創新能力要達到很高程度才能夠勝任技術副總這個職位。
4.對比定義，打分
總之，事先做好定義，然後對比定義，每一個評價委員會的成員都給他打分，最後形成一個最終的分數，比如425分。那麼，這麼多人給他打分，打的分數也不一樣，到底是以誰的分數為準？一般是去掉一個最高分，去掉一個最低分，然後平均處理。因為薪酬評價太敏感了，可能評價人有自己的個人考慮在裡面，所以為了避免這些情況出現，或者減少這個影響，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的分數做平均處理，通常情況下做加權平均。
那麼，如果選擇加權平均，問題又出現來了，到底給誰的權重大？這又牽涉到評價委員會由誰構成的問題，對於技術副總這樣的崗位，評價者應該是總經理、生產副總、市場部經理、總監或副總、財務經理、人力資源總監、專家等人員一起參加。這裡面，往往有一些關鍵的崗位，比如董事長是個特殊崗位，可以把董事長的權重變成3，1分頂3分，而把別人的權重等比例的減少，或者有的企業給董事長加權，把專家加權，這樣形成最終結果。
一般來講，評價委員會的成員有兩類人：第一類人是各個崗位的評價他都參與的，比如人力資源總監或人力資源經理或薪酬專員，他都得參與。有時管理顧問公司的人也要參與。這些人往往構成一個核心委員會，有的把它叫常務委員會或工作小組、績效小組、薪酬小組。另外一個是相關的崗位的人員。評價人員的選擇很重要。選擇不同的人，結果會有很大的差別，一般選擇奇數，人數不要太少，太少了權重太集中，稍微的分散一點，9個到 11個為好， 7個也可以。評價完了之後，對於評價的結果往往還應該有個匯總和統計。
比如對財務總監的評價，有11個人參加評價，每一個人都給他打分，打完分數之後匯總到一張表裡面，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的9個分裡面，給他做一個加權平均，最後得出這個人的薪點值是685分。對其他也是一樣，都先單獨打分再匯總，每一個不同的崗位都有一個分數。
5.把薪點值轉化成錢
得出來的分數，還只是一個薪點值，不是錢。那麼，怎樣把這個薪點值轉化成錢呢？就要經過計算，就要把公司要發的所有的薪酬的總額、總數加起來，作為分值相除。我們實施這個新的方案之後，往往公司發的總的薪酬額度要增加。一般來說，在準備加薪的時候，實施這個新的薪酬方案效果會好一點。因此，把總的每一個崗位的薪點值加起來作為分母，等於每一個薪點值值多少錢，這個數叫薪點價值，再乘以每一個崗位的薪點值，就等於該崗位拿多少錢。
每一個崗位多少錢計算出來後，是不是可以馬上作為薪酬方案來加以發放呢？不是，還需要對這個方案做一個微調或調整。由董事長為首的一批人進行調整，一個是董事長本人，另外一個是專家，可能是人力資源總監，也可能是外來的專家。這個調整有的時候是微調，有的時候是大調，如果前期董事長參與很少，跟他溝通不夠的話，有可能這個調整很大，甚至完全否定都有可能的。所以，整個薪酬管理的過程董事長都應該參與，所有者也應該參與。